15 migliori pratiche per le valutazioni delle prestazioni + Modello

Mariya Hristova

on Jun 24, 2026

Utilizza queste migliori pratiche per trasformare le valutazioni delle prestazioni da esercizi burocratici a conversazioni motivanti incentrate sulla crescita e lo sviluppo.

Le valutazioni delle prestazioni sono spesso temute sia dai dipendenti che dai manager e non senza motivo.

Se eseguite male, possono sembrare un esercizio formale, basato su feedback vaghi, obiettivi non allineati e tensioni improduttive, o peggio ancora un attacco a sorpresa su tutto ciò che il dipendente ha fatto negli ultimi 6–12 mesi.

Infatti, uno studio di Gallup ha rilevato che solo il 14% dei dipendenti concorda fortemente sul fatto che le valutazioni delle prestazioni li ispirino a migliorare.

Analogamente, una ricerca di Betterworks ha scoperto che il 64% dei lavoratori le considera una perdita di tempo parziale o totale.

Accidenti.

Allora perché insistere?

Perché, se fatte bene, le valutazioni delle prestazioni possono essere molto efficaci.

Aiutano a chiarire le aspettative, ad allineare gli obiettivi individuali con la strategia aziendale, a celebrare i successi e ad aprire conversazioni significative su crescita e sviluppo.

La chiave sta nel trasformare il processo di valutazione da una critica retrospettiva e poco convinta a un dialogo orientato al futuro, basato su evidenze concrete.

Con la giusta struttura e mentalità, le valutazioni delle prestazioni possono passare da un rituale temuto a uno degli strumenti più preziosi nel toolkit della performance.

Qui attingo alla mia esperienza e a quella di altri esperti di gestione delle prestazioni, per offrirti alcune best practice sulle valutazioni delle prestazioni, affinché le tue siano il più efficaci e coinvolgenti possibile.

15 Best practice per le valutazioni delle prestazioni

La vera valutazione delle prestazioni è la punta dell’iceberg e, come per la maggior parte delle cose, ciò che rende una valutazione di successo è il lavoro di preparazione.

1. Chiarisci cosa vuoi ottenere

Il primo passo è valutare lo scopo delle valutazioni e avere un'idea precisa di ciò che si vuole ottenere da esse.

Ecco alcuni esempi di domande da porti e su cosa potresti dover considerare per ciascuna:

Servono solo a dare feedback e orientamento?

Se questo è il tuo obiettivo, pensa a quali feedback siano davvero importanti da comunicare in queste valutazioni come tappe ogni 6 o 12 mesi.

I feedback regolari non dovrebbero essere riservati solo a queste sessioni, ma dovrebbero essere forniti durante i regolari 1:1 con i membri del tuo team.

La cosa peggiore che puoi fare è dire al dipendente “Ehi, la cosa che hai fatto 3 mesi fa non è andata bene, ma ho aspettato la valutazione delle prestazioni per dirtelo e rimproverarti, facendoti ottenere un punteggio più basso.”

Saranno usate per assegnare bonus o aumenti e fornire una valutazione a sostegno?

Se questo è il caso, sappi che i dipendenti saranno particolarmente sensibili al punteggio e vorranno capire in dettaglio perché la valutazione è quella che è.

Dopotutto, queste valutazioni incidono su stipendio/bonus. Vuoi affrontare questa conversazione insieme alla valutazione delle prestazioni o separatamente, dopo la valutazione?

Servono a dare valutazioni per sapere chi lasciare andare o meno?

In questo caso, sappi che ci sono due grossi rischi: 1) un calo di morale mentre le persone si preparano a quelle che sembrano essere delle "ondate di licenziamenti" e 2) possibili dimissioni preventive.

Inoltre, analogamente all'importanza del feedback regolare, riflettete sul motivo per cui questa persona non è stata già lasciata andare in precedenza, quando era evidente che non stava mantenendo le prestazioni.

Vuoi solo riflettere sul periodo o anche rafforzare le prestazioni?

