15 Migliori Pratiche per le Valutazioni delle Prestazioni + Modello

Mariya Hristova

on Jun 24, 2026

Le valutazioni delle performance sono spesso temute sia dai dipendenti che dai manager—e non senza motivo. Quando vengono svolte male, possono sembrare una semplice formalità, basata su feedback vaghi, obiettivi non allineati e tensioni improduttive, o peggio ancora, un attacco a sorpresa su tutto ciò che un dipendente ha fatto negli ultimi 6-12 mesi.

Quando eseguite correttamente, le valutazioni delle performance possono essere potenti. Aiutano a chiarire le aspettative, allineare gli obiettivi individuali con la strategia aziendale, celebrare i successi e aprire conversazioni significative sulla crescita e lo sviluppo. Con la giusta struttura e mentalità, le valutazioni delle performance possono trasformarsi da un rituale temuto in uno degli strumenti più preziosi nella cassetta degli attrezzi delle performance.

15 migliori pratiche per le valutazioni delle performance

La vera valutazione delle performance è solo la punta dell’iceberg e, come per la maggior parte delle cose, ciò che rende una valutazione davvero efficace è il lavoro preparatorio.

1. Chiarisci cosa vuoi ottenere

Il primo passo è valutare lo scopo delle valutazioni e stabilire con assoluta chiarezza cosa si vuole raggiungere.

Ecco alcuni esempi di domande da porsi e cosa considerare in ciascun caso:

Servono solo a fornire feedback e indicazioni?

Se questo è il tuo obiettivo, pensa a quale feedback sia davvero importante che le persone ricevano in queste valutazioni, che rappresentano dei punti di controllo ogni 6 o 12 mesi.

Il feedback regolare non dovrebbe essere riservato a queste sessioni, ma dovrebbe essere fornito regolarmente nei colloqui 1:1 con i membri del tuo team.

La cosa peggiore che puoi fare è dire al dipendente “Ehi, la cosa che hai fatto 3 mesi fa non è andata bene, ma ho aspettato la valutazione delle performance per dirtelo e rimproverarti, facendoti ottenere un punteggio più basso.”

Serviranno per assegnare bonus o aumenti e fornire una valutazione a supporto?

Se è così, sappi che i dipendenti potrebbero essere particolarmente preoccupati per il loro punteggio e vorranno capire nel dettaglio perché il risultato è quello.

Dopotutto, questo avrà un impatto sulla loro retribuzione/bonus. Vuoi affrontare questa discussione insieme alla valutazione delle performance o separatamente dopo il colloquio?

Serviranno per determinare chi mantenere o chi lasciare andare?

In questo caso, sii consapevole che ci sono due grandi rischi: 1) un calo del morale mentre le persone si preparano ad affrontare quella che equivale a una tornata di licenziamenti e 2) possibili dimissioni preventive.

Inoltre, come per il feedback regolare, chiediti perché questa persona non è stata lasciata andare prima se era evidente che non stava raggiungendo i risultati attesi.

Vuoi solo riflettere sul periodo o anche rafforzare le performance?

Se il tuo obiettivo è migliorare le performance, dovresti basare la valutazione sul feedback e sulle prestazioni precedenti del dipendente durante il periodo di riferimento, il che significa che dovresti aver osservato da vicino e annotato la sua performance e aver dato regolarmente feedback.

Sulla base di queste due componenti, dovresti preparare la tua valutazione in modo che sia un riassunto delle performance precedenti e, allo stesso tempo, sia più focalizzata sul periodo successivo e su come il dipendente possa puntare a fare ancora meglio.

Per un impatto massimo, assicurati che i suggerimenti per il miglioramento non siano semplicemente “Fai più vendite”, ma siano invece orientati verso quelli che hai riconosciuto come punti di forza e di debolezza del dipendente.

Un buon feedback motivazionale potrebbe essere qualcosa come:

“Sei molto bravo nella conversazione iniziale sui punti dolenti, empatico con i clienti—che è un grande punto di forza e i clienti spesso sottolineano la loro soddisfazione nell’interazione con te. Il tuo follow up però non è altrettanto forte, quindi creiamo insieme uno schema che ti aiuti a rafforzare la capacità di seguire le conversazioni che hai avuto per finalizzare la vendita.””

2. Rendi le valutazioni parte della tua strategia per le persone

Il processo di valutazione delle performance dovrebbe far parte del meccanismo di attuazione di una strategia per le persone, non solo perché “lo fanno tutti”.

