Non puoi imporre la fiducia nell’IA
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Divario di fiducia: L’adozione dell’IA spesso procede più lentamente della sua implementazione perché i dipendenti hanno bisogno di tempo per comprendere i cambiamenti e rinunciare al controllo a cui sono abituati.
Trappola dei fondatori: I fondatori possono costruire rapidamente con l’IA, ma una partecipazione limitata può lasciare le organizzazioni impreparate ad adottare i cambiamenti che ne derivano.
Sicurezza psicologica: I leader accelerano l’apprendimento quando normalizzano l’incertezza, ammettono i propri limiti e consentono ai dipendenti di mettere in discussione gli strumenti senza imbarazzo.
Resistenza utile: Domande ripetute ed esitazione possono mettere in luce lacune nella comprensione, nella fiducia o nella consapevolezza dei sacrifici richiesti da un nuovo processo.
Coinvolgimento equilibrato: Un cambiamento efficace offre ai dipendenti un contributo significativo senza permettere che una supervisione costante interrompa la sperimentazione e i progressi.
L'AI può avere un impatto all'interno di un'organizzazione più rapidamente di quanto l'organizzazione riesca a comprenderlo.
Compare un nuovo strumento. Nel giro di pochi mesi, i leader si aspettano che i dipendenti adottino l'AI e cambino il modo in cui lavorano. Wagner Denuzzo ritiene che questa aspettativa fraintenda il modo in cui le persone si adattano.
«Gli esseri umani non si fidano di ciò che non comprendono pienamente», ha affermato. «L'adozione è quindi graduale per sua natura.»
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Questa valutazione ha un peso maggiore quando proviene da Denuzzo rispetto a quando proviene dal dirigente medio in pensione. Prima di ricoprire ruoli nell'ambito dei talenti e della leadership presso IBM e Prudential, ha studiato e lavorato come psicoterapeuta abilitato. Ora vive in Portogallo e osserva con entusiasmo la transizione dell'AI, prestando però attenzione anche a ciò che le organizzazioni sottovalutano regolarmente riguardo al comportamento umano.
Una delle sue osservazioni più incisive riguarda i fondatori.
I fondatori sono persone intelligenti che non hanno pazienza di accompagnare gli altri fino al punto che hanno raggiunto.
L'AI rende questa tendenza ancora più rilevante. I leader hanno sempre più bisogno di meno persone per trasformare un'idea in un prototipo, un flusso di lavoro o un prodotto funzionante. Ma Denuzzo sostiene che aver bisogno di meno persone per costruire la tecnologia non significhi coinvolgere meno persone in ciò che viene costruito.
Questo crea una nuova trappola per la leadership. L'AI rende più facile per un piccolo gruppo arrivare molto lontano senza un'ampia partecipazione, creando l'illusione che il resto dell'organizzazione sia pronto a seguirlo.
L'implementazione procede più rapidamente dell'adattamento
Denuzzo descrive l'adattamento umano come un processo che attraversa diverse fasi di maturità. L'implementazione tecnica può avvenire rapidamente. L'integrazione emotiva, di solito, no.
Non è un invito a rallentare i programmi di AI finché tutti non si sentiranno a proprio agio. È un'argomentazione sulla sequenza.
Le organizzazioni possono installare uno strumento in una notte. Non possono sostituire istantaneamente le abitudini, le competenze e il senso di controllo costruiti intorno al processo che quello strumento modifica.
Denuzzo osserva che l'AI sta già costringendo le organizzazioni a lasciar andare processi che le persone erano abituate a controllare, osservare e completare autonomamente. Questo rende l'adozione più complessa dell'apprendimento di un nuovo strumento. Alle persone viene inoltre chiesto di rinunciare a modalità familiari di lavorare, di vedere come viene svolto il lavoro e di valutare se sia stato eseguito bene.
Una parte di ciò che appare come riluttanza ad adottare qualcosa di nuovo potrebbe essere il disagio di rinunciare a qualcosa di vecchio. I piani di implementazione tendono a essere molto più efficaci nell'insegnare il primo aspetto che nel tenere conto del secondo.
Le persone hanno bisogno di spazio per ammettere ciò che non sanno
È qui che Denuzzo entra nel concreto.
La sicurezza psicologica, secondo lui, non si crea con un modello o con un discorso di un dirigente. I leader stabiliscono norme che eliminano umiliazioni e giudizi. Riconoscono ciò che non sanno. Sanno ridere dei fallimenti precedenti. Danno alle persone lo spazio per esprimere un'idea senza sminuire l'esperienza di qualcun altro.
«È così che funziona l'apprendimento», ha affermato. «Le persone imparano meglio senza paura.»
Per l'adozione dell'AI, questo è di enorme importanza.
Se i dipendenti credono che ammettere la propria confusione li farà apparire obsoleti, nasconderanno la loro confusione. Se mettere in discussione uno strumento li fa apparire oppositivi, smetteranno di farlo. I leader ottengono così una conformità apparente, senza che alla base vi sia un reale apprendimento.
Denuzzo ha offerto un piccolo esempio tratto dal proprio lavoro. Quando i fondatori gli hanno chiesto di contribuire a sviluppare un'esperienza di leadership nell'AI, ha cercato di costruire sulle loro idee invece di smorzare il loro entusiasmo con le critiche. Questo esempio mostra come può essere il coinvolgimento senza sottrarre urgenza al lavoro. Le persone non hanno bisogno che ogni decisione venga rallentata per raggiungere il consenso, ma hanno bisogno di spazio sufficiente per mettere in discussione, contribuire e comprendere ciò che sta cambiando.
Denuzzo mette inoltre in guardia dall'errore opposto: coinvolgere così tanto le persone attraverso aggiornamenti e verifiche dei progressi che i leader finiscono per interrompere il lavoro che stanno cercando di sostenere.
C'è differenza tra monitorare le persone e dare loro spazio per elaborare il cambiamento. Il primo atteggiamento può trasformarsi in interferenza. Il secondo offre alle persone lo spazio per porre domande, ammettere ciò che non comprendono, mettere alla prova le idee e contribuire a determinare come viene effettivamente utilizzata la tecnologia.
Per questo vale la pena prestare attenzione alla resistenza, invece di limitarsi a superarla. L'esitazione, le domande ripetute o l'attaccamento ai processi familiari possono rivelare lacune nella comprensione, nella fiducia o nella consapevolezza di ciò a cui il cambiamento chiede alle persone di rinunciare.
Nulla di tutto ciò significa che i leader debbano aspettare che tutti si sentano a proprio agio prima di agire. Significa che l'attrito stesso contiene informazioni.
Il fatto che la fiducia si sviluppi più lentamente delle capacità tecniche non è necessariamente un difetto della forza lavoro da aggirare con interventi ingegneristici. Può essere un segnale di ciò che l'organizzazione è pronta ad assorbire.
