Come Creare Un Approccio Olistico Al Benessere Dei Dipendenti (con Anjan Pathak di Vantage Circle)

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Anjan Pathak: Tutti devono, fondamentalmente, essere sani. Dobbiamo fornire gli strumenti per diventare sani. Questo è un altro aspetto importante. Quindi, penso che questa sia la cosa più importante che come aziende, leader e stakeholder dobbiamo prenderci cura della salute dei dipendenti in termini reali. Non si tratta solo di chiedere "come stai?", ma anche di fornire loro soluzioni concrete.

Tim Reitsma: Benvenuto al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma. Quindi vorrei chiederti questo—come stai? Davvero, come stai? E se ti dicessi che non puoi rispondere con "bene"? So che qui almeno in Nord America, spesso rispondiamo a questa domanda con "bene", anche quando le cose non lo sono.

Il motivo per cui pongo questa domanda oggi è perché stiamo parlando con Anjan Pathak—co-fondatore di Vantage Circle, una piattaforma di riconoscimento e benessere per i dipendenti—del suo approccio al benessere dei dipendenti.

C'è un tema comune nelle domande a cui cerco risposta attraverso questo podcast—chiedi alle tue persone ciò che conta davvero per loro. Un programma di benessere potrebbe non funzionare per la tua azienda, ma il punto di partenza è lo stesso. Chiedi. Se il benessere è solo un ripensamento, beh, stiamo fallendo. Il benessere dei dipendenti dev'essere in primo piano e Anjan spiega come farlo.

Anjan, benvenuto al podcast People Managing People. Ho seguito la tua azienda, Vantage Circle, per diverso tempo e sono davvero incuriosito e impressionato da ciò che hai costruito. Quindi sono davvero entusiasta di approfondire questa conversazione oggi. Parleremo di un approccio olistico al benessere dei dipendenti.

Ma prima di entrare nel merito, prenditi un minuto per condividere con i nostri ospiti, il nostro pubblico, qualcosa su di te e magari su ciò che ti sta più a cuore in questo periodo.

Anjan Pathak: Certamente, Tim. È un piacere essere qui, prima di tutto, e grazie per l'invito. Ho visto cosa fate con People Managing People ed è fantastico. Credo che siamo nello stesso campo, quindi sarà bello avere una conversazione con te. Capire anche le tue esperienze sull'engagement dei dipendenti e sul benessere, il benessere dei dipendenti. Tutti questi sono temi molto vicini al nostro cuore e sarà bello fare una bella chiacchierata.

Dunque, essenzialmente, per quanto riguarda il mio background. Come sai, vengo dall'India. Sono nato e cresciuto qui dove mi trovo ora. Ma ho vissuto e lavorato nel Regno Unito per molto tempo, quasi 15 anni.

Sono un leader nel settore tecnologico, quindi mi occupo principalmente di tecnologia. Ho iniziato la mia carriera nella programmazione e poi ho lavorato in aziende di e-commerce, per lo più nel Regno Unito. Ho passato la maggior parte della mia carriera costruendo sistemi basati sul web. È così che ho co-fondato Vantage Circle, insieme al mio co-fondatore Partha Neog.

All'inizio, quando lui ha avviato l'azienda, non c'era un co-fondatore tecnico, quindi mi sono unito dopo due anni e da lì è iniziata questa divisione, che è quella attuale. Siamo partiti solo io e ora siamo circa 150 persone che lavorano qui. Questo è il team che abbiamo costruito negli ultimi 8 anni.

Ormai siamo piuttosto autosufficienti, nel senso che abbiamo tutti i reparti necessari: dalla tecnologia, alle operazioni, alle vendite, al marketing, che è un'altra grande idea. Io mi occupo principalmente della tecnologia, del prodotto e un po' di marketing, soprattutto quello tecnico.

Questa è, sì, la mia attività quotidiana.

Tim Reitsma: È affascinante. Costruire un’azienda partendo da un’idea fino a 150 persone e in crescita, non è affatto semplice. Quindi, ti faccio i complimenti per questo successo. È davvero notevole e so che Vantage Circle opera nel settore dell'engagement e del benessere dei dipendenti.