Per renderlo parte integrante dell’intera strategia per le persone, occorre creare il processo di valutazione tenendo conto del resto della strategia, e viceversa.

Ad esempio, quando crei una valutazione delle performance, come questa influisce su assunzioni, onboarding, retribuzione e premi, e sulla pianificazione della successione?

A sua volta, come influiscono questi elementi sulla valutazione delle performance—dal sistema di valutazione o scala di valutazione che utilizzi a quanto spesso le esegui e quanto durano?

Ad esempio, se avete intenzione di effettuare una valutazione delle prestazioni ogni 6 mesi, ecco alcune cose a cui pensare:

Come influirà questo sul periodo di prova (se previsto)?
Tutti la faranno nello stesso momento oppure in base alla data di assunzione?
Qual è l’esito della valutazione—promozioni, aumenti di stipendio, bonus? Ogni 6 mesi oppure ogni 12 mesi, rendendo una delle due valutazioni più un check-in?
Se le promozioni sono ogni 6 mesi, come incide questo sulla selezione e sulla pianificazione della successione, dovete farlo più spesso che una volta all’anno? Probabilmente sì.

Se non integrate il vostro processo di valutazione delle prestazioni con tutto il resto, prima o poi vi ritroverete a dover affrontare il problema e dovrete risolverlo in fretta, il che può rendere la vostra strategia globale scollegata e solo una procedura da spuntare.

3. Chiarite le aspettative sulle prestazioni

“Le prestazioni dovrebbero essere misurate in tre aree: quanto bene un dipendente abbraccia e dimostra i valori fondamentali dell’azienda, in che misura contribuisce al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione e se ha raggiunto o meno gli obiettivi di sviluppo personale fissati per sé stesso.”—Eveline Brownstein, Direttore Risorse Umane, Stern Strategy Group

Idealmente, le aspettative sulle prestazioni dovrebbero essere chiarite già durante il processo di assunzione, con ulteriori perfezionamenti durante l’onboarding o quando un dipendente viene promosso.

Parlare delle aspettative sulle prestazioni nella fase di assunzione può sembrare molto prematuro, ma è il modo principale per garantire che qualsiasi attività di ricerca, colloquio e valutazione sia pertinente e corretta.

Le aspettative sulle prestazioni possono essere suddivise come segue:

Conoscenze, competenze e abilità (KSA)—questi sono gli elementi che il dipendente mette nel proprio lavoro per dare il meglio di sé. Spesso i dipendenti saranno forti in una competenza, arriveranno con alcune conoscenze ma dovranno acquisirne altre nel ruolo, ecc.
Risultati—alla fine le KSA dovrebbero portare al risultato. Che si tratti di un prodotto, una vendita o un’assunzione dipende dal ruolo e da ciò di cui l’azienda ha bisogno in quel momento.
Valori—Alcune aziende possono anche scegliere di includere i comportamenti come parte delle aspettative sulle prestazioni, ma devono essere gestiti con cura. Non volete valutare i dipendenti in base alla loro personalità, ma piuttosto sul “come” ottengono i risultati; ad esempio, se concludono una vendita ma contravvengono al valore aziendale di lavoro di squadra, ad esempio danneggiando un collega per ottenere la vendita, allora si tratterebbe di una questione da discutere.

Una volta concordato ciò che è importante, è il momento di formare i manager.

Sedetevi con il manager e analizzate tutto per assicurarsi che la posizione/il dipendente svolga effettivamente queste e solo queste KSA e risultati.

Se così non fosse, occorre modificare la job description o assegnare un nuovo titolo per valutare il dipendente in modo più accurato.

Il modo migliore per iniziare è stabilire le aspettative e documentarle. Quindi, dopo un periodo predefinito di 3-12 mesi, valutare le prestazioni rispetto alle aspettative. Ripetere e aggiornare quando necessario, ad esempio in caso di cambio ruolo o promozione.

Consiglio pratico: Create un vero sistema di valutazione per monitorare le prestazioni di certi ruoli e posizioni da confrontare con i nuovi assunti, le future valutazioni, ecc.

4. Coinvolgete davvero i manager

A volte i manager vedono le valutazioni delle prestazioni solo come un ulteriore onere amministrativo. Quindi, trovate un modo per rendere utile il processo anche per loro.

Che valore aggiunge? Come cambia la forma, la funzione o l’efficacia del prodotto? Se la risposta è che non lo cambia, non riuscirete a motivare i manager perché sarete voi ad averne bisogno, non loro (dal loro punto di vista).

