Perché Devi Fondare Ogni Sforzo Relativo alla DEI Sui Dati

Ho iniziato nell’istruzione superiore, collaborando con il personale e i dirigenti su come sostenere in modo più efficace studenti e altri collaboratori provenienti da comunità marginalizzate, e poco dopo ho avviato una mia attività di consulenza, che ancora oggi dirigo.

È stato intimidatorio fondare la mia attività così all’inizio della mia carriera, ma ero motivata dal desiderio di portare un nuovo approccio al lavoro DEI centrato sui dati, con risultati misurabili, perché gran parte del lavoro nel settore quando ho iniziato era ancora incentrato su buone intenzioni e impegni astratti.

Nel tempo, i servizi che offro sono evoluti man mano che perfezionavo la mia metodologia e il mio approccio, e sono grata di essere oggi una professionista a cui le persone si rivolgono per orientamento e per trasformare le buone intenzioni in veri progressi.

Si dice spesso che i nostri errori siano i nostri migliori insegnanti. Puoi condividere la storia dell’errore più divertente che hai fatto agli inizi e che lezione hai imparato?

Questa è imbarazzante. Nonostante vivessi nella Silicon Valley, all’inizio sapevo pochissimo delle aziende tecnologiche, della cultura tech e del gergo tecnico quando ho iniziato a occuparmi di DEI. 

Questo significava che la prima volta che ho sentito la parola “stand-up” (riferita alla pratica comune delle riunioni quotidiane tra dipendenti per discutere di ciò a cui stanno lavorando) è stato durante un’intervista individuale con un dipendente per capirne meglio le esperienze. 

Durante la chiacchierata iniziale, ho chiesto al dipendente a cosa si fosse dedicato quella giornata e mi ha detto: “Sono appena tornato dal nostro solito stand-up.” Non sapendo che il termine potesse significare altro, ho preso nota e ho commentato: “Non sapevo che questa organizzazione avesse inserito la stand-up comedy come parte della sua cultura!” 

Il mio intervistato mi ha guardato per diversi secondi imbarazzanti prima di dovermi spiegare cosa fosse davvero uno stand-up quotidiano, e io ho cancellato velocemente la mia nota con la faccia tutta rossa.

La lezione che ho imparato: gli errori sono umani, e vedere che anche io sono imperfetta può aiutare i miei intervistati a sentirsi più a proprio agio nell’essere vulnerabili con me. Il mio fraintendimento non ha avuto nessuna conseguenza sull’intervista, anzi ha permesso al mio interlocutore di aprirsi di più, vedendomi come una persona che sta cercando di conoscerli davvero, invece che una consulente serissima pronta solo a raccogliere informazioni. 

Nessuno di noi riesce a raggiungere il successo senza un po’ di aiuto lungo la strada. C’è una persona in particolare a cui sei grata e che ti ha aiutato ad arrivare dove sei?

Uno dei miei primissimi clienti era la dirigente di un’organizzazione che mi ha chiamata per facilitare alcuni importanti corsi di formazione per il personale.

Questa persona comprendeva il valore del mio lavoro e, ad oggi, è l’unica che, dopo che le ho comunicato la mia tariffa per la sessione, si è rifiutata di pagarmi a meno che io non aumentassi il mio compenso. 

Mi ha aiutata a capire che il mio lavoro valeva per i clienti molto più della logica sbagliata che stavo usando, cioè calcolare la mia (all’epoca molto bassa) tariffa oraria per la durata dell’intervento. 

L’insistenza gentile ma ferma di questa leader sul fatto che dovessi chiedere quanto valevo mi ha dato la fiducia necessaria per continuare a trovare successo come imprenditrice. 

Puoi condividere con noi la tua citazione preferita sulla “lezione di vita”? Puoi dirci perché è significativa per te? 

“Non essere un eroe; sii parte di una comunità eroica.”

Anche se il lavoro che fai è la cosa più importante nella tua vita, vederti come una persona sola nel percorso è un modo sicuro per arrivare al burnout. 

Prenditi il tempo di investire in una rete di sostegno e in una comunità professionale di cui sia orgoglioso di far parte: ti sentirai più motivato e autorizzato a svolgere il tuo lavoro e ti darai anche più il permesso di riposare e fermarti quando ne hai bisogno.

Ripensando alla tua carriera, che cosa diresti alla te stessa più giovane?

 Stai facendo il lavoro che va fatto. Continua così—ma non dimenticare di fare amicizia e di creare collegamenti nel tuo percorso, e soprattutto di dedicare spazio anche alla tua guarigione personale. Sei già una gran lavoratrice, ma questo non deve per forza definirti. Sei molto più del tuo lavoro! 