Se vuoi rafforzare le prestazioni, dovresti condurre la valutazione sulla base dei feedback precedenti e del rendimento del dipendente durante il periodo di riferimento, il che significa che avresti dovuto sia osservare attentamente sia annotare le sue prestazioni e fornire regolarmente feedback.

Sulla base di questi due aspetti, la valutazione dovrebbe essere un riassunto della performance passata e maggiormente focalizzata sul periodo successivo, su come il dipendente può migliorare ulteriormente.

Per ottenere il massimo impatto, assicurati che i suggerimenti di miglioramento non siano soltanto “Fai più vendite”, ma invece si concentrino su ciò che hai riconosciuto come punti di forza e di debolezza del dipendente.

Un buon feedback motivazionale potrebbe essere:

"Sei molto bravo nella conversazione iniziale sui punti critici, mostri empatia verso i clienti, che è un forte punto a favore, e spesso i clienti si dichiarano soddisfatti delle interazioni con te. Il tuo follow-up non è però altrettanto solido, quindi creiamo insieme uno schema che ti aiuti a consolidare questa capacità, così da poter seguire meglio le conversazioni e arrivare alla chiusura della vendita."

2. Rendile parte della tua strategia sulle persone

Il processo di valutazione delle prestazioni dovrebbe essere parte integrante del meccanismo per implementare una strategia delle persone, non solo perché "lo fanno tutti".

Per renderlo parte integrante della tua intera strategia delle persone, devi creare il processo di valutazione tenendo conto del resto della strategia e viceversa.

Ad esempio, quando crei una valutazione delle prestazioni, in che modo questo impatta sull’assunzione, l’onboarding, la retribuzione e i premi, e sulla pianificazione della successione?

Allo stesso modo, come influiscono questi elementi sulla valutazione delle prestazioni — dalla scala dei voti o scala di valutazione che utilizzi, a quanto spesso svolgi le valutazioni o a quanto tempo richiedono?

Ad esempio, se prevedi di effettuare una valutazione delle prestazioni ogni 6 mesi. Ecco alcuni aspetti su cui riflettere:

Come influisce questo sul periodo di prova (se presente)?
Tutti faranno la valutazione nello stesso momento o dipenderà da quando hanno iniziato?
Qual è l'esito della valutazione: promozioni, aumenti, bonus? Ogni 6 mesi o ogni 12 mesi, rendendo una delle revisioni più una verifica intermedia?
Se le promozioni sono ogni 6 mesi, come incide questo sulle assunzioni e sulla pianificazione della successione, bisogna farlo più di una volta all’anno? Molto probabilmente sì.

Se non integri il processo di valutazione delle prestazioni con tutto il resto, prima o poi ti raggiungerà e dovrai trovare una soluzione in fretta lungo il percorso, il che può far sembrare la tua strategia generale scollegata e percepita solo come una formalità da spuntare.

3. Chiarisci le aspettative sulle prestazioni

“Le prestazioni dovrebbero essere misurate in tre aree: quanto bene un dipendente abbraccia e dimostra i valori fondamentali dell’azienda, in che misura il dipendente contribuisce al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione, e se il dipendente ha raggiunto o meno gli obiettivi di sviluppo personale che si è prefissato.” — Eveline Brownstein, HR Director, Stern Strategy Group

Idealmente, le aspettative sulle prestazioni dovrebbero essere chiarite già nella fase di selezione e ulteriormente definite durante l’onboarding o ogni volta che un dipendente viene promosso.

Parlare delle aspettative sulle prestazioni durante la selezione può sembrare davvero prematuro, ma è il modo principale per assicurarsi che tutte le attività di ricerca, colloquio e valutazione siano rilevanti e accurate.