Se il vostro processo di valutazione innesca un miglioramento continuo come la formazione, potete spiegarlo come il primo passo per dotare i manager di più strumenti (dipendenti formati), e creare così un maggior coinvolgimento.

Dovreste anche aver costruito relazioni abbastanza solide con i manager (o almeno con uno o due di loro) da poter chiedere apertamente e ottenere una risposta sincera.

Inoltre, lasciate spazio anche ai loro feedback! Per quanto impegno abbiate messo nella creazione di un buon processo di valutazione, non si sa mai da dove possano arrivare idee di miglioramento.

Alcuni team potrebbero aver bisogno di qualcosa di leggermente diverso da ciò che avevi immaginato.

Ascolta e intervieni (se non intervieni, non si preoccuperanno di coinvolgerti di nuovo). Se non hai ancora queste relazioni, non preoccuparti! Non c’è momento migliore per iniziare che adesso.

5. Sviluppa una scala di valutazione chiara

Questo può essere un argomento piuttosto controverso, tuttavia è necessario qualcosa per segnare le prestazioni e fornire un riferimento rapido per ulteriori valutazioni.

Ci sono aziende che scelgono la strada numerica e altre che preferiscono un approccio più qualitativo. Alcune combinano con una scala comportamentale.

Non esiste una soluzione miracolosa, né una regola universale, ad esempio che i valori numerici siano riservati alle grandi aziende. Devi decidere cosa funziona meglio per te.

Ecco alcune domande a cui rispondere per capire cosa potrebbe funzionare meglio per te.

Vuoi valutare solo la produttività/l’impatto o anche altri aspetti?
- Ad esempio puoi assegnare ai dipendenti un punteggio sulla produttività, uno sulle KSA (insieme o separati) e poi farne una media per ottenere una valutazione complessiva.
Se introduci una scala numerica superiore a 5, puoi spiegare con sicurezza la differenza tra due punteggi vicini in ogni caso (cioè non solo usando un esempio specifico ma anche uno generico)?

Raccomandato dagli esperti:

Mantienilo semplice!
- Puoi letteralmente avere 3 valutazioni: Al di sotto delle aspettative, In linea con le aspettative, Oltre le aspettative. Potrebbe essere sufficiente.
Livelli opzionali come Decisamente al di sotto delle aspettative e Eccellente possono essere aggiunti per coprire i casi estremi, uno dei quali dovrebbe portare davvero a un licenziamento.
Assicurati che le aspettative rimangano chiarissime per tutto il periodo della valutazione, così da evitare sorprese.

6. Riconosci successi alternativi

Abbiamo parlato molto di performance, impatto, KSA ecc., ma se vuoi veramente costruire un team, ci sono attività che i dipendenti possono svolgere e che non rientrano nelle definizioni rigide sopra citate.

Assicurati di valorizzare anche queste, perché alcune di esse rappresentano la colla che, almeno in parte, tiene unito il tuo team.

Non si tratta di incoraggiare i dipendenti, ad esempio, a trascurare il proprio lavoro o a sovraccaricarsi per svolgere il proprio compito, ma anche di organizzare uscite di team, formazione inter-team, ecc.

Non vorresti che una sola persona si facesse carico di tutto questo per la squadra, rischiando di esaurirsi, ma vuoi comunque riconoscere la tua gratitudine per il lavoro “extra-curriculare” svolto. Come sottolinea Elizabeth Harrin, Senior Project Manager presso Nuffield Health:

“Usa la valutazione per valorizzare il lavoro ‘nascosto’. Come manager di project manager, è facile identificare i grandi compiti e progetti che i miei colleghi hanno, ed è facile incentrare una valutazione su quelli.

Ma ci sono molte altre attività che vengono svolte e possiamo usare i colloqui di valutazione delle prestazioni per far sapere alle persone che il loro lavoro è stato riconosciuto.

Ad esempio, una delle mie colleghe sta facendo da mentore a un’analista attraverso un programma di formazione che dura un anno.

I membri del mio team hanno contribuito all’aggiornamento dei processi, riscritto template e checklist di gruppo e svolto altre attività che non erano ufficialmente tra i loro obiettivi dell’anno.

Riconoscere questo impegno dimostra che hai notato il lavoro emotivo o le attività che migliorano il morale e consentono al team di restare motivato.

Ricorda ai membri del team di annotare i loro successi durante l’anno.