Quali sistemi hai per garantire che il tuo ambiente di lavoro sia il più inclusivo possibile?

Come consulente, il mio ambiente di lavoro è piuttosto snello! Solo io e qualche collaboratore. Anche in questo caso, cerco di assicurarmi che le persone del mio team siano supportate con ciò di cui hanno bisogno per avere successo e sentirsi sostenute dal lavoro. 

Alcune pratiche che utilizzo per raggiungere questo obiettivo includono: 

• Invitare il contributo su tutte le decisioni principali che potrebbero influire sul lavoro dei membri del mio team 
• Contattare proattivamente una volta al mese circa i membri del mio team per verificare flusso di lavoro, processi ed esigenze, per vedere se ci sono miglioramenti che potrei apportare 
• Revisione periodica dei processi operativi e delle pratiche dell’organizzazione con il contributo del team, per verificare se vi siano aggiornamenti da apportare al fine di lavorare in modo più inclusivo e rispettoso. 

Misurare regolarmente i risultati ci permette di valutare il reale successo delle nostre iniziative per migliorarle, mentre la misurazione di metriche di vanità può portarci a una falsa sensazione di sicurezza—credendo di fare veri progressi quando, in realtà, non è cambiato nulla.  

In base alla tua esperienza e al tuo successo, quali sono i tuoi cinque principali consigli per creare ambienti di lavoro più inclusivi?

1. Condividere il potere con chi è maggiormente escluso dallo status quo e lavorare insieme a loro per costruire un'organizzazione migliore. Ho collaborato con un cliente che ha scoperto che molte sue dipendenti donne, persone nere, latine, asiatiche, indigene, con disabilità, ebree, musulmane e/o LGBTQ+ si sentivano escluse dai processi decisionali. Hanno quindi creato un comitato consultivo di volontari appartenenti a queste comunità e sviluppato un processo decisionale standard che coinvolgesse questo gruppo come fonte chiave di feedback e orientamento per tutte le decisioni aziendali di rilievo che riguardano i dipendenti. 

2. Porta la pratica dell’inclusività nella quotidianità operativa per costruire un senso di responsabilità condivisa. Invece di affidare solo a un responsabile DEI o a pochi gruppi di dipendenti volontari il compito di creare un ambiente di lavoro più inclusivo, trasforma questo obiettivo in responsabilità specifiche per ogni ruolo, in modo che siano più concrete e rilevanti per ciascun dipendente. Ogni manager dovrebbe avere responsabilità specifiche per far sentire i membri del proprio team supportati, rispettati e valorizzati. I designer di prodotto dovrebbero avere responsabilità specifiche per progettare prodotti inclusivi e accessibili. I professionisti della comunicazione dovrebbero impegnarsi a comunicare a nome dell’organizzazione in modo ampiamente inclusivo.  

3. Affronta gli interventi di cambiamento organizzativo relativi all’inclusione con la stessa serietà e gli stessi processi di qualsiasi altro miglioramento aziendale. Ho lavorato con un team di leadership che, insieme ai professionisti interni DEI, ha tradotto il lavoro DEI nello stesso processo utilizzato per i miglioramenti operativi, consentendo così una reale allocazione di risorse, budget, pianificazione dei progetti e responsabilità, alla pari delle altre attività operative. 

4. Misura i risultati. Nel tentativo di migliorare l’inclusione, è fondamentale misurare ciò che conta davvero: i risultati che dimostrano un autentico senso di inclusione, anziché le sole intenzioni di includere. Ho visto organizzazioni che misurano “presenza agli eventi” ed “entusiasmo dei leader” per valutare il successo delle iniziative di inclusione, ma non valutano la percezione di rispetto dei dipendenti, il senso di appartenenza, la fiducia nel chiedere aiuto e altri indicatori importanti. Misurare regolarmente i risultati consente di capire il reale successo delle nostre iniziative, mentre limitarsi a metriche di vanità può illuderci di fare progressi quando, invece, non si sta cambiando nulla.  

5. Integra ogni sforzo di inclusione all’interno della missione, dello scopo, dei valori e delle operazioni principali dell’organizzazione. Ho lavorato con molte organizzazioni non solo per scrivere dichiarazioni di missione legate alla DEI, ma anche per rendere operativi questi principi nelle pratiche e nelle operazioni di ogni reparto, integrarli nei processi fondamentali come la formazione della leadership, le promozioni e la risoluzione dei conflitti, e garantire che si riflettano nel modo in cui l’organizzazione svolge il proprio lavoro e si relaziona con clienti e partner. Ciò richiede che chi guida l’organizzazione sia in grado di promuovere il cambiamento e articolare l’interconnessione tra inclusione (e iniziative DEI nel loro complesso) e il proprio scopo fondamentale.  

