La tua azienda sta accumulando debito del caos
Adozione non visibile: I dipendenti stanno creando autonomamente flussi di lavoro basati sull'IA, spesso sviluppando soluzioni preziose prima che i responsabili stabiliscano chi ne sia proprietario o definiscano una supervisione.
Costi cumulativi: Il debito del caos cresce attraverso dipendenze non documentate, mentre il debito di talento riflette i vantaggi non realizzati derivanti da processi che nessuno riprogetta.
Prove utili: Gli strumenti di IA non approvati rivelano dove i sistemi ufficiali falliscono, offrendo ai responsabili priorità pratiche per la riprogettazione invece di motivi per chiuderli.
Governance visibile: Zapier ha combinato i dati sull'utilizzo dell'IA, raccomandazioni private e limiti di spesa flessibili per incoraggiare l'apprendimento senza ricorrere al teatro della conformità.
Inizia a fare l'audit: I responsabili dovrebbero catalogare chi crea, i proprietari, le dipendenze e gli accessi ai dati, integrando la visibilità in ogni flusso di lavoro basato sull'IA.
C’è una domanda che vale la pena porre al proprio team dirigenziale, e suona più semplice di quanto non sia. Che cosa è stato costruito con l’IA all’interno dell’azienda negli ultimi sei mesi? Non acquistato, non concesso in licenza. Costruito.
Le risposte tendono a essere parziali, perché la costruzione è avvenuta in luoghi che non la rendicontano. Qualcuno nel reparto finanziario ha messo insieme un flusso di lavoro per le riconciliazioni, un selezionatore ha configurato un progetto che redige descrizioni delle posizioni, due persone dell’assistenza clienti hanno collegato alcuni strumenti per gestire le risposte di primo livello e il risultato è stato abbastanza efficace perché un altro team iniziasse a inoltrarvi le richieste.
È molto probabile che nulla di tutto questo fosse previsto nel piano iniziale di adozione.
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Analiese Brown, responsabile delle persone di Campminder, ha un nome per ciò che si accumula in questa situazione. Lo chiama debito del caos, e il modo in cui descrive la sua formazione è probabilmente qualcosa che avete già visto.
Quando tutti, all’interno di un’organizzazione, accedono simultaneamente all’IA e non esiste alcun modello operativo per il suo utilizzo, per ciò che viene costruito o per chi debba rispondere dei risultati, emerge una proliferazione di strumenti, flussi di lavoro e decisioni che nessuno riesce a vedere completamente. Può sembrare ed essere percepita come produttività. Ma, sotto la superficie, è profondamente frammentata.
È proprio quella prima parte a rendere tutto questo costoso. I numeri sull’adozione aumentano, le persone riferiscono di risparmiare tempo e la percezione diffusa nei corridoi è che la trasformazione stia funzionando. In senso stretto, sta funzionando, ed è proprio per questo che manager e personale senior lasciano che le cose proseguano per un po’.
Ciò che dovete
Debito è una parola appropriata, perché il saldo cresce da solo. Il motivo per cui si accumula è che le persone costruiscono sopra ciò che già funziona. Il flusso di lavoro di una persona diventa la fonte dei dati per il rapporto di qualcun altro, e quel rapporto diventa lo strumento con cui un team prende decisioni. Non c’era mai stata l’intenzione di creare una dipendenza.
Quando qualcuno prova a mapparlo, le dipendenze attraversano attività che non sono mai state documentate e che non appartengono in particolare a nessuno. La persona che ha costruito il sistema originale potrebbe aver cambiato team, e la logica che lo fa funzionare si trova nei suoi appunti.
Bradford Wilkins, vicepresidente delle risorse umane e dell’organizzazione di Cognite, indica un costo che si muove nella direzione opposta. Descrive il debito di competenze, un termine che attribuisce a Boston Consulting Group (BCG) ed EY, come il potenziale non realizzato presente nei flussi di lavoro che nessuno si è ancora occupato di riprogettare.
Quindi qui ci sono due passività. Una si accumula quando si procede rapidamente senza attribuire responsabilità, l’altra quando non si procede affatto.
L’istinto che peggiora le cose
Quando i leader individuano la proliferazione incontrollata, il riflesso è solitamente quello di bloccarla. Solo strumenti approvati, richieste inoltrate tramite il reparto IT, un promemoria sulle politiche da seguire.