Una delle mie collaboratrici ha ricevuto un bel feedback sulle sue prestazioni e le ho ricordato di aggiungerlo alla sua ‘lista delle evidenze’ per la valutazione di fine anno.

Non aveva ancora iniziato una lista per l’anno in corso. È qualcosa che faccio per me stessa ogni anno, probabilmente perché la mia memoria non è più come una volta e non ricordo cosa di buono ho fatto nei primi mesi dell’anno al momento della valutazione nel quarto trimestre.

Se hai un modello da condividere, invialo all’inizio dell’anno di valutazione, oppure ricordalo semplicemente ai membri del team invitandoli a raccogliere screenshot di email positive ricevute o ad annotare i loro risultati.”

7. Rendi il feedback rilevante, specifico, applicabile e orientato alla crescita

Questo richiede che i manager siano molto attivi e attenti alle loro squadre. Da notare che ciò non significa microgestione e controllo, ma semplicemente essere ben consapevoli di come sta andando il proprio team.

Nulla può allontanare di più le persone dal processo che ricevere un feedback generico e vago.

Se dovessi fare un'ipotesi, direi che la maggior parte del disinteresse verso il processo deriva dalla bassa qualità dei feedback. Vediamo ciascuno dei punti sopra nel dettaglio:

Rilevante—Parla delle cose che il tuo dipendente ha effettivamente fatto. Come le ha fatte - fagli capire che noti le cose e che ci tieni. Non parlare in termini generici o solo di argomenti di alto livello.
Specifico—Un feedback vago del tipo “devi fare meglio” o “lavora più velocemente” uccide la motivazione e la fiducia come poche altre cose. Dove sono stati lenti? Qual era la tua aspettativa e dove l'hai comunicata? In che modo esattamente possono migliorare?
Attuabile—il tuo feedback deve essere realmente utile quando serve, piuttosto che riguardare la personalità o aspetti su cui non possono intervenire. Ancora una volta, l'esempio su "diventare migliori" dovrebbe concentrarsi su cosa esattamente devono fare e su idee concrete su come migliorare.

Orientato alla crescita—significa che dovresti concentrare il riscontro su un futuro produttivo e su ciò che può essere appreso, non rimproverarli per ciò che hanno mancato durante il periodo di valutazione.

Suggerimento professionale

“Le valutazioni costruttive si concentrano sui dettagli: cosa è stato fatto bene, dove ci sono margini di crescita e come arrivarci. Incorporare esempi reali rende il feedback concreto, più comprensibile e facile da mettere in pratica. Ad esempio, invece di dire ‘Migliora la comunicazione’, un manager potrebbe suggerire: ‘Negli aggiornamenti di progetto, aggiungere un breve riepilogo all’inizio aiuterebbe gli stakeholder a cogliere subito i punti chiave.’”—Laura Maffucci VP, Head of Human Resources at G-P

8. Chiarisci lo scopo e gli esiti

Assicurati che sia i dipendenti che i manager conoscano molto bene scopo, impatto e conseguenze della valutazione delle prestazioni.

Se un dipendente ottiene un punteggio basso, cosa può aspettarsi, un PIP o un licenziamento diretto? Se invece ottiene un punteggio alto, riceverà una promozione o un aumento?

Fai in modo di sottolineare tutti questi aspetti sia ai manager che ai dipendenti e rendi accessibili e facili da trovare queste informazioni.

Le valutazioni delle prestazioni sono già un processo che può generare ansia, non lasciare che la mancanza di conoscenza del processo sia un ulteriore fattore di preoccupazione.

9. Crea una cultura più ampia di feedback continuo

In generale, ciò che funziona è quando i manager forniscono feedback e coaching regolari. Le valutazioni non sono altro che un’opportunità per osservare dall’alto, riflettere sulle conversazioni passate e pianificare il futuro. Da sole hanno pochissimo impatto, se non vengono inserite in una cultura di feedback continuo.

Rhea Shyamkant, Head of People presso InDebted, lo spiega molto bene:

“La magia non avviene in un solo incontro annuale, ma emerge attraverso un dialogo costante che trasforma il feedback in progresso:

Inizia con una vera curiosità riguardo alle aspirazioni e alle sfide di ciascuno
Co-crea obiettivi significativi che collegano la crescita individuale allo scopo più ampio
Fai incontri informali e regolari in cui rimuovere ostacoli e celebrare i successi
Conduci conversazioni trimestrali per riflettere sui progressi e ricalibrare la direzione
Costruisci relazioni in cui il feedback fluisca naturalmente in entrambe le direzioni

Queste conversazioni creano sicurezza psicologica, dove i membri del team si sentono a proprio agio nel condividere sia le difficoltà che le ambizioni.

