Crisi di Fiducia: Le Faglie Culturali Dietro l’Ansia Americana per l’IA

L’Edelman Trust Barometer 2025 colloca gli Stati Uniti tra le cinque grandi economie meno fiduciose del mondo, con un punteggio d’indice di fiducia di 47 su 100. A completare il gruppo sono Giappone, Germania, Regno Unito e Francia.

Il 61% degli intervistati a livello mondiale riferisce di provare un moderato o alto senso di risentimento, definito come la convinzione che governo e imprese servano interessi ristretti mentre la gente comune fatica. Negli Stati Uniti la situazione è ancora più netta: tre volte più americani rifiutano il crescente impiego dell’IA rispetto a chi lo accoglie, 49% contro 17%.

Questi numeri non descrivono una popolazione confusa dalla tecnologia. Descrivono una popolazione che ha visto per generazioni i leader aziendali promettere troppo e mantenere poco, e ora vede nell’IA il prossimo veicolo di quel ciclo.

I dati sul lavoro lo confermano. Il TrustID Index di Deloitte ha registrato un calo del 31% nella fiducia verso l’IA generativa fornita dalle imprese tra maggio e luglio 2025. La fiducia nei sistemi di IA agentica, cioè sistemi che possono agire autonomamente invece di limitarsi a dare raccomandazioni, è crollata dell’89% nello stesso periodo.

I lavoratori non valutano la tecnologia per i suoi meriti tecnici. La valutano in base a chi la controlla e a ciò che queste persone hanno fatto con il potere in passato.

L’indagine lampo dedicata all’IA di Edelman, condotta in cinque nazioni alla fine del 2025, ha rilevato che i dipendenti sono 2,5 volte più motivati ad abbracciare l’IA quando sentono aumentare la sicurezza del proprio impiego. Due su tre tra chi non si fida dell’IA hanno dichiarato che l’adozione viene avvertita come imposta, non volontaria. E quando è stato chiesto di chi si fidano per dire la verità sull’IA, i lavoratori hanno scelto i colleghi rispetto a CEO o leader politici con un rapporto di due a uno.

Quest’ultimo dato rappresenta una silenziosa accusa. I lavoratori non vogliono sentir parlare di IA dal top management. Vogliono sentirne parlare da qualcuno che siede accanto a loro e che non ha nulla da guadagnare a manipolare il messaggio.

Un altro tipo di paura

Confrontiamolo con l’Europa. Anche gli europei non sono particolarmente entusiasti dell’IA. Sia la Germania che il Regno Unito si trovano nell’ultimo gruppo dell’Indice di Fiducia. Ma i lavoratori europei operano in un quadro strutturale fondamentalmente diverso. Alcune differenze chiave:

• L’AI Act dell’UE regolamenta le applicazioni IA ad alto rischio nell’ambito lavorativo
• I consigli aziendali danno ai dipendenti una voce formale su come viene introdotta la tecnologia
• Paesi come Germania e Francia richiedono consultazioni prima di licenziamenti di massa
• La Confederazione Europea dei Sindacati sta spingendo per una direttiva specifica sui sistemi algoritmici sul lavoro, con inclusa la supervisione umana obbligatoria per le decisioni guidate dall’IA e il diritto alla contrattazione collettiva sull’adozione.

L’UE sta anche lavorando a quella che i policy advisor chiamano una “AI Social Compact”, una cornice legata al Fondo Sociale Europeo per supportare i lavoratori con sussidi al reddito, riqualificazione e transizione lavorativa durante le fasi di grande cambiamento dovuto all’IA. Il Fondo europeo di adeguamento alla globalizzazione offre già un modello, sebbene sottofinanziato, per aiutare i lavoratori espulsi a rimettersi in piedi.

Niente di tutto ciò significa che i lavoratori europei siano tranquilli riguardo all’IA. Ma la loro ansia prende una forma diversa. Temono la sorveglianza, la privacy dei dati, l’invadenza delle aziende. Canalizzano la preoccupazione attraverso strutture di regolamentazione e contrattazione collettiva che, seppur imperfette, danno loro voce in capitolo. Quando un lavoratore tedesco sente dire che l’IA potrebbe cambiare il suo ruolo, può ragionevolmente aspettarsi che qualcuno nel governo o nel sindacato abbia almeno considerato cosa accade dopo.

I lavoratori americani non hanno aspettative simili. Le poste in gioco sono strutturalmente più alte negli Stati Uniti, dove l’assicurazione sanitaria è legata all’occupazione. Perdere il lavoro non significa solo perdere il reddito: significa perdere tutta la rete di sicurezza.

Negli Stati Uniti, il rapporto di lavoro at-will è la regola. I tassi di sindacalizzazione sfiorano i minimi storici. Non esiste un quadro federale che disciplini l’IA sul posto di lavoro. Quando un lavoratore americano sente dire che l’IA potrebbe cambiare il suo ruolo, la domanda ragionevole è: e dopo? Chi mi raccoglie?

La risposta, sempre più spesso, è nessuno. E i lavoratori lo sanno bene.