Le aspettative sulle prestazioni possono essere suddivise come segue:

Conoscenze, competenze e abilità (KSAs) — questi sono gli elementi che il dipendente mette nel proprio lavoro per dare il meglio. Spesso i dipendenti sono forti in una o nell’altra competenza, arrivano con alcune conoscenze ma devono acquisirne altre nel ruolo, ecc.
Risultato — in definitiva le KSAs dovrebbero portare a un risultato. Che si tratti di un prodotto, di una vendita o di un’assunzione dipende dal ruolo e da cosa serve all’azienda in quel momento.
Valori — alcune aziende possono scegliere di includere anche i comportamenti come parte delle aspettative sulle prestazioni, ma devono essere gestiti con attenzione. Non vuoi valutare i dipendenti in base alla loro personalità bensì al "come" ottengono il risultato: ad esempio, se hanno fatto una vendita ma hanno agito contro il valore aziendale del lavoro di squadra, cioè hanno privato un collega della sua vendita, questa sarebbe una questione da discutere.

Una volta concordato ciò che conta, è il momento di formare i manager.

Siediti con il manager e analizza tutti questi aspetti assicurandoti che la posizione/il dipendente svolga effettivamente solo queste KSAs e questi risultati.

In caso contrario, la descrizione del lavoro dovrà essere aggiornata o sarà necessario un nuovo titolo per valutare il dipendente in modo più accurato.

Il modo migliore per iniziare è esplicitare le aspettative sulle prestazioni e documentarle. Poi, dopo un periodo prestabilito di 3-12 mesi, valutare le prestazioni in base alle aspettative. Ripeti e aggiorna quando necessario, ad esempio in caso di cambio di ruolo o promozione.

Consiglio professionale: Crea un vero sistema di valutazione per monitorare le prestazioni di determinati ambiti e posizioni da confrontare con i nuovi assunti, le valutazioni future, ecc.

4. Coinvolgi davvero i manager nel processo

A volte i manager vedono la valutazione delle prestazioni solo come un onere amministrativo in più, quindi trova un modo per rendere il processo utile anche per loro.

Che valore aggiunge questo? In che modo cambia l'adattamento, la forma o la funzione del prodotto? Se la risposta è che non aggiunge nulla, non riuscirai a motivare i manager perché ne hai bisogno tu, non loro (dal loro punto di vista).

Se il tuo processo di valutazione delle prestazioni promuove un miglioramento continuo come la formazione, puoi presentarlo come il primo passo per fornire ai manager più strumenti nel loro kit di strumenti (dipendenti formati), costruendo così coinvolgimento e partecipazione.

Dovresti anche aver costruito relazioni abbastanza solide con i manager (o almeno con uno o due di loro) da poter chiedere loro direttamente e ottenere una risposta sincera.

Inoltre, dovresti lasciare spazio anche ai loro feedback! Per quanto impegno tu possa aver messo nella creazione di un ottimo processo di valutazione delle prestazioni, non puoi mai sapere da dove potrebbero arrivare idee di miglioramento.

Alcuni team potrebbero aver bisogno di qualcosa di leggermente diverso da quanto hai immaginato.

Ascolta e agisci (se non agisci, non si prenderanno più la briga di collaborare con te). Se non hai ancora queste relazioni, nessun problema! Non c'è momento migliore di adesso.

5. Sviluppa una scala di valutazione chiara

Questo può essere un argomento piuttosto controverso, tuttavia serve qualcosa per segnare le prestazioni e offrire un riferimento rapido per il futuro.

Ci sono aziende che scelgono una scala numerica e altre che preferiscono un approccio più qualitativo nelle affermazioni. Alcune combinano con una scala comportamentale.

Non esiste una soluzione magica, né una regola fissa, ad esempio che i valori numerici siano per le grandi aziende. Devi decidere tu cosa funziona meglio per la tua realtà.

Ecco alcune domande a cui rispondere per capire cosa potrebbe essere più efficace per te.

Vuoi valutare solo il risultato/impatto o anche altri aspetti?
- Ad esempio puoi dare un punteggio ai dipendenti per i risultati, uno per le conoscenze, competenze e abilità (insieme o separati) e poi calcolare una media per ottenere un punteggio complessivo.
Se introduci una scala numerica superiore a 5, sapresti spiegare con sicurezza la differenza tra due punteggi vicini in ogni caso (cioè non solo utilizzando esempi specifici ma anche in modo generico)?