Ho visto membri di team precedentemente disinteressati risvegliarsi quando si rendono conto che le discussioni sulle prestazioni non sono giudizi, ma una collaborazione per la loro crescita.”

10. Focalizzati su crescita e sviluppo

Abbiamo già accennato al fatto che il feedback dovrebbe essere orientato alla crescita, ma volevo dedicare una sezione apposita perché, almeno dal mio punto di vista, la più grande opportunità di una valutazione delle prestazioni è aiutare i tuoi collaboratori a crescere e svilupparsi.

Le valutazioni non servono a molto se il manager si limita a scuotere la testa o puntare il dito davanti al dipendente, elencando solo i suoi fallimenti.

Se i dipendenti vedono un percorso chiaramente davanti a loro, e capiscono che i manager sono pronti a percorrerlo insieme a loro, saranno molto più coinvolti.

Se vuoi andare oltre, lascia spazio per coinvolgerli anche nell’impostare parte di quel percorso, per dare loro ancora più autonomia sul loro sviluppo.

Ad esempio, potresti vedere che hanno punti di forza in X,Y e Z, ma la semplice domanda “cosa vorresti fare nei prossimi 2 anni?” può aprire la strada al fatto che vogliono svilupparsi in A e B e hanno già qualche conoscenza che non sapevi esistesse.

Dopo la valutazione, assicurati di fissare degli obiettivi per concretizzare davvero ciò di cui avete discusso durante la valutazione. Ci sono diversi modi rapidi per fissare gli obiettivi.

OKR: usato per lo più per obiettivi a livello aziendale rispetto a quelli personali, ma se la persona valutata è un leader senior può possedere un OKR che fa parte del suo obiettivo di sviluppo.
PACT: Purposeful, Actionable, Continuous and Trackable. Ottimo per sviluppare una competenza o conoscenza perché è continuo.
SMART: Specifico, Misurabile, Ottenibile, Rilevante e Temporale. Utile per certi obiettivi – ad esempio, migliorare come svolgi X o raggiungere un certo numero di vendite/punti ticket risolti.

Questa è una di quelle cose più aperte, ma qualsiasi cosa tu faccia non lasciarla come “Lo capiremo nei prossimi X mesi”. Qualcosa verrà fuori e non tornerai più su questo punto.

11. Assicurati che il processo sia conforme alle normative legali statali o nazionali.

Sempre più aziende stanno approfittando di una forza lavoro globale, il che dovrebbe aumentare la necessità di mantenersi aggiornati sulla legislazione delle diverse giurisdizioni.

“Indipendentemente dal fatto che tu abbia revisioni annuali o controlli trimestrali, è importante adattare le pratiche di valutazione delle performance per allinearsi alle normative locali e alle aspettative culturali. La non conformità può portare a problemi legali o scatenare conflitti interni se i dipendenti percepiscono il processo di valutazione come ingiusto.

Ad esempio, in Francia, le valutazioni delle performance devono rispettare standard legali rigorosi, inclusi criteri oggettivi e riservatezza, mentre negli Stati Uniti le pratiche possono variare da stato a stato, in particolare per quanto riguarda la documentazione e i diritti dei dipendenti.”—Laura Maffucci VP, Head of Human Resources at G-P

Se non sei sicuro, rivolgiti a una consulenza HR locale.

12. Sii sensibile alle differenze culturali

Allo stesso modo di quanto sopra, se gestisci team internazionali, i manager potrebbero dover destreggiarsi tra sfumature culturali e stili di comunicazione, oltre che a questioni legali e di conformità locali.

Marina Farthouat, VP of People presso Oyster, suggerisce di creare playbook e offrire formazione specifica:

“Create playbook di conversazione sensibili alla cultura per i manager con una formazione specifica sull'equilibrio tra aspettative di performance e umanità—specialmente in diversi contesti culturali.

Sviluppate playbook per manager open source con linee guida dettagliate per conversazioni di feedback costruttivo in varie culture.

Ad esempio, in alcune culture, il feedback diretto può essere considerato essenziale, mentre in altre potrebbe essere necessario prima contestualizzare e costruire la relazione prima di fornire feedback.