Per questo sono davvero curioso, entrando nella conversazione, di capire come questo si traduce nella vostra organizzazione e quali sono i fondamenti del benessere dei dipendenti. Ma prima di arrivarci, sai, faccio sempre un paio di domande, a volte anche per ragioni egoistiche, perché, credo di essere una persona curiosa e voglio davvero capire, dal tuo punto di vista, cosa significa essere un leader?

Anjan Pathak: Bella domanda. A dire la verità, sto ancora imparando, soprattutto perché vengo da un background tecnologico, quindi la leadership non è così naturale per me. Devo dire che, guardando indietro, non credo di essere mai stato considerato un leader in niente di quello che ho fatto prima.

Il mio vantaggio è che le cose stanno diventando sempre più tecniche. Quindi cerco semplicemente di essere me stesso e di affrontare le cose, il più delle volte, da un punto di vista tecnologico. E funziona, nel corso degli anni penso anche di aver imparato questo, come…

Beh, alla fine dei conti, la vita è fatta di una sola regola, credo: tratta le persone come vorresti essere trattato tu. Questa è l’unica regola che seguo. Voglio solo essere un po' empatico insieme ad altri valori come essere autentico, avere integrità e tutto il resto.

In realtà ho una lista di qualità che ho scritto anche in un blog, ma è davvero lunga. Alla fine, però, penso sia tutto qui: essere autentico, essere se stessi, ascoltare quello che le persone dicono e comportarsi come ci si aspetterebbe che gli altri si comportassero con te. Tratta gli altri come vorresti essere trattato tu.

Questi sono i principi che seguo. E onestamente non faccio nulla di diverso nel mio lavoro quotidiano rispetto a quello che facevo quando non ero un leader. Ecco come la vedo molto onestamente.

Tim Reitsma: Mi piace quel principio da seguire quando si guida una squadra. Spesso mi è capitato di vedere molte persone, anche io all’inizio della mia carriera: "Bene Tim, stai andando alla grande gestendo questa parte dell'azienda. Vuoi guidare un gruppo di persone?" E, come spesso accade, dico sì a troppe cose. Così ho detto di sì, e poi ho realizzato: "Wow, come si guida un gruppo?"

È una cosa nuova per me. Ma mi piace moltissimo: tratta gli altri come vuoi essere trattato e sii autentico. Se vuoi essere trattato male, tratterai male gli altri e non sarai a lungo leader, ma direi che la maggior parte di noi non vuole essere trattata male.

Anjan Pathak: Sì. E a essere sincero, vedo la cosa anche da un altro punto di vista: non è così difficile essere un leader, credo sia molto più difficile essere un follower. Quindi ringrazio realmente i primi collaboratori che mi hanno seguito, perché senza di loro non sarei mai diventato un leader. E adesso anche loro, naturalmente, sono diventati leader a loro volta.

Così si cresce. Ho capito che, e anch’io sono stato follower per molto, molto tempo e ho capito cosa vuol dire essere leader grazie ai buoni leader che ho incontrato. Perché puoi vedere la differenza quando sei in un ambiente in cui sei tenuto in considerazione, in cui la leadership si preoccupa davvero per te.

Sono cresciuto in quell'ambiente. Quindi, guardo sempre alle persone, ai follower che erano disposti a seguirmi, le prime persone che hanno lavorato con me. Alla fine della giornata, sono loro che mi hanno permesso di essere chi sono ora.

Quindi è interessante anche questo. Penso che sia molto difficile essere sia follower che leader.

Tim Reitsma: Sì. Sto cambiando la mia prospettiva perché ho letto tantissimo sui leader: i leader guidano e le persone seguono. Ma se giriamo la prospettiva, hai trovato qualcosa di importante. È difficile essere un follower, soprattutto seguire qualcuno in cui non credi o di cui non ti fidi, ma che comunque devi seguire. È molto più facile seguire qualcuno che…

Anjan Pathak: In cui credi e ti fidi, sì, assolutamente.

Tim Reitsma: In cui credi e ti fidi e per il quale saresti disposto a dare ancora di più, e la lista continua. Quindi è una prospettiva interessante e forse si lega bene alla prossima domanda. Il nostro scopo, nella nostra pubblicazione digitale, è aiutare le persone come te e come me a costruire un mondo del lavoro migliore.