Le aziende devono impegnarsi a basare ogni iniziativa legata alla DEI sui dati, sia qualitativi che quantitativi, analizzando risultati importanti come il benessere, la mobilità sociale, l’empowerment, l’efficacia, il senso di appartenenza, il coinvolgimento e molti altri.

Quali sono alcuni errori comuni che vedi fare alle aziende mentre cercano di diventare più inclusive?

La maggior parte degli errori commessi dalle organizzazioni riguarda l’incapacità o la mancanza di volontà di misurare e impegnarsi realmente a cambiare i risultati. Alcuni errori comuni sono:

1. Delegare il lavoro sull’inclusione a volontari non retribuiti invece di trattarlo come un pilastro fondamentale del brand e delle attività dell’organizzazione—ciò porta a burnout, incoerenza e risentimento per la mancanza di supporto e risorse formali.

2. Utilizzare esclusivamente interventi a breve termine e superficiali, come corsi di formazione una tantum, celebrazioni o eventi con relatori, nel tentativo di ottenere un impatto duraturo o un cambiamento profondo dell’organizzazione.  

3. Cercare “best practice DEI generali” da applicare senza tener conto del contesto, invece di selezionare, personalizzare e attuare iniziative pensate specificamente per la sfida che si vuole affrontare e il contesto in cui si opera.

Per evitare questi problemi, le aziende devono impegnarsi a basare ogni sforzo legato alla DEI sui dati, includendo sia quelli qualitativi che quantitativi, analizzando risultati importanti come benessere, mobilità verso l’alto, abilitazione, efficacia, senso di appartenenza, coinvolgimento e molti altri.

Questi dati possono diventare la pietra miliare della loro strategia DEI e delle iniziative ideate per attuarla. Se i dati mostrano un miglioramento? Dovrebbero continuare sulla stessa strada. Se i dati non mostrano miglioramenti o indicano un regresso? Dovrebbero ripensare i loro sforzi, invece di insistere con iniziative che non funzionano.   

Come misuri l’efficacia dei tuoi sforzi DEI?

Ogni iniziativa o pratica DEI dovrebbe essere progettata per generare un risultato desiderato. Ad esempio, un’iniziativa per introdurre un congedo parentale retribuito per i genitori dovrebbe mirare a garantire che i risultati lavorativi per i neo-genitori non siano peggiori rispetto ai colleghi. 

Per misurare l’efficacia di questo sforzo, identifica innanzitutto quali risultati specifici utilizzerai per monitorare le tue iniziative. In questo esempio, potrei scegliere benessere, coinvolgimento, permanenza e promozione. Possiamo poi approfondire ciascuno con ancora più specificità.

Benessere potrebbe essere misurato tramite l’autovalutazione dei dipendenti con sondaggi che chiedono informazioni sulla loro salute mentale e fisica e sui livelli di stress. Potremmo anche utilizzare altre metriche, come il numero di giorni di malattia presi dai dipendenti in un determinato periodo di tempo. 

Una volta definiti quali metriche sono importanti per noi e dopo aver stabilito un piano per raccoglierle, effettuiamo una misurazione prima dell’avvio di una nuova iniziativa DEI (per raccogliere dati sul nostro punto di partenza), quindi raccogliamo periodicamente altri dati durante il corso della nostra iniziativa DEI. 

Ad esempio, potresti includere domande legate al benessere nel sondaggio aziendale annuale e porre almeno una domanda a risposta aperta sull’efficacia della nuova politica di congedo parentale. 

Se dopo un anno il divario nei punteggi di benessere tra i neo-genitori e gli altri dipendenti si riduce e i dati qualitativi attribuiscono a questa nuova politica un contributo al miglioramento, puoi concludere che i tuoi sforzi sono stati probabilmente efficaci nell’aumentare il benessere dei neo-genitori. 

Ci sono altre organizzazioni che ammiri per il loro approccio alla DEI?

Ce ne sono diverse! Due che mi vengono in mente sono Foley & Lardner, uno studio legale, e CultureAmp, un’azienda di tecnologia HR. Entrambe sono guidate da responsabili DEI (rispettivamente Alexis Robertson e Aubrey Blanche) che adottano un approccio fortemente orientato ai risultati e guidato dall’analisi dei dati nei loro sforzi DEI. 

La combinazione di esperti competenti, approccio orientato ai risultati e una cultura aziendale allineata alla realizzazione di progressi misurabili consente a queste organizzazioni di articolare e comprendere i propri punti di partenza, sviluppare e realizzare modalità innovative per progredire attingendo alla ricerca d’avanguardia, e di valutare costantemente, ricalibrare e imparare dai propri sforzi. 

Come possono le organizzazioni garantire che i lavoratori da remoto siano trattati allo stesso modo dei lavoratori in sede e abbiano pari accesso alle opportunità?

Molti manager hanno un forte pregiudizio contro il lavoro da remoto. La maggior parte non ha una formazione formale, conoscenze o competenze per gestire lavoratori remoti e svolge il classico “ruolo” stereotipato di supervisore—cioè, letteralmente, "supervisionare", osservare i dipendenti lavorare—da remoto. 

Alla luce di ciò, non sorprende che circa la metà dei leader aziendali semplicemente non si fidi che i lavoratori remoti svolgano il loro lavoro da casa; questa diffidenza li ha portati a imporre software di monitoraggio invasivo o richieste draconiane di ritorno in ufficio—nonostante la mole di prove che il lavoro da remoto sia altrettanto, se non più, produttivo rispetto al lavoro in presenza.

I pregiudizi individuali dei manager potrebbero essere lenti a cambiare, ma le organizzazioni possono interrompere i bias dei propri manager e prevenire la discriminazione implementando processi che si basano sui dati—non sulle sensazioni personali—per prendere decisioni importanti come promozione, valutazione, assunzione e licenziamento, e formando proattivamente i manager sulle modalità più comuni in cui questi bias si manifestano. 

Ad esempio, molte organizzazioni hanno opportunità uniche affinché i lavoratori dimostrino di essere pronti per una promozione, come progetti o incarichi di alto profilo. Questo tipo di attività viene chiamata glamor work, ma troppo spesso viene assegnata in modo fazioso, a dipendenti che piacciono ai manager e a persone che condividono le stesse identità sociali (razza, genere, classe, ecc.) dei loro manager, invece che a coloro che sono maggiormente idonei per l’incarico. 

Il bias di prossimità può influire anche sull’assegnazione di lavori di prestigio, portando i dipendenti da remoto a essere considerati meno frequentemente per questi incarichi di grande valore.    

Per affrontare il bias di prossimità in questa situazione attraverso processi, struttura e formazione, un’organizzazione potrebbe fare quanto segue: 

1. Invece di un'unica grande valutazione annuale, rendi i controlli frequenti e il feedback regolare una parte normale del ciclo aziendale, per facilitare ai manager la condivisione di feedback bidirezionali con tutti i loro collaboratori diretti, sia in presenza che a distanza.
2. Esprimi chiaramente la posizione dell’organizzazione sul lavoro da remoto—idealmente, che sia altrettanto prezioso, importante e produttivo quanto quello in presenza, e che un ambiente di lavoro ibrido dia spazio a tutte le modalità lavorative senza pregiudizi—e forma tutti i manager su come gestire il lavoro ibrido. La formazione può includere argomenti che vanno da come facilitare riunioni ibride, come gestire i check-in 1:1 sia in presenza che da remoto, che tipo di lavoro è più efficace in presenza rispetto a quello da remoto, come facilitare la flessibilità e l’equilibrio lavoro-vita privata, e come utilizzare diversi strumenti e piattaforme di comunicazione.
3. Rendi equo il processo di assegnazione dei compiti più prestigiosi. Per prima cosa, definisci quali incarichi sono considerati di alto valore e analizza a chi sono stati assegnati in passato. Quindi, valuta l’utilizzo di un sistema a rotazione per garantire che tutti abbiano la possibilità di partecipare, creando una checklist di competenze che i manager devono compilare prima di fare le assegnazioni, o assegnando i compiti a un team invece che a una sola persona. Infine, riesamina periodicamente la distribuzione degli incarichi per notare i progressi ed eventualmente modificare la strategia. 

C’è una persona al mondo con cui ti piacerebbe avere un pranzo privato, e perché? 

Trovo sempre difficile rispondere a domande come questa! Le persone con cui ho apprezzato maggiormente pranzare e conoscermi meglio mi sono sempre state presentate in base all’interesse condiviso per costruire luoghi di lavoro migliori, combattere la discriminazione e l’ingiustizia, e progredire verso un mondo migliore. 

Invece di scegliere uno dei tanti nomi illustri che rispetto, estendo l’invito a chiunque leggerà questo messaggio e trovi stimolante l’idea di unire le forze per portare un po’ di bene nel mondo. 

Grazie Lily, ottimi spunti! Come possono i nostri lettori seguire meglio il tuo lavoro?

Pubblico principalmente su LinkedIn, e puoi anche saperne di più su di me e sul mio lavoro sul mio sito web e scoprire di più sulla mia metodologia nel mio libro, Deconstructing DEI: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right.