In altre culture, lodi e incoraggiamento sono necessari prima di offrire qualsiasi feedback costruttivo.

Questi playbook dovrebbero includere esempi di linguaggio, potenziali sfide e approcci su misura per le preferenze comunicative dei diversi membri del team.

Non si tratta di stereotipare le preferenze lavorative delle persone sulla base della cultura, ma di andare incontro a preferenze personalizzate, pur riconoscendo che parte di queste possono essere comprese tramite tendenze culturali.

C’è una grande sfumatura qui. Il libro di Erin Meyer, “The Culture Map”, è utile in questo contesto ma non è sufficiente. È importante anche andare oltre e aiutare i manager a usare la consapevolezza culturale in modo molto pratico.”

13. Sfrutta gli strumenti disponibili

I giusti strumenti di gestione delle performance possono rendere molto più semplice qualsiasi cosa, dal compilare revisioni, calibrare punteggi, fino a consultare performance storiche, quindi assicurati di utilizzarli.

Un suggerimento da esperto è sviluppare prima il processo e poi cercare un sistema che possa davvero fare ciò di cui hai bisogno. Ci sono molte scelte disponibili, ma almeno il sistema dovrebbe prevedere:

Possibilità di personalizzare le domande
Domande sia con punteggio che discorsive
Revisione storica delle performance
Feedback dei colleghi (anonimizzati o meno)
Pianificazione delle valutazioni.

Molti strumenti stanno anche integrando l’IA per aiutare a mantenersi conformi e garantire valutazioni eque:

“Gli agenti HR avanzati basati su IA di oggi possono aiutare le aziende con team distribuiti a livello globale, fornendo in tempo reale le linee guida locali rilevanti, le leggi sul lavoro e le migliori pratiche.

Queste tecnologie possono anche fornire risorse come FAQ o checklist rivolte ai manager per garantire che le revisioni siano condotte in modo equo e conforme alle aspettative delle diverse giurisdizioni, aiutando così le organizzazioni a ridurre il rischio legale e a costruire fiducia tra le regioni.” — Laura Maffucci VP, Responsabile delle Risorse Umane presso G-P

Nota veloce: assicurati di verificare e convalidare qualsiasi consiglio legale o sintesi ricevuta da un agente AI, anche se addestrato esclusivamente sui dati della tua azienda.

14. Incoraggia un'autovalutazione di alta qualità

Coinvolgere i dipendenti nella partecipazione al proprio feedback è altrettanto importante. Non lasciarli diventare semplici destinatari passivi dei feedback dei loro manager: devono essere parte attiva.

Questo offre loro la responsabilità del proprio percorso e sviluppo. Devono essere in grado sia di riconoscere le aree di miglioramento sia di congratularsi per i traguardi raggiunti.

I manager dovrebbero prendere visione dei feedback che i dipendenti scrivono su sé stessi e assicurarsi che non siano solo una formalità per spuntare una casella.

Come sottolinea Marge Konvicka, consulente HR presso G&A Partners:

“Nella nostra organizzazione, prima che si svolga qualsiasi revisione formale, chiediamo ai dipendenti di completare un'autovalutazione riflettendo sui loro risultati, sfide e aree di crescita. Anche i manager preparano autonomamente il loro feedback.

Dopo che entrambe le prospettive sono state inviate, il manager dedica un tempo specifico per sedersi con il diretto collaboratore e discutere apertamente le rispettive risposte.

Questo scambio reciproco favorisce chiarezza, fiducia e una condivisione della responsabilità sugli obiettivi di sviluppo. Trasforma la valutazione da una revisione a senso unico in un dialogo collaborativo e proiettato al futuro.”

15. Sottolinea l'importanza del feedback bidirezionale

Tutti hanno qualcosa da imparare e a volte l'apprendimento può arrivare anche dal basso, non solo dall'alto.

Dare ai dipendenti la possibilità di fornire feedback ai propri manager è uno strumento davvero prezioso per coinvolgere ulteriormente il personale nei processi di valutazione e dar loro voce.

Anche loro possono avere idee su lacune che il manager deve colmare o, al contrario, voler esprimere apprezzamento per qualcosa che il manager ha fatto particolarmente bene.

Potrebbe essere necessario formare i manager su come ricevere il feedback dal basso se non vi sono abituati in precedenti contesti lavorativi.

Così come i manager si aspettano che i loro collaboratori ricevano il feedback come un dono, anche i manager dovrebbero essere pronti a ricevere i feedback del proprio team come un dono.

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