Il valore aggiunto della leadership umana che le organizzazioni stanno attivamente svalutando
Impatto dell’IA: Le organizzazioni utilizzano l’IA per automatizzare i processi, ma spesso trascurano le capacità umane essenziali che rimangono fondamentali.
Valore della leadership: Le competenze trasversali e il giudizio umano stanno diventando sempre più importanti, poiché l’automazione rende standardizzati altri aspetti dei ruoli.
Gestione intermedia: La tendenza a semplificare le strutture manageriali può indebolire funzioni relazionali cruciali che favoriscono la fiducia all’interno dei team.
Effetti a lungo termine: La rimozione dei livelli manageriali rischia di danneggiare nel tempo la cultura organizzativa e le connessioni interpersonali essenziali.
Ruolo strategico delle risorse umane: Le risorse umane devono dare priorità alla salvaguardia delle capacità relazionali, invece di concentrarsi esclusivamente su strategie di efficienza orientate alla riduzione dei costi.
Al momento, nei documenti sulla strategia aziendale serpeggia una strana contraddizione. In una slide, la ragione a favore dell'IA si basa sulla velocità, sulla scalabilità e sull'eliminazione degli attriti umani dai processi che non ne hanno più bisogno.
Nella slide successiva, lo stesso team dirigenziale si preoccupa dei livelli di coinvolgimento, della fidelizzazione dei dipendenti più performanti e di una popolazione manageriale che sembra sempre più svuotata. Entrambe le slide descrivono la stessa decisione.
Mentre le organizzazioni trasferiscono ai sistemi il lavoro transazionale, che questi svolgono più velocemente e a costi inferiori, le capacità che non possono essere automatizzate dovrebbero acquistare valore. Il giudizio in situazioni ambigue. La capacità di stare accanto a un team durante un trimestre difficile senza nascondere i problemi. Capire ciò che un cliente o un collaboratore diretto ti sta realmente comunicando, al di là di ciò che dice.
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Questi elementi hanno sempre fatto parte di una buona leadership, ma ora stanno diventando ciò che determina se un'organizzazione riesce o meno a funzionare, perché tutto il resto viene trasformato in una commodity mese dopo mese.
Heather Krueger è la Chief People Officer di Engine. Intervista ogni candidato per ruoli di livello dirigenziale o superiore e ha osservato come i criteri di selezione si siano adeguati di conseguenza.
Un insieme di competenze specialistiche, una certificazione o persino anni di esperienza nello svolgimento di un’attività in un certo modo sono essenzialmente beni soggetti a deprezzamento. Se assumi qualcuno sulla base di ciò che sa oggi, stai già ottimizzando per il passato.
Ciò che valuta invece è la parte che non si svaluta, come il modo in cui un candidato apprende, come gestisce i conflitti, cosa ha fatto quando l'ambiente è diventato difficile invece di quando la stampa era favorevole. Il curriculum porta un candidato nella stanza. Ora, ciò a cui serve la stanza è una valutazione umana duratura. Come afferma Krueger:
La velocità di apprendimento conta oggi più delle credenziali.
La contraddizione
Proprio nel momento in cui queste capacità stanno diventando la risorsa scarsa e costosa, una parte consistente delle organizzazioni le sta eliminando dalle proprie strutture.
L'ondata di efficienza successiva al 2023 ha dato ai dirigenti il permesso di appiattire le gerarchie, ampliare gli ambiti di responsabilità e assottigliare i ranghi del middle management che l'IA avrebbe dovuto rendere superflui. La logica era che, se il software assorbe il lavoro di coordinamento e rendicontazione che prima svolgevano i manager, servono meno manager.
Il lavoro di coordinamento e rendicontazione non è mai stato la parte preziosa del ruolo. La parte preziosa era quella umana: il contatto settimanale che intercetta un problema prima che si aggravi, il coaching che trasforma un'assunzione mediocre in una persona di valore, la fiducia che spinge le persone a restare durante un periodo difficile.