Raccomandato dagli esperti:

Tienilo semplice!
- Può bastare letteralmente avere 3 punteggi: Al di sotto delle aspettative, Soddisfa le aspettative, Supera le aspettative. Potrebbe essere sufficiente.
Livelli opzionali come Molto al di sotto delle aspettative e Eccezionale possono essere aggiunti per gestire i casi estremi, uno dei quali dovrebbe veramente portare a un licenziamento.
Assicurati che le aspettative siano mantenute perfettamente chiare durante tutto il periodo di valutazione, così che non ci siano sorprese.

6. Riconosci i risultati alternativi

Abbiamo parlato molto di risultati, impatto, conoscenze, competenze e abilità, ma se vuoi davvero costruire una squadra, ci sono azioni che i dipendenti possono fare che non rientrano nelle definizioni rigide sopra.

Assicurati di sottolineare anche queste, perché alcune di tali azioni possono essere una sorta di collante che tiene unito il team.

Non si tratta di incentivare i dipendenti, per esempio, a rallentare sul lavoro o a caricarsi di straordinari per fare il proprio compito, ma anche ad organizzare uscite di squadra, corsi di formazione trasversale, ecc.

Non vuoi che sia una sola persona a prendersi tutto questo carico per il team e a bruciarsi, ma è importante riconoscere la gratitudine anche per il loro lavoro "extra-curriculare". Come sottolinea Elizabeth Harrin, Senior Project Manager presso Nuffield Health:

“Utilizza la valutazione per sottolineare il lavoro ‘nascosto’. Come manager di project manager, è facile identificare i compiti e i progetti grandi che hanno i miei colleghi, ed è facile incentrare una valutazione su quelli.

Ma ci sono anche tante altre attività che vengono svolte, e possiamo usare le conversazioni sulla valutazione delle prestazioni per far sapere alle persone che quel lavoro è stato notato.

Ad esempio, una mia collega sta facendo da mentore a un’analista in un percorso di formazione annuale.

I membri del mio team hanno supportato aggiornamenti ai processi, riscritto modelli e checklist del team e svolto altre attività che tecnicamente non fanno parte degli obiettivi annuali ufficiali.

Riconoscere questo impegno mostra che hai notato il lavoro emozionale o le attività che aumentano il morale e tengono il team unito.

Ricorda ai membri del team di registrare i propri risultati durante tutto l’anno.

Una delle mie collaboratrici ha ricevuto un bel feedback sulle sue prestazioni e le ho ricordato di aggiungerlo alla sua ‘lista delle evidenze’ per la valutazione di fine anno.

Non aveva ancora iniziato una lista per l’anno in corso. È una cosa che faccio anch’io ogni anno, forse perché la mia memoria non è più quella di una volta e non ricorderò le cose buone che ho fatto nei primi mesi dell’anno in vista dei miei obiettivi quando arriveremo al quarto trimestre.

Se hai un modello che puoi condividere, invialo all'inizio dell'anno di valutazione delle performance, oppure ricorda semplicemente ai tuoi membri del team di iniziare a raccogliere screenshot di belle email ricevute o a registrare i loro risultati.

7. Rendi il feedback rilevante, specifico, attuabile e orientato alla crescita

Per ottenere ciò i manager devono essere molto attivi e attenti ai loro team. Nota che questo non significa microgestione e controllo, ma semplicemente essere molto consapevoli di come sta andando la squadra.

Nulla può allontanare le persone dal processo più che fornire feedback generici e vaghi.