Il datore di lavoro come ultima rete di sicurezza

Ed è qui che la storia si fa complessa per i leader che leggono questo articolo. Anche se la fiducia in governo e media crolla, i datori di lavoro restano l’istituzione più fidata negli Stati Uniti.

L'indagine sui dipendenti di McKinsey del 2024 ha rilevato che il 71% dei lavoratori si fida del proprio datore di lavoro nell’implementare l’IA in modo etico, una percentuale più alta rispetto a quella accordata alle università, alle grandi aziende tecnologiche o alle startup. I dati Edelman mostrano che il 66% dei dipendenti si fida che il proprio datore di lavoro faccia la cosa giusta. Questa percentuale si mantiene costante tra fasce d’età, genere, reddito e orientamento politico.

Ma questa fiducia è fragile. A livello globale, la fiducia nei datori di lavoro è scesa di 3 punti nel 2025, il primo calo significativo da quando i datori di lavoro hanno raggiunto il primo posto nel 2021. Inoltre, la fiducia non è distribuita in modo uniforme. Edelman ha riscontrato una differenza di 13 punti tra i lavoratori appartenenti ai quartili di reddito più basso e più alto. Il 65% degli americani del quartile di reddito più basso crede che l’IA li lascerà indietro. La metà degli intervistati a reddito medio si sente allo stesso modo.

Whitney Munro, CEO e Fondatrice di FLEX Partners, vede tutto ciò accadere in tempo reale. Dice:

Nelle organizzazioni che assistiamo, gli esiti dell’adozione dell’IA nei diversi settori sono quasi perfettamente correlati ai livelli di fiducia preesistenti tra leadership e personale.

Dove i dipendenti hanno percepito una comunicazione onesta durante precedenti periodi di cambiamento, sono più ottimisti e disposti a dare una chance all’IA. Dove invece è accaduto l’opposto, ossia decisioni prese nel vuoto senza alcuna comunicazione, l’IA diventa ciò che lei definisce “un parafulmine di conflitti”.

È in questi casi che i dipendenti iniziano a chiedersi se l’implementazione riguardi davvero la produttività o la riduzione del personale, e iniziano a sentirsi sacrificabili.

Le persone che si trovano nel mezzo di questa tensione sono i vice presidenti, i direttori e i manager senior incaricati di trasmettere il messaggio verso il basso.

Kelly Meerbott, coach di leadership, CEO di You Loud and Clear e speaker TEDx sulla sicurezza psicologica, li descrive come "ammortizzatori umani" tra le priorità dell’alta dirigenza e la realtà vissuta dalla forza lavoro.

Sono esausti," dice. "Dal dover tradurre i messaggi degli executive in qualcosa in cui i loro team possano realmente credere. E quando questi leader intermedi non credono loro stessi nel messaggio, l’intera catena della fiducia crolla prima ancora che l’IA raggiunga il lavoratore in prima linea.

Il modo in cui un CHRO o un COO gestirà questa tensione nei prossimi due anni definirà se l’IA diverrà un esercizio di costruzione della fiducia o la rottura definitiva.

I dati Edelman offrono un indizio su ciò che funziona. La comunicazione tra pari sull’IA è circa due volte più efficace rispetto ai messaggi dall’alto verso il basso. L’adozione volontaria supera le implementazioni obbligatorie. E il singolo fattore più potente di fiducia nell’IA è l’esperienza personale, in particolare l’esperienza di vedere l’IA realmente aiutare qualcuno a svolgere meglio il proprio lavoro.

Il che significa che la strada da seguire riguarda meno le presentazioni strategiche e più l’esperienza quotidiana del lavoro. La persona che lavora nel magazzino o nell’ufficio vendite regionale crede che lo strumento di IA appena introdotto dall’azienda, sia per i compiti quotidiani che per i processi di valutazione delle prestazioni, sia davvero pensato per migliorare la sua vita? Oppure pensa che sia lì solo per costruire un motivo valido per eliminare la sua posizione entro diciotto mesi?

La tecnologia non risponde a questa domanda. Lo fa la relazione tra lavoratore e datore di lavoro. E in un Paese in cui la fiducia nelle istituzioni è in declino da decenni, quella relazione si sta facendo carico di un peso per cui non era stata pensata.

La fiducia segue le persone, non le piattaforme

Le ricerche evidenziano un modello che dovrebbe indicare una direzione ai leader. La fiducia nell’IA non parte dalla tecnologia stessa. Segue una logica più tradizionale, più umana.

Le persone adottano ciò che si sentono abbastanza sicure da esplorare. Esplorano ciò che è già stato sperimentato da qualcuno di cui si fidano. E si convincono quando l’esperienza conferma ciò che è stato loro detto: che questo strumento è qui per aiutarli, non per sostituirli.

Questa sequenza merita di essere studiata, perché ribalta il modo in cui la maggior parte delle aziende affronta l’introduzione di nuove tecnologie. La prassi standard è dall’alto verso il basso: annuncio dei vertici, formazione su scala aziendale, metriche di adozione, integrazione nei processi.