Quando elimini un livello per risparmiare sulla funzione amministrativa, perdi la funzione relazionale che vi si appoggiava. Non puoi conservarne solo metà.
Il costo si manifesta con ritardo. Prima si riduce l'organico e il trimestre appare migliore. Poi i manager rimasti, che ora gestiscono dodici o quindici collaboratori diretti invece di sei, non riescono più a svolgere la parte umana perché non hanno abbastanza ore.
Il coaching si interrompe. Il sistema di allerta precoce si spegne. Il tasso di abbandono tra le persone che si desiderava maggiormente trattenere aumenta due o tre trimestri dopo, quando ormai nessuno lo collega alla riorganizzazione che lo ha provocato.
Le ragioni per lasciarlo crollare
La versione più solida della tesi opposta sostiene che il livello intermedio sia destinato a scomparire. Kyle Holm, consulente retributivo presso Sequoia Consulting Group da 25 anni, osserva questo fenomeno nelle aziende native dell'IA.
Nelle aziende native dell’IA ci sono persone senior e persone junior. Non esiste un livello intermedio.
E Holm ritiene che il resto dell'economia stia andando nella stessa direzione.
Il suo esempio è calzante. Un CEO non vuole più attraversare vari livelli gerarchici per venire a conoscenza di un'idea. Il capo di Holm, dice, preferirebbe ascoltare direttamente la figlia di Holm, una studentessa universitaria al terzo anno che sa come sfruttare gli strumenti, piuttosto che ricevere una versione filtrata tre livelli più in alto.
I giovani che sanno sfruttare la tecnologia raggiungono posizioni che un tempo richiedevano anni per essere conquistate. In questa prospettiva, il livello intermedio è sempre stato soltanto un passaggio, e quel passaggio non è più necessario.
Ha ragione sul passaggio, ma tendo a dissentire da Holm su ciò che altro svolgeva il livello intermedio. Considerare quel livello come un semplice sistema di trasmissione delle idee è l'errore contabile che mette in difficoltà le aziende.
La funzione di rendicontazione era visibile, quindi veniva misurata, e quando l'IA l'ha assorbita il livello è apparso ridondante. Il coaching, la capacità di individuare precocemente chi è in difficoltà, la fiducia che richiede anni per essere costruita: nulla di tutto questo emergeva, quindi nulla è stato conteggiato nella decisione di eliminarlo. Holm descrive ciò che scompare. Non descrive abbastanza ciò che scompare insieme a esso.
Perché non si può invertire a comando
Il motivo per cui si tratta di un errore strategico e non soltanto di un trimestre negativo è che la capacità non torna quando si decide di volerla nuovamente. Ricreare un livello gerarchico è facile. Ricostruire la fiducia, la conoscenza istituzionale di chi è in difficoltà e del perché, le relazioni che hanno richiesto anni per essere costruite, non lo è.
Domani puoi pubblicare la posizione vacante. Non puoi pubblicare i diciotto mesi di contesto accumulato che sono usciti dalla porta insieme al manager che hai licenziato. Le organizzazioni trattano la capacità di leadership come un costo variabile che possono aumentare o ridurre in base al ciclo. Si comporta invece come un bene capitale che si deprezza rapidamente e si ricostruisce lentamente.
Di cosa la macchina non può essere ritenuta responsabile
Ammettiamo che l'IA assorba l'impalcatura amministrativa che circonda la gestione. La raccolta dei dati, il lavoro di conformità, la rendicontazione dello stato di avanzamento: tutto quanto. Ciò che resta è la parte che è sempre stata il punto centrale.
Ravin Jesuthasan, che da anni mappa quali capacità sopravvivono all'automazione e quali no, traccia il confine sulla responsabilità. Esiste una categoria di decisioni in cui le organizzazioni insisteranno affinché una persona si assuma la responsabilità della scelta, per ragioni di responsabilità legale, regolamentazione ed etica, ma anche per qualcosa di più semplice.
Una decisione potrebbe essere presa per il 90% dalla macchina, ma ci si affida al giudizio di una dirigente, alla sua esperienza e competenza, perché la sostenga e si assuma la responsabilità del risultato. La macchina può svolgere il lavoro. Non può essere ciò che un consiglio di amministrazione, un’autorità di regolamentazione o un dipendente spaventato ritiene responsabile.
Lo stesso vale per la presenza. Jesuthasan prevede che il lavoro che richiede una genuina presenza umana dimostri una maggiore durabilità rispetto alla maggior parte delle attività dei lavoratori della conoscenza, proprio perché la presenza non è un risultato che un modello possa restituire. Un sistema può segnalare che qualcuno si sta disimpegnando. Non può essere la persona di cui qualcuno si fida abbastanza da dirle la verità.
Il ruolo delle risorse umane e delle attività operative
È qui che le Risorse umane e i dirigenti operativi hanno un ruolo diverso da quello che viene loro spesso affidato. La richiesta standard è eseguire il piano di efficienza, individuare il personale da ridurre e gestire l'impatto visivo dei tagli.
Il lavoro più importante consiste nel proteggere le capacità che il piano, lasciato alla propria logica, eliminerà accidentalmente.
Questo significa trattare l'ampiezza della supervisione come una decisione sulla qualità e non soltanto sui costi. Significa difendere i livelli manageriali che svolgono un autentico lavoro relazionale ed essere spietati con quelli che si limitano a spostare documenti, il che richiede di conoscere davvero la differenza.
Jesuthasan descrive tutto questo come un cambiamento che le Risorse umane aspettano da anni.
Stai assumendo il compito di essere custode del lavoro anziché custode dell'occupazione.
Il riflesso di conformità e controllo che definiva la funzione viene affidato agli agenti. Ciò che rimane è l'architettura del modo in cui persone e macchine si combinano concretamente, ovvero il lavoro che determina se i guadagni di efficienza saranno duraturi.
L'automazione finanzia il valore aggiunto
Alcune organizzazioni lo fanno deliberatamente. Usano l'IA esattamente come previsto, per liberare i dirigenti dal carico delle attività transazionali, così che possano dedicare le ore recuperate al lavoro umano che giustifica la loro esistenza.
In queste aziende, l'automazione e il valore aggiunto umano non sono in contrasto. È l'automazione a finanziare il valore aggiunto. La differenza tra loro e quelle che si stanno svuotando dall'interno non è l'accesso alla tecnologia. Entrambe hanno gli stessi strumenti. In definitiva, è una differenza di filosofia e di comprensione dello scopo degli strumenti.
Le persone che guidano le aziende passeranno il prossimo decennio a imparare, a caro prezzo, quali capacità potevano permettersi di automatizzare e quali invece stavano sovvenzionando attraverso livelli gerarchici che non avevano mai valutato correttamente. Il conto degli errori arriva in ritardo, nei rapporti sull'avvicendamento del personale e nell'esecuzione bloccata, riconducibili a una riorganizzazione che nessuno vuole riesaminare.
Douglas Noll, avvocato e mediatore che forma i dirigenti nelle competenze trasversali, definisce l'evitamento di questo lavoro il paradosso dell'empatia. I dirigenti desiderano i risultati prodotti dall'empatia, le prestazioni e la fidelizzazione, ma si tirano indietro davanti alla cosa in sé perché temono che li faccia apparire deboli. È schietto riguardo alla posta in gioco.
Il costo dei dirigenti che non riescono a entrare in sintonia con le proprie persone è una bassa produttività, un ambiente tossico, una bassa fidelizzazione, le dimissioni silenziose e il disimpegno che le aziende stanno già pagando e per lo più diagnosticando erroneamente.
La capacità che sta acquisendo valore è quella che una generazione di dirigenti è stata formata a considerare marginale.