Se dovessi scommettere, direi che gran parte del disinteresse verso il processo deriva dalla bassa qualità dei feedback. Vediamo ognuno dei punti sopra nel dettaglio:

Rilevante — Parla delle cose che il tuo dipendente ha effettivamente fatto. Come le ha fatte? Dimostra che noti le cose e che ti importa. Non parlare in modo generico o solo di elementi di superficie.
Specifico — Un feedback vago come "devi fare meglio" o "lavora più velocemente" uccide la motivazione e la fiducia come poche altre cose. In quali occasioni sono stati lenti? Qual era la tua aspettativa e dove l’hai comunicata? In che modo preciso possono migliorare?
Attuabile — il tuo feedback deve essere ciò di cui la persona ha bisogno, quando lo ha bisogno, contrariamente a commenti su aspetti della personalità o su cose che non può cambiare. Anche in questo caso, l’esempio su "diventare migliori" dovrebbe essere più orientato a cosa esattamente bisogna fare e idee su come farlo meglio.

Orientato alla crescita — questo significa che il feedback deve essere focalizzato su un futuro produttivo e su ciò che può essere appreso, non su rimproveri per ciò che non è stato fatto durante il periodo di valutazione.

Consiglio dell’esperto

“Le valutazioni costruttive si concentrano su elementi specifici: cosa è stato fatto bene, dove c’è spazio per crescere e come arrivarci. Incorporare esempi concreti radica il tuo feedback nella realtà, rendendolo più comprensibile e più facile da mettere in atto. Ad esempio, invece di dire “Migliora la comunicazione”, un manager potrebbe suggerire: ‘Negli aggiornamenti dei progetti, aggiungere un breve riassunto iniziale aiuterebbe le parti interessate a comprendere rapidamente i punti chiave.’”Laura Maffucci VP, Head of Human Resources at G-P

8. Chiarisci lo scopo e i risultati attesi

Assicurati che sia i dipendenti che i manager conoscano molto bene lo scopo, l’impatto e i risultati della valutazione delle performance.

Se un dipendente riceve un punteggio basso, cosa deve aspettarsi? Una PIP o un licenziamento diretto? Se ottiene un punteggio alto, riceverà una promozione o un aumento di stipendio?

Assicurati di mettere in evidenza tutti questi aspetti sia ai manager che ai dipendenti e fai in modo che queste informazioni siano facilmente reperibili da chiunque ne abbia bisogno.

Le valutazioni delle performance possono già essere un processo fonte di ansia: non lasciare che la mancanza di chiarezza sul processo diventi un ulteriore fattore di stress.

9. Crea una cultura più ampia di feedback continuo

In generale, ciò che funziona è quando i manager danno feedback regolari e fanno coaching. Le valutazioni sono solo un’occasione per guardare le cose dall’alto e riflettere sulle conversazioni passate e pianificare il futuro. Da sole hanno pochissimo impatto se non fanno parte di una cultura di feedback costante.

Rhea Shyamkant, Head of People presso InDebted, lo esprime molto bene:

“La magia non avviene in un solo incontro annuale, ma nasce da un dialogo continuo che trasforma il feedback in progresso:

Parti con sincera curiosità verso le aspirazioni e le sfide di ciascuno
Co-crea obiettivi significativi che colleghino la crescita individuale allo scopo più ampio
Fai check-in regolari e informali dove si possono rimuovere ostacoli e celebrare i successi
Conduci conversazioni trimestrali per riflettere sui progressi e ridefinire la direzione
Costruisci relazioni in cui il feedback scorra naturalmente in entrambe le direzioni

Queste conversazioni creano sicurezza psicologica, dove i membri del team si sentono a loro agio nel condividere sia le difficoltà che le ambizioni.

Ho visto membri del team precedentemente distaccati tornare a vivere quando si sono resi conto che le discussioni sulle prestazioni non riguardano il giudizio, ma la collaborazione per la loro crescita.”

10. Concentrarsi sulla crescita e lo sviluppo

Abbiamo già accennato all'importanza di un feedback orientato alla crescita, ma volevo dedicargli una sezione a parte perché, almeno per me, la più grande opportunità di ogni valutazione delle prestazioni è aiutare il team a crescere e svilupparsi.

Le valutazioni delle prestazioni sono quasi inutili se il manager si limita a scuotere la testa e a puntare il dito contro un dipendente illustrando solo i suoi fallimenti sullo sfondo.

