Come la Responsabile delle Risorse Umane di Nextdoor Sta Proteggendo la Salute Mentale sul Lavoro Adottando l’Intelligenza Artificiale

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Bryan Power: [00:00:00] Gran parte della conversazione viene inquadrata intorno a questa idea del danno subito, del trauma o del costo del lavoro. Ritengo che questo argomento sia veramente importante per tutti e che quindi si possa affrontare in modo diverso affinché tutti possano accedervi.

Questo è uno dei problemi del rientro forzato in ufficio: riguarda il livello di comfort di chi ha 20, 30 o 40 anni di esperienza e sa veramente come lavorare di persona. Bisogna imparare nuovi modi di comunicare.

L’IA è incredibile. Ora è il momento in cui tutto è nel caos, impazzano le opinioni estreme su cosa significherà l’IA per ognuno di noi. Dall'altro lato, si iniziano a vedere opinioni opposte dove si sostiene che sia irrilevante. Puoi trovare qualsiasi opinione tu voglia.

David Rice: Benvenuti a "Persone che Gestiscono Persone", il podcast che aiuta i leader a mantenere l’umanità nel lavoro nell’era dell’IA. Sono il vostro host, David Rice. [00:01:00] Nell’episodio di oggi sono felice di ospitare Bryan Power, Responsabile Risorse Umane di Nextdoor. In questa conversazione, io e Bryan parleremo dell’attuale scenario della salute mentale sul lavoro, del perché incentrarla sul trauma possa essere più dannoso che utile, e di come possiamo spostare la narrazione verso resilienza, performance e accessibilità per tutti.

Parleremo anche dell’ascesa e del declino del concetto di “porta tutto te stesso al lavoro”, della crescente preferenza per il rispetto dei confini personali e di come le differenze generazionali stiano modellando le aspettative sul legame in ufficio. E naturalmente affronteremo il tema dell’IA, cosa significa per il lavoro, per quei confini di cui sopra, la creatività e come Bryan sta guidando la trasformazione culturale in Nextdoor in questo momento di grande cambiamento.

Quindi, senza ulteriore indugio, entriamo subito nel vivo.

Bryan, benvenuto!

Bryan Power: Grazie per l’invito, David. Lo apprezzo molto.

David Rice: Abbiamo avuto una bella conversazione prima. Partirei da qui. La salute mentale sul lavoro è diventata un argomento importante durante il COVID, vero? Ma da allora ha fatto molta strada. E mentre parlavamo, [00:02:00] mi dicevi che viene ancora spesso inquadrata intorno al trauma o alla crisi.

Sono curioso: qual è il rischio di inquadrare la questione in questo modo e cosa dovremmo fare invece?

Bryan Power: Sì. Penso sia utile considerare la storia. Sono da molto tempo un sostenitore della salute mentale. Quello che ho notato prima del COVID era che si trattava di un tema di nicchia e piuttosto stigmatizzato.

Le persone associavano spesso il termine salute mentale alla malattia mentale, e nel mondo del lavoro moderno non era un argomento molto comune. Nella mia carriera, soprattutto in ambito risorse umane, ho sempre pensato che il lavoro intellettuale, in particolare, sottopone i lavoratori a una forte pressione mentale.

Questo genera molte sfide, come lo stress, che può sfociare in ansia o depressione. Uno degli aspetti positivi della pandemia da COVID è che tutti hanno sperimentato un picco di difficoltà mentali. Cercando di affrontare questo fenomeno globale, [00:03:00] i datori di lavoro hanno dovuto concentrarsi sulla salute mentale perché tutti affrontavano una crisi.

Penso sia stato positivo perché ha portato alla luce questo tema. Credo che ora sia parte integrante di qualsiasi rapporto tra datore di lavoro e dipendente. Si può parlare di questi temi più apertamente. Recentemente, nel 2025, ho notato che spesso le conversazioni vengono inquadrate intorno al danno subito, ai traumi o al costo del lavoro e alle sue conseguenze.

Questo può rendere il discorso sempre conflittuale rispetto a ciò che il lavoro infligge ai lavoratori, oppure sembra rivolgersi soltanto ai casi estremi in cui è necessario intervenire seriamente. Io penso che l’argomento riguardi tutti, quindi lo inquadrerei differentemente affinché sia accessibile a tutti.

Mi capita spesso, invece che evangelizzare il bisogno di parlarne, [00:04:00] di inquadrare il tema così: rafforzare la salute mentale è qualcosa che tutti possono fare, per lavorare al meglio nella loro vita o nel lavoro attuale. Penso che sia un modo migliore per aprire il discorso con i dipendenti, perché è qualcosa con cui tutti possono immedesimarsi.