Quando senti questa frase, creare un mondo del lavoro migliore, cosa ti viene in mente?

Anjan Pathak: È un modo interessante di vedere le cose. Prima di tutto, direi, che cosa si intende per lavoro o lavoro dipendente e da dove deriva il termine "lavoro"? Credo che, come esseri umani, esistessimo già prima del concetto di lavoro.

Eravamo nella rivoluzione educativa—la maggior parte di noi era agricoltore. Poi è arrivata la rivoluzione industriale e lì nasce il concetto di lavoro. Credo che il mondo del lavoro abbia attraversato tre diverse fasi di evoluzione.

La prima fu la rivoluzione industriale, probabilmente quella dei nostri nonni, quando il lavoro era molto manuale. C’erano pochissime opportunità. Nella rivoluzione industriale, dovevi ascoltare il capo, non c’erano alternative, anche se era abusivo o sgarbato.

Dovevi comunque andare a lavoro ogni giorno perché l’obiettivo era lavorare ed essere pagati. Questo è ciò che cercavano gli esseri umani, un lavoro e un salario. Non esisteva sicurezza sociale, non c’era cultura aziendale, era solo lavoro manuale.

Poi arrivò la rivoluzione dell’informazione. È il periodo in cui ho iniziato io. Non cercavo solo un impiego per essere pagato, ma uno standard di vita. Cercavo una vacanza, un’auto migliore, dei bei gadget. Questa era la rivoluzione dell’informazione: volevamo semplicemente uno stile di vita migliore.

Ora è diverso. Siamo nell’era digitale, o si potrebbe dire nell’evoluzione sociale. Adesso, i giovani non cercano solo uno standard di vita: vogliono qualità di vita. E questa è una differenza importante. Quando penso alla qualità della vita, non mi riferisco solo a un lavoro migliore, ma anche a un ambiente migliore, tante opportunità di apprendimento, premi, riconoscimenti, stipendi più alti e, soprattutto, occasioni di crescita.

Nella rivoluzione dell’informazione era importante apprendere, ma ora tutto si trova gratis su YouTube o in rete. Le informazioni non sono più una barriera. Oggi conta di più la qualità dell’apprendimento, delle opportunità, dei riconoscimenti e dell’ambiente.

Questo è, secondo me, il nuovo mondo del lavoro: dare ai dipendenti una migliore qualità della vita, non solo un lavoro migliore.

Tim Reitsma: Mi piace. Una qualità della vita migliore. Sono d’accordo. Non è più l’epoca dei nostri genitori o nonni. Ho chiesto a mio padre cosa sognava di fare da piccolo: il cowboy, voleva la fattoria e gli animali. Gli ho chiesto perché non l’ha fatto e mi ha risposto: "mio padre era un artigiano, sono diventato artigiano anche io, era così che andava". Ora, le nuove generazioni puntano a una vita di qualità. Non c’è più separazione tra lavoro e vita privata, c’è solo la vita e il modo di ottenere un buon tenore di vita, che è una sfida. Come imprenditori, dobbiamo bilanciare, e abbiamo parlato in un recente podcast di bilanciare persone, profitti e progresso.

C’è da mantenere l’equilibrio, ma anche capire che c’è un nuovo standard di lavoro. Sarà un’epoca interessante, soprattutto nei prossimi anni, e vedremo come evolverà il mondo del lavoro.

Anjan Pathak: Sì, hai ragione. Cambierà molto. E da leader questa è la cosa più importante: ciò che abbiamo imparato non funzionerà più, nemmeno il modo di lavorare di una volta andrà più bene. La parte curiosa del mio lavoro è che collaboro con molti giovani appena usciti dall’università, con un modo del tutto diverso di vedere vita e lavoro rispetto a come lo vedevo io. Bisogna saperli ascoltare e capire le loro aspirazioni, allineando gli obiettivi aziendali alle loro aspettative. Questa è, credo, una delle cose più difficili per me: comprendere aspirazioni e stile di vita dei più giovani.