Se i dipendenti vedono una strada davanti a sé e percepiscono che i manager sono coinvolti nel percorrerla insieme a loro, saranno molto più motivati e coinvolti.

Se vuoi andare oltre, lascia spazio per coinvolgerli anche nella definizione di una parte di quel percorso, così da dare loro ancora più controllo sul proprio sviluppo.

Ad esempio, potresti notare che hanno punti di forza in X, Y e Z, ma la semplice domanda “cosa vuoi fare nei prossimi 2 anni?” può aprire la strada al fatto che vogliono svilupparsi in A e B ed hanno già conoscenze che tu non sapevi esistessero.

Dopo la valutazione, assicurati di fissare degli obiettivi concreti per realizzare ciò che è stato discusso. Esistono alcuni metodi diversi per la definizione degli obiettivi.

OKR—usato principalmente per obiettivi a livello aziendale anziché personali, ma se il soggetto della valutazione è un leader senior può assumere un OKR come parte del proprio obiettivo di sviluppo.
PACT—Purposeful, Actionable, Continuous e Trackable. Ottimo per sviluppare una competenza o una conoscenza, poiché è continuo.
SMART—Specifico, Misurabile, Raggiungibile, Rilevante e Temporale. Utile per determinati obiettivi, ad esempio migliorare il modo in cui si fa X oppure raggiungere un certo numero di vendite/punti ticket risolti.

Questa parte è un po' più aperta, ma qualsiasi cosa tu decida, non lasciarla su "Lo vedremo nei prossimi X mesi". Qualcosa salterà fuori e non tornerai mai più su questo argomento.

11. Assicurati che il processo sia conforme alle normative statali o nazionali

Sempre più aziende stanno sfruttando una forza lavoro globale, il che dovrebbe aumentare la necessità di tenersi aggiornati sulla normativa delle diverse giurisdizioni.

“Indipendentemente dal fatto che tu abbia revisioni annuali o controlli trimestrali, è importante personalizzare le pratiche di valutazione delle prestazioni per allinearle alle normative locali e alle aspettative culturali. La non conformità può portare a problemi legali o generare conflitti interni se i dipendenti percepiscono il processo di valutazione come ingiusto.

Ad esempio, in Francia, le valutazioni delle prestazioni devono rispettare standard legali rigorosi, inclusi criteri oggettivi e riservatezza, mentre negli Stati Uniti le pratiche possono variare da stato a stato, in particolare per quanto riguarda la documentazione e i diritti dei dipendenti.” — Laura Maffucci VP, Head of Human Resources presso G-P

In caso di dubbi, chiedi consiglio a una società di consulenza HR locale.

12. Sii sensibile alle differenze culturali

Allo stesso modo, se gestisci team internazionali, i manager possono trovarsi a dover affrontare sfumature culturali e stili di comunicazione, oltre che questioni normative e di conformità locali.

Marina Farthouat, VP of People presso Oyster, suggerisce di creare playbook e offrire formazione specifica:

“Crea playbook di conversazioni sensibili alla cultura per i manager, includendo formazione specifica su come bilanciare aspettative di performance e umanità—soprattutto nei diversi contesti culturali.

Sviluppa playbook manager open source con linee guida dettagliate per conversazioni costruttive di feedback tra varie culture.

Per esempio, in alcune culture il feedback diretto può essere considerato essenziale, mentre in altre può essere necessario fornire più contesto e costruire la relazione prima di affrontare feedback.

In altre culture, lodi e incoraggiamenti sono necessari prima di condividere qualsiasi feedback costruttivo.

Questi playbook dovrebbero includere esempi di linguaggio, potenziali sfide e approcci su misura per le preferenze comunicative dei vari membri del team.

Non si tratta di stereotipare le preferenze di lavoro delle persone in base alla cultura, ma piuttosto di tener conto delle preferenze individuali, riconoscendo che alcune possono essere influenzate dalle tendenze culturali.