Il problema di questo riflesso, a mio avviso, è che elimina le informazioni più utili prodotte dall’azienda. Tutto ciò che le persone costruiscono senza chiedere il permesso è una traccia dei punti in cui gli strumenti ufficiali le hanno deluse.
Il flusso di lavoro per le riconciliazioni esiste perché il sistema finanziario non riconcilia, e lo strumento dell’assistenza esiste perché il software dell’assistenza tecnica non sa redigere risposte. Se letti come requisiti anziché come violazioni, questi strumenti costituiscono una mappa di ciò che deve essere riprogettato, tracciata dalle persone più vicine al lavoro.
Se si reprime la costruzione, si perde la mappa e ciò che rimane è la stessa frammentazione, in un luogo più difficile da vedere.
L’argomentazione di Brown contro l’idea di considerare la governance una burocrazia trova qui il suo punto centrale.
In un’organizzazione potenziata dall’IA, i limiti di sicurezza sono ciò che rende sostenibile la velocità.
È un concetto utile, perché impedisce di considerare la governance come il prezzo da pagare per muoversi rapidamente e la tratta invece come ciò che consente di continuare ad andare avanti.
Che cosa serve per vedere il quadro completo
Zapier è arrivata a un punto in cui l’utilizzo individuale era elevato, ma nessuno riusciva a vedere il quadro completo. Brandon Sammut, responsabile delle persone dell’azienda, ci ha illustrato ciò che hanno costruito in risposta.
Il team ha raccolto in un unico lago dati le informazioni sull'uso dell'IA provenienti da tutti gli ambienti in cui le persone la utilizzavano, compresi il prodotto di Zapier e quelli di Anthropic e OpenAI, automatizzando poi la reportistica. Le scelte progettuali adottate sono più interessanti dell'infrastruttura.
I report vengono inviati privatamente tramite messaggio diretto all'inizio di ogni mese e non ci sono classifiche o graduatorie rispetto ai colleghi, un aspetto su cui Sammut è categorica.
Il report non si limita a descrivere ciò che è accaduto il mese precedente: formula anche raccomandazioni. Se una persona che lavora nell'area dei benefit esegue attività di routine sul modello più costoso disponibile, il report lo segnala e suggerisce un modello più economico in grado di svolgere il lavoro. Tiene traccia di ciò che ha raccomandato e si adegua nel mese successivo.
Esiste un unico limite, dimensionato per intercettare una spesa incontrollata dovuta a un agente configurato in modo errato o a una chiave sottratta, non per limitare qualcuno. Per rimuoverlo basta inviare un messaggio in un canale Slack.
Ciò che Zapier ha rifiutato è istruttivo quanto ciò che ha costruito. Le classifiche sull'utilizzo erano state prese in considerazione, così come i limiti rigidi, e entrambe le opzioni avrebbero prodotto comportamenti orientati alla conformità invece che informazioni.
L'audit
La versione pratica del problema di Brown si riduce a una manciata di domande a cui è più difficile rispondere di quanto sembri.
- Che cosa è stato costruito negli ultimi sei mesi e da chi?
- Chi è responsabile di ciascuno di questi flussi di lavoro quando la persona che lo ha creato cambia ruolo?
- Quali di questi flussi si trovano all'interno di un processo da cui ora l'azienda dipende?
- A quali dati possono accedere questi flussi di lavoro?
L'approccio della stessa Brown suggerisce da dove iniziare. Lo strumento per lo sviluppo professionale creato dalla sua direttrice delle risorse umane mostra al team le domande che i dipendenti gli stanno ponendo, così possono capire cosa sta succedendo e intervenire quando serve una persona invece di una risposta.
La visibilità è stata progettata nello strumento fin dall'inizio, anziché essere aggiunta dopo che qualcosa era andato storto, ed è questa la differenza tra un inventario che si compila una volta e un sistema che rimane comprensibile.
Chi si è assunto il debito?
Il modello di governance di Campminder è ancora in fase di definizione e di condivisione, una scelta che Brown descrive come deliberata.
“Non si può applicare una politica a una cultura e considerare il lavoro concluso, perché le persone devono partecipare alla sua costruzione per sentirne davvero la responsabilità”, ha affermato.
Quella pazienza è più facile da giustificare quando si guarda a chi ha fatto crescere il debito. Il debito generato dal caos non si è accumulato perché le persone aggiravano le regole. Si è accumulato perché cercavano di svolgere bene il proprio lavoro in un ambiente in cui gli strumenti comparivano più rapidamente di quanto si riuscisse a raggiungere un accordo su come utilizzarli.