Tim Reitsma: È interessante, un approccio diverso. Invece di dire: "questi sono i nostri obiettivi aziendali, tu ci stai dentro o no?" – sì, ovviamente ci sono obiettivi aziendali, ma è importante anche capire che intenzioni hanno quei talenti emergenti, i manager in crescita o i contribuenti eccellenti.

Quali sono i loro obiettivi e come possiamo allinearli ai nostri? Invece di dire: "questi sono i nostri traguardi, se non ci stai, fuori dall’organizzazione".

Mi interessa sapere come funziona questo in Vantage Circle, nei tuoi team.

Anjan Pathak: Noi lavoriamo proprio nell’ambito dell’engagement dei dipendenti. Il nostro lavoro è aiutare altre aziende a offrire ai collaboratori una migliore qualità della vita. Ma, se non offriamo prima di tutto il benessere ai nostri, niente funzionerà. Il nostro lavoro è un banco di prova per sperimentare cosa funziona o meno.

Non c’è posto migliore per lavorare rispetto a quello di una società di employee engagement, proprio perché sperimentiamo in prima persona cosa cercano i giovani e come migliorare sia la qualità del lavoro che della vita, costruendo un ambiente cordiale. Viviamo i valori che proponiamo agli altri.

Tim Reitsma: Ottimo. Se fosse diverso, sarebbe un discorso da un altro podcast! Ma è un ottimo spunto per parlare del benessere e dell’engagement dei dipendenti.

Parliamo proprio di questo: benessere dei dipendenti, cosa significa davvero, quali sono i fondamenti? Cosa rappresenta per te e per il tuo team di Vantage Circle?

Anjan Pathak: Su un piano generale devo dire che, quando abbiamo avviato l’azienda io e Partha, non c’era nessun programma benessere. Lo abbiamo introdotto solo circa 5-6 anni fa. Personalmente vengo da un background di wellness, di fitness e salute. Quello che ho imparato negli anni è che il benessere dipende da tre fattori: cosa mangi, quanto dormi e quanto ti muovi.

Questi sono i parametri macro di una persona, non solo di un dipendente. Sulla base di questi si aggiungono elementi come benessere finanziario, ambientale, sociale ecc., ma io mi concentro sulla parte fisica. A questi abbiamo aggiunto un framework chiamato DREYMSS: drinking (bere), running (correre), eating (alimentazione), yoga, meditazione, strength (forza), sleep (sonno). Questi sette parametri definiscono il benessere. La meditazione e la salute mentale sono ora parte integrale del benessere dei dipendenti.

Ma cos’è il benessere dei dipendenti? Un dipendente è qualcuno che lavora in azienda o organizzazione. Quando inizi a lavorare, passi 8-10 ore al giorno con colleghi: c’è una dimensione di gruppo. Se manca il benessere a livello di gruppo, perdi la cosa più importante: la salute.

Ed è qui che l’azienda deve assumersi la responsabilità di portare il benessere tra gli obiettivi aziendali. Il benessere dei dipendenti non è altro che la salute a livello di gruppo, dove sfrutti a vantaggio di tutti la dimensione collettiva. Al contrario, il benessere individuale può essere difficile da raggiungere se, ad esempio, non hai amici con cui andare in palestra o giocare.

L’azienda, il posto di lavoro, è il luogo migliore per parlare di benessere di gruppo. Guardando indietro, ho imparato tanto dai miei colleghi. Senza di loro e senza le aziende in cui ho lavorato, probabilmente non mi sarei mai avvicinato a questo mondo. Ho avuto la fortuna di lavorare con persone molto attente alla salute.

Da qui ho capito che il benessere dei dipendenti sarà il prossimo fattore che guiderà le aziende: se non ti prendi cura dei dipendenti, difficilmente avrai una sostenibilità effettiva.

Tim Reitsma: Ho registrato un podcast con un ricercatore che si è occupato di "Great Resignation"—la grande ondata di dimissioni—e che ha scoperto che molti lasciano il lavoro senza un piano alternativo. Si è chiesto il perché.

Una delle ragioni è la globalizzazione. Oggi basta un laptop e una connessione internet e puoi lavorare in tutto il mondo. Le persone sono esauste. Lo dicono i dati. Come costruire allora un programma di benessere valido? Spesso si sentono dire: "Abbiamo un programma d’engagement, uno di riconoscimento e uno di wellness", che sembrano separati. Come integrarli?