David Rice: Sì, assolutamente. Sono d’accordo. Quando ci focalizziamo solo sugli aspetti negativi o sul trauma, creiamo uno spazio in cui parlarne è ancora più difficile. Sai cosa intendo? Sì. Mentre invece, se diciamo che tutti attraversiamo queste cose, diventa un aspetto naturale della vita: accadono cose difficili, e il modo in cui le affrontiamo e la resilienza mentale che sviluppiamo sono la chiave non solo per avere successo al lavoro, ma anche per vivere bene in società.

Tornando al periodo del COVID: parlavamo molto del concetto di “porta tutto te stesso al lavoro” e mi è sempre sembrato strano. [00:05:00] Personalmente, non volevo che tutti i colleghi sapessero tutto di me.

Giusto. Era però un tema molto discusso dai leader e ora si è passati dal concetto di portare tutto sé stessi al lavoro a quello di rispetto dei confini personali. Secondo te, cosa ha innescato questo cambiamento e pensi sia positivo?

Bryan Power: Anche qui, per esperienza, l’espressione “porta tutto te stesso al lavoro” nasceva dal desiderio di autenticità mm-hmm sul posto di lavoro, rispetto al restare anonimi o costruirsi una personalità solo professionale, senza che nessuno sappia niente di te. O, peggio, rispondere alla personalità o ai gusti altrui senza poter dire la propria. Questo si vede spesso nei rapporti di potere con i capi: devi piacere al capo e se non gli piace quello che ti piace, non ne parli.

L’autenticità stava nel conoscere davvero chi si ha accanto, e ognuno è diverso. È qualcosa che ho sempre vissuto così. È una cosa buona: imparare a conoscere persone con idee o credenze diverse, apprezzare le differenze. Ma ad un certo punto, parlando con i colleghi, l’invito si è allargato tanto che i dipendenti si sono chiesti fino a dove arrivasse il loro dovere di accogliere ciò che gli altri vogliono condividere.

Se crei uno spazio invitante, senza limiti, alcuni ne approfittano e condividono più di quanto gli altri desiderino ascoltare. Qui si rischia il TMI, il troppo informazioni, che a volte è fuori luogo. Oggi la tendenza sembra quella di ridefinire confini, non tanto di fare marcia indietro ma di ricordare che si lavora insieme per obiettivi comuni, professionali. Non serve includere tutto ciò che è extra lavorativo. Alcune cose puoi lasciarle fuori. Non ho bisogno di sapere tutto.

E credo che ora la voce dominante sia di coloro che dicono: "Mi sta bene così. Non è che non voglia conoscerti. Siamo colleghi, l’autenticità e la cordialità sono importanti, ma mi sta bene mantenere separati altri aspetti della mia vita rispetto al lavoro."

David Rice: Sono d’accordo. Oggi ci sono dati che mostrano che i dipendenti più giovani desiderano legami forti in ufficio. Quelli più anziani—ormai mi ci metto anch’io—a volte preferiscono meno connessione. Siamo più a nostro agio con il lavoro da remoto.

Senza alimentare ulteriormente la divisione generazionale, sono curioso: come possono le aziende bilanciare questi bisogni contrapposti?

Bryan Power: Non credo sia solo una questione di età, ma certamente le esigenze cambiano a seconda del momento della carriera. I giovani all’inizio, per ovvi motivi, sono orientati all’apprendimento, all’affiancamento e al mentoring.

Personalmente, penso che sia più facile farlo di persona, almeno all’inizio. Al contrario, molti lavoratori più anziani sono genitori; ciò che lasciano a casa per andare al lavoro è davvero diverso. Se dici a un genitore di un bimbo di 5 anni—ne ho uno anch’io—“preferiremmo tu stessi coi ventenni piuttosto che con tuo figlio”, è una scelta dura. Prima del COVID molti non avevano forse interiorizzato cosa significasse lasciare i figli a casa. Dopo mesi a casa con loro, ora lo vedono in modo diverso.

Sai che ti mancano i figli, ma dopo aver passato tanto tempo con loro è tutta un’altra storia. Molta di questa esigenza degli adulti nasce dal desiderio di non perdere altro tempo coi figli. Dall’altro lato, i giovani lavoratori sono autenticamente digitali, a proprio agio online. I più grandi, me compreso, [00:09:00] vedono il lavoro da remoto come qualcosa di “secondario”, ci stanno ancora facendo l’abitudine. Per i giovani, invece, la loro vita è online, specie dopo il COVID.

Se hai pochi anni di esperienza professionale, i primi due sono stati tutti da remoto. Non sai cosa vuol dire “prima del COVID” o “rientro in ufficio”, non hai quel punto di riferimento. Più il tempo passa, più cresce il numero di persone che non capisce cosa si intenda con “era pre-COVID”—oggi si tratta di 27-28enni.

David Rice: Sì, tra dieci anni saranno la maggioranza. Hai accennato al fatto che online possono essere più autentