Il Premio della Leadership Umana che le Organizzazioni Stanno Attivamente Svalutando
Impatto dell’IA: Le organizzazioni stanno sfruttando l’IA per automatizzare i processi ma spesso trascurano le capacità umane essenziali che restano vitali.
Valore della Leadership: Le soft skill e il giudizio umano stanno diventando sempre più importanti man mano che l’automazione rende altri aspetti dei ruoli delle commodities.
Middle Management: La tendenza ad appiattire le strutture manageriali può erodere funzioni relazionali cruciali che favoriscono la fiducia nei team.
Effetti a Lungo Termine: Rimuovere i livelli di gestione rischia di danneggiare la cultura organizzativa e i collegamenti interpersonali essenziali nel tempo.
Ruolo Strategico delle Risorse Umane: Le risorse umane devono dare priorità alla conservazione delle capacità relazionali invece di concentrarsi esclusivamente sulle strategie di efficienza e riduzione dei costi.
C'è una strana contraddizione che attraversa le presentazioni strategiche aziendali in questo momento. In una slide, la tesi per l'IA si basa su velocità, scala e l'eliminazione dell'attrito umano da processi che ormai non ne hanno più bisogno.
Nella successiva, lo stesso team di leadership si preoccupa per i punteggi di coinvolgimento, la conservazione dei talenti di alto livello e una popolazione di manager che sembra sempre più svuotata. Entrambe le slide descrivono la stessa decisione.
Man mano che le organizzazioni trasferiscono il lavoro transazionale su sistemi che lo svolgono più velocemente e a minor costo, le capacità che non possono essere automatizzate dovrebbero acquisire più valore. Giudizio nell'ambiguità. La capacità di affrontare un trimestre difficile con il team senza fingere che tutto vada bene. Comprendere cosa stia realmente comunicando un cliente o un diretto collaboratore rispetto a ciò che sta dicendo.
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Queste sono sempre state qualità di una buona leadership, ma ora stanno diventando il fattore che determina se un'organizzazione funziona oppure no, perché tutto il resto sta diventando una commodity di mese in mese.
Heather Krueger è Chief People Officer presso Engine. Intervista ogni candidato a ruoli da director in su e ha visto cambiare i criteri di selezione di conseguenza.
Un insieme di competenze specializzate, una certificazione o anche anni di esperienza nel fare qualcosa in un certo modo sono essenzialmente un asset che perde valore. Se assumi in base a ciò che una persona sa oggi, stai già ottimizzando per ieri.
Quello che valuta invece è la parte che non si deprezza, come la capacità di apprendere, la gestione dei conflitti, cosa ha fatto un candidato quando il contesto era difficile piuttosto che quando i risultati erano favorevoli. Il curriculum permette al candidato di entrare nella stanza. La vera lettura umana è ciò per cui la stanza serve ora. Come dice Krueger:
La velocità di apprendimento conta ora più delle qualifiche.
La Contraddizione
Proprio nel momento in cui queste capacità stanno diventando rare e preziose, una grande parte delle organizzazioni le sta eliminando dalle proprie strutture.
L'ondata di efficienza post-2023 ha dato il via libera agli executive per appiattire, ampliare gli span di controllo e assottigliare i livelli di middle-management che l'IA avrebbe dovuto rendere superflui. La logica era che se il software assorbe il lavoro di coordinamento e reporting che i manager svolgevano un tempo, servono meno manager.
Il coordinamento e il reporting non sono mai stati la parte preziosa del lavoro. Quella preziosa era l'aspetto umano: il contatto settimanale che coglie un problema prima che degeneri, il coaching che trasforma un'assunzione mediocre in una forte, la fiducia che fa rimanere le persone nei momenti difficili.
Quando si elimina un livello per risparmiare sulla funzione amministrativa, si perde anche la funzione relazionale che ne faceva parte. Non puoi tenerne metà.
Il costo si presenta in ritardo. Prima il personale viene ridotto e il trimestre sembra migliore. Poi i manager rimasti, che ora seguono dodici o quindici diretti invece di sei, smettono di poter occuparsi della parte umana perché non hanno abbastanza ore.
Il coaching si interrompe. Il sistema di allerta precoce si spegne. L'abbandono da parte delle persone che più desideravi trattenere aumenta dopo due o tre trimestri, a quel punto nessuno collega più la causa con la riorganizzazione che l'ha provocata.
La Tesi per Lasciar Collassare Tutto
La versione più forte della visione contraria dice che il middle-management sia destinato a sparire. Kyle Holm, consulente retributivo alla Sequoia Consulting Group da 25 anni, osserva questo andamento presso le aziende nate con l’IA.
Nelle aziende nate con l’IA, ci sono persone senior e junior. Il livello intermedio non esiste.
E Holm pensa che anche il resto dell'economia si stia muovendo nella stessa direzione.
Il suo esempio è incisivo. Un CEO non vuole più dover passare attraverso livelli di management per ottenere un'idea. Il capo di Holm stesso, dice lui, preferirebbe ascoltare direttamente la figlia di Holm, una studentessa universitaria al terzo anno che sa come sfruttare gli strumenti, piuttosto che ricevere una versione filtrata da tre livelli gerarchici più in alto.
I giovani che sanno sfruttare la tecnologia salgono in posizioni che un tempo richiedevano anni per essere raggiunte. Il "mezzo", in questa narrazione, è sempre stato solo un testimone da passare, e il testimone non serve più.