E so che una risposta potrebbe essere "Vantage Circle offre un ottimo strumento per questo", ma vorrei sapere come integrare questi ambiti: benessere, engagement e riconoscimenti?

Anjan Pathak: Domanda interessante. Quando abbiamo iniziato Vantage Circle, eravamo focalizzati sull’engagement, che allora significava benefici ai dipendenti, riconoscimenti e sondaggi di soddisfazione (pulse survey).

Ma ora le aziende che si occupano di engagement stanno acquisendo società specializzate in salute e benessere, perché è diventato centrale. Ad esempio, Reward Gateway ha acquisito MoveSpring, piattaforma dedicata al wellness.

Il benessere dei dipendenti ora fa parte integrante dell’engagement. Non si può più ignorare. Questo è successo soprattutto per via del COVID e del lavoro da remoto.

Prima il lavoro e il tragitto davano un po’ di movimento. Ora il telelavoro ha ridotto questi momenti e le connessioni tra colleghi sono deboli; ci si sente su Slack, Skype, Zoom, ma non è lo stesso e non fa bene né al benessere né all’engagement.

Per questo motivo le aziende hanno capito che serve altro, e i programmi benessere in sede non sono più praticabili; così si è pensato al benessere virtuale. Ora di fatto tutto è virtuale, quindi anche il benessere deve diventarlo.

Il coinvolgimento deve andare oltre l’orario lavorativo e una soluzione è proprio il wellness virtuale. Con Vantage Circle, tramite Vantage Fit, puoi coinvolgere i dipendenti in sfide virtuali dedicate alla salute: ad esempio, gare di passi, camminate. È un modo piacevole per restare in contatto e, soprattutto, il movimento è fondamentale e ci manca da quando si lavora da casa.

Il wellness dei dipendenti è quindi ora essenziale proprio per questa nuova modalità di lavoro.

Tim Reitsma: Hai toccato alcuni temi fondamentali, primo fra tutti l’intenzionalità del programma benessere. Non basta promuovere un incontro virtuale ogni tanto, dev'essere intenzionale. Come dite anche voi in Vantage Circle, come la camminata, crea una competizione sana e incoraggia la partecipazione.

Connessione e benessere vanno di pari passo. Prima la connessione avveniva davanti a un caffè o a pranzo, nel tragitto casa-lavoro. Ora ci si sveglia, si fa colazione e ci si siede alla scrivania per 8-10 ore, poi cena e poi letto. Io stesso mi sentivo infelice: il mio benessere mentale ne ha risentito.

Così ho cambiato routine: ho inserito due camminate ogni giorno, una al mattino per pensare e una la sera come "commuting". Lo chiamo commuting come se stessi tornando, i miei figli lo chiamano la "passeggiata del papà", venti minuti: torno a casa più sereno e con la mente libera.

È fondamentale.

Anjan Pathak: Anche per via del COVID, ora è importantissimo chiedere: "come stai?" E non solo come saluto, ma fisicamente. Perché il COVID non sparirà: non c’è alternativa se non migliorare il proprio sistema immunitario. Quando chiedi "come stai?" lo devi davvero intendere e, da datore di lavoro, offrire strumenti e supporto veri.

Inizio tutte le mie interazioni chiedendo "come stai?" e lo intendo davvero: ti senti bene? Cammini? Fai i tuoi passi giornalieri? Non ti vedo spesso, devo davvero preoccuparmene, perché fa parte del mio ruolo. Tutti devono puntare a essere sani e fornire gli strumenti per esserlo.

Credo che questa sia davvero la cosa più importante: aziende, leader e stakeholder devono guardare alla salute dei dipendenti in modo concreto. Non basta chiedere come stanno: bisogna anche offrire soluzioni concrete.

Tim Reitsma: Verissimo. Qui in Nord America "come stai" è la domanda di routine. "Bene, e tu? Bene." Ma quando qualcuno risponde "così così", può portare a conversazioni molto utili o a momenti imbarazzanti se non sei pronto ad approfondire. Ma per chi dirige, è fondamentale voler davvero sapere come stanno e, come lavoratori, essere sinceri.