Questa è una sfumatura importante. Il libro di Erin Meyer, "The Culture Map" è utile in questo contesto ma non basta. È importante andare oltre e aiutare i manager a usare la consapevolezza culturale in modo molto pratico.”

13. Sfrutta gli strumenti disponibili

I giusti strumenti di gestione delle prestazioni possono rendere molto più semplice qualsiasi cosa, dalla compilazione delle valutazioni, alla calibrazione dei punteggi, fino alla consultazione delle performance storiche: assicurati di usarli.

Un consiglio è sviluppare prima il processo e poi cercare un sistema che possa fare quello che ti serve. Le scelte sono numerose, ma almeno il sistema dovrebbe includere queste funzionalità di base:

Opzione per personalizzare le domande
Domande con punteggio e domande discorsive
Revisione storica delle prestazioni
Feedback dei colleghi (anonimizzato o meno)
Pianificazione delle revisioni.

Sempre più strumenti stanno inoltre incorporando l’intelligenza artificiale per aiutare a rimanere conformi e garantire revisioni eque:

“Gli avanzati agenti HR alimentati dall’IA di oggi possono supportare le aziende con team distribuiti globalmente, fornendo in tempo reale linee guida locali, leggi sul lavoro e best practice pertinenti.

Queste tecnologie possono anche offrire risorse come FAQ per i manager o checklist per garantire che le revisioni vengano svolte in modo equo e secondo le aspettative della giurisdizione—aiutando le organizzazioni a ridurre il rischio legale e a costruire fiducia tra le regioni.” — Laura Maffucci, VP, Head of Human Resources presso G-P

Nota rapida: Assicurati di valutare e verificare qualsiasi consiglio legale o sintesi ricevuti da un agente AI, anche se addestrato solo su dati specifici dell’azienda.

14. Incoraggia una riflessione personale di qualità

Coinvolgere i dipendenti nella propria valutazione è altrettanto importante. Non lasciare che siano semplici destinatari passivi dei feedback da parte dei loro manager: devono essere partecipanti attivi.

Questo permette loro di assumersi la responsabilità del proprio percorso e sviluppo. Devono essere in grado di riconoscere sia i punti di miglioramento, sia di congratularsi da soli per i risultati ottenuti.

I manager dovrebbero esaminare i feedback che i dipendenti scrivono su se stessi e assicurarsi che non siano solo formali e fatti per dovere.

Come sottolinea Marge Konvicka, consulente HR presso G&A Partners:

“Nella nostra organizzazione, prima che si svolga qualsiasi incontro di revisione formale, chiediamo ai dipendenti di completare un’autovalutazione in cui riflettere sui propri risultati, sfide e aree di crescita. Anche i manager preparano in autonomia i loro feedback.

Una volta che entrambe le prospettive sono state presentate, il manager dedica del tempo apposito per sedersi insieme al proprio collaboratore diretto e discutere apertamente le risposte di entrambi.

Questo scambio reciproco favorisce chiarezza, fiducia e un senso condiviso di responsabilità sugli obiettivi di sviluppo. Trasforma la valutazione da una semplice valutazione dall’alto in un dialogo collaborativo e orientato al futuro.”

15. Sottolinea l’importanza del feedback bidirezionale

Tutti hanno qualcosa da imparare e a volte l’apprendimento può venire dal basso, non solo dall’alto.

Dare ai dipendenti la possibilità di fornire feedback ai propri manager è uno strumento prezioso per coinvolgere nuovamente i dipendenti nel processo di revisione e dare loro autonomia.

Anche loro possono avere idee sulle lacune che il manager deve colmare o, al contrario, desiderare di lodare i propri manager per qualcosa che hanno fatto molto bene.

Questo potrebbe richiedere di formare i manager su come ricevere feedback dal basso, nel caso non siano abituati da precedenti esperienze lavorative.

Così come i manager si aspettano che i dipendenti ricevano i feedback come un dono, anche i manager dovrebbero essere disposti a ricevere il feedback dei membri del loro team come un dono.

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