Ha ragione sul testimone, ma dove tendo a non essere d'accordo con Holm è su cos'altro facesse il "mezzo". Trattare il livello medio come pura trasmissione di idee è l’errore di contabilizzazione che mette nei guai le aziende.
La funzione di reporting era visibile, quindi veniva misurata, e quando l'IA l'ha assorbita il livello è sembrato ridondante. L’attività di coaching, la lettura precoce di chi sta avendo difficoltà, la fiducia che si costruisce in anni, nulla di tutto questo era visibile, quindi non è stato considerato nella decisione di eliminarlo. Holm sta descrivendo ciò che sparisce. Sta sottovalutando ciò che viene via con esso.
Perché questo non si può invertire su richiesta
Il motivo per cui questo è un errore strategico e non solo un trimestre negativo è che la capacità non ritorna quando si decide di volerla di nuovo. Riassumere uno strato è facile. Riportare indietro la fiducia, la conoscenza istituzionale su chi sta avendo difficoltà e perché, le relazioni costruite in anni, non lo è.
Puoi pubblicare la richiesta domani. Non puoi pubblicare per i diciotto mesi di contesto accumulato che sono usciti dalla porta insieme al manager che hai lasciato andare. Le organizzazioni trattano le competenze di leadership come costi variabili che possono aumentare o diminuire a seconda del ciclo. In realtà, si comportano come un asset che si deprezza rapidamente e si ricostruisce lentamente.
Cosa non può essere responsabilità della macchina
Ammettiamo che l’IA assorba l’impalcatura amministrativa del management. La raccolta dati, il lavoro di compliance, i report di stato, tutto quanto. Quello che resta è la parte che è sempre stata il vero scopo.
Ravin Jesuthasan, che da anni mappa quali competenze sopravvivono all’automazione e quali no, pone il limite sulla responsabilità. C’è una categoria di decisioni per cui le organizzazioni insisteranno che una persona se ne assuma la responsabilità, per ragioni di responsabilità legale, regolamentare ed etica, ma anche per qualcosa di più semplice.
A decision might be 90% done by the machine, but a leader is counted on for her judgment, the experience and expertise to stand behind it and own the outcome. The machine can do the work. It cannot be the thing a board, a regulator, or a frightened employee holds responsible.
Lo stesso vale per la presenza. Jesuthasan prevede che il lavoro con una reale esigenza di presenza umana autentica sarà più durevole della maggior parte delle attività dei lavoratori della conoscenza, proprio perché la presenza non è un deliverable che un modello può restituire. Un sistema può segnalare che qualcuno sta disimpegnandosi. Non può essere la persona cui qualcuno si fida abbastanza da dire la verità.
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Il Ruolo di HR e Operations
È qui che HR e i responsabili operativi hanno un compito diverso da quello che spesso gli viene assegnato. La richiesta standard è eseguire il piano di efficienza, trovare il personale in esubero, gestire l’immagine dei tagli.
Il lavoro più importante è proteggere le capacità che il piano, secondo la sua stessa logica, eliminerebbe per errore.
Questo significa trattare l’ampiezza del controllo come una decisione di qualità e non solo di costo. Significa difendere i livelli di management che svolgono un vero lavoro relazionale e essere spietati con quelli che si limitano a produrre scartoffie, il che richiede di sapere davvero la differenza.
Jesuthasan inquadra questo come un cambiamento che HR attende da anni.
Si tratta di assumere il ruolo di custode del lavoro piuttosto che solo di custode dell’occupazione.
Il riflesso di compliance e controllo che ha definito la funzione viene passato agli agenti. Quello che rimane è l’architettura su come persone e macchine si combinano davvero, e quello è il lavoro che determina se i guadagni di efficienza reggeranno.
L’automazione finanzia il valore aggiunto
Alcune organizzazioni lo stanno facendo deliberatamente. Stanno usando l'IA esattamente come previsto, per alleggerire i manager dai compiti transazionali in modo che possano dedicare le ore recuperate al lavoro umano che giustifica la loro esistenza.
L'automazione e il valore aggiunto umano non sono in conflitto in queste aziende. È proprio l'automazione che finanzia il valore aggiunto. La differenza tra queste e quelle che si stanno svuotando non è l'accesso alla tecnologia. Entrambe hanno gli stessi strumenti. Alla fine è una questione di filosofia e di comprensione dello scopo di tali strumenti.
Le persone che guidano le aziende stanno per passare il prossimo decennio a imparare, a caro prezzo, quali capacità potevano permettersi di automatizzare e quali stavano sovvenzionando attraverso strutture che non avevano mai veramente contabilizzato. Il conto per aver sbagliato arriva tardi, nei report sull'abbandono e nelle esecuzioni bloccate che risalgono a una riorganizzazione che nessuno vuole riesaminare.
Douglas Noll, avvocato e mediatore che forma i leader nelle soft skill, definisce l'evitamento di questo lavoro come il paradosso dell'empatia. I leader vogliono i risultati che l'empatia produce, performance e retention, ma si allontanano dall'empatia stessa perché temono li faccia apparire deboli. È molto chiaro sui rischi.
Il costo dei leader che non sanno entrare in sintonia con le proprie persone è una bassa produttività, tossicità, bassa fidelizzazione, quiet quitting e il disimpegno che le aziende già stanno pagando e perlopiù diagnosticano male.
La capacità che oggi acquisisce valore è proprio quella che una generazione di manager era stata educata a considerare "soft".