Ogni passo di questa sequenza rafforza la dinamica di potere che i lavoratori già non si fidano. Comunica loro che l’IA viene imposta dall’alto, e non sviluppata insieme a loro. In un contesto in cui già due terzi dei contrari sentono che l’IA viene imposta, quella prassi non è solo inefficace. Sta accelerando il problema.

David Kolodny, co-fondatore dello startup studio Wilbur Labs, che dal 2016 ha costruito e investito in oltre 21 aziende tecnologiche, vive questa situazione dal lato di chi crea innovazione.

Una forte convinzione che ho, dopo tanti anni a lavorare con l’automazione, è che i fondamentali siano ancora importanti esattamente come lo sono sempre stati,” dice. “L’automazione richiede una messa a punto attenta, un controllo qualità rigoroso e un monitoraggio continuo e scrupoloso.

In altre parole, la corsa al lancio è il momento in cui la fiducia va a morire. “È di un ordine di grandezza più facile rompere la fiducia che costruirla,” aggiunge Kolodny, “ed è per questo che ci sono così tante persone restie verso la tecnologia.”

Munro sostiene che il cambiamento deve essere più fondamentale del semplice ritmo.

Non si può introdurre l’IA come una semplice implementazione tecnologica,” afferma. “Deve essere un cambiamento culturale.

Ciò significa che i leader devono prendere delle decisioni molto chiare:

• Dichiarare esplicitamente per cosa verrà utilizzata e per cosa non verrà utilizzata l’IA.
• Chiarire se la riduzione del personale fa parte della strategia a lungo termine, invece di lasciare che i dipendenti riempiano il silenzio con le loro peggiori supposizioni.
• Coinvolgere i team nei test iniziali in modo che facciano parte del processo e essere sinceri sui compromessi, invece di celebrare i guadagni di produttività che i lavoratori sospettano avvengano a loro discapito.
• Verificare che le proprie azioni siano allineate ai valori anche in tema di sorveglianza. Usare l’IA per un controllo "a tradimento" allontanerà immediatamente i dipendenti e confermerà tutte le paure che già avevano.

Ciò che suggeriscono i dati sulla fiducia alla base di tutto questo è quasi sorprendentemente semplice. Iniziare in piccolo. Permettere alle persone di aderire volontariamente. Trovare i lavoratori davvero curiosi, non quelli che fingono entusiasmo per il management, e dare loro spazio per sperimentare senza valutazioni continue.

Quando queste persone tornano e raccontano ai colleghi che uno strumento specifico ha fatto risparmiare loro due ore sulla stesura di un report o li ha aiutati a individuare un pattern che avrebbero potuto perdere, quella testimonianza pesa più di qualsiasi keynote perché arriva senza secondi fini.

Il Caso dell’Incertezza

I leader in posizioni apicali devono anche essere disposti a dire ciò che non sanno. I dati Edelman hanno rilevato che due terzi dei lavoratori nei paesi sviluppati credono che i leader aziendali non saranno pienamente onesti riguardo all’impatto dell’IA sui lavori. Questa aspettativa di disonestà è già radicata.

L’unico modo per interrompere questa dinamica è una trasparenza radicale su ciò che l’IA cambierà, cosa non cambierà e dove l’azienda davvero non ha ancora una risposta. Meerbott lo esprime ancora più direttamente.

Dì agli altri leader che sei confusa, o che non hai la risposta,” afferma. “Sconvolgili con la tua umanità.

Questo consiglio contrasta decenni di condizionamento dirigenziale, ma corrisponde esattamente a ciò che rivelano i dati sulla fiducia. La maggior parte dei dirigenti è addestrata a proiettare sicurezza. In questo contesto, la sicurezza appare come un trucco. Ammettere l’incertezza, accompagnandola con un impegno concreto a trovare soluzioni insieme ai dipendenti anziché dall’alto, è un atteggiamento più credibile di qualsiasi narrazione di trasformazione perfetta.

L’ansia verso l’IA negli Stati Uniti è un artefatto culturale, il risultato di una società che ha sistematicamente eroso le strutture che aiutano le persone a sentirsi sicure nei periodi di cambiamento. L’Europa ha costruito i guardrail prima che la macchina partisse. Gli Stati Uniti invece chiedono ai lavoratori di fidarsi del conducente mentre la macchina accelera, anche se il curriculum del conducente è, nella migliore delle ipotesi, discutibile.

Non credo che gli americani siano intrinsecamente più spaventati dall’IA rispetto agli altri,” afferma Munro. “Penso solo che siamo più scettici nei confronti di strutture di potere che non hanno dimostrato costantemente fiducia e reciprocità.

Quello scetticismo non è sorto dal nulla. È stato conquistato. E per i CHRO e i COO che affrontano questa fase, è l’ambiente operativo.

Ogni implementazione dell’IA, ogni decisione di automazione, ogni ristrutturazione della forza lavoro viene filtrata attraverso un deficit di fiducia che esisteva molto prima che qualcuno digitasse un prompt in ChatGPT. Riconoscere questo deficit è il primo passo. Colmarlo è il lavoro del prossimo decennio.