Chi ascolta potrebbe pensare "sarebbe bello lavorare per Anjan in Vantage Circle perché si prende cura delle persone"—ed è vero, i dipendenti cercano questo. I dati lo dimostrano: molte persone lasciano un cattivo capo e continuano a cercare chi si preoccupa davvero.

Crea spazio per crescere, per imparare e per il benessere. Stai facendo venire idee anche a me—tipo una sfida dei passi per la mia squadra.

Per concludere: il benessere dovrebbe essere in primo piano nelle organizzazioni. Ho spesso sentito aziende dire "abbiamo il programma wellness, spendi 500 dollari a tua scelta". Ma basta? Come possiamo mettere davvero il benessere al centro?

Anjan Pathak: Prima di tutto bisogna riconoscere che è parte fondamentale degli obiettivi aziendali, va inserito nella mission e nella vision. I leader devono essere i primi a promuoverlo.

Suggerisco alcuni elementi essenziali per un programma di successo. Prima di tutto: non avrai mai il 100% di partecipazione, perché siamo tutti diversi. La cosa essenziale è continuare a conversare di benessere nell’azienda, partendo dai vertici fino a tutti i collaboratori.

Se quello di cui si parla è almeno per metà salute e benessere, allora il messaggio passa. Io cerco sempre di influenzare gli altri positivamente con l’esempio diretto: solo così gli altri seguiranno. Il punto di partenza è far circolare la conversazione intorno al wellness, nei diversi reparti.

Possono esserci anche "champion", promotori della salute: le motivazioni sono importanti, servono innovatori pronti a sostenere il programma.

Non occorre puntare al 100% di partecipazione. Bisogna anche scoraggiare di concentrare gli sforzi sui soliti pochi già molto sani, che quindi partecipano poco ai programmi. Il target vero sono quelli che non si curano abbastanza. Se incentivi la partecipazione del 90% della popolazione aziendale, ottenendo anche solo la metà di engagement, avrai un programma di successo.

È importante avere un piano annuale, fissare obiettivi e monitorarli, anche facendo A/B testing (cioè proporre due diverse attività e vedere quale funziona meglio). Ogni azienda ha lavoratori diversi, più o meno giovani, più o meno sedentari, quindi le attività vanno calibrate su misura.

Ascolta i dipendenti, chiedi cose semplici: "Ti muovi abbastanza? Com’è organizzata la tua giornata?" Si possono proporre postazioni in piedi, pause programmate, utilizzare strumenti come Vantage Circle o CheckingIn per il benessere mentale.

Non serve attendere che tutto parta dall’alto: chi guida una squadra ha la responsabilità di provare, pianificare, fissare un obiettivo, testare. Se non si prova, non si saprà mai cosa funziona.

Tim Reitsma: Giusto, è un tema ricorrente: parlare con i collaboratori. Se proponi la corsa e il 90% odia correre, non funzionerà. Se proponi la bici e nessuno ha una bici, stessa cosa. Quindi bisogna capire esigenze e punti di stress, promuovere anche postazioni ergonomiche, pause, programmi mirati o strumenti per il check-in mentale. Ci sono molte risorse là fuori.

Non aspettare che siano solo i vertici a lanciare qualcosa: chiunque gestisca persone ha grandi responsabilità. Quindi, mi piace il tuo approccio: pianifica, poni un obiettivo, prova e iterare. Se non provi, non sai se può funzionare.

Anjan, grazie mille per essere stato con noi oggi a parlare di benessere dei dipendenti. Non è un programma isolato, è tutto collegato all'engagement. Grazie.

Per chi ci segue: visitate peoplemanagingpeople.com sulla pagina podcast. Troverete link alle note dell'episodio, alle modalità per contattare Anjan se avete domande, e anche il link a Vantage Circle. Dateci un’occhiata.

Ancora grazie, Anjan.

Anjan Pathak: Certamente. Grazie a te Tim per l’invito.

Tim Reitsma: E per chi ci ascolta, mandateci il vostro feedback.

Amo leggere i vostri pensieri, che siano positivi o critici: potete scrivermi a tim@peoplemanagingpeople.com o dalla nostra pagina podcast. Potete contattarci anche da lì.

Detto questo, auguro a tutti una giornata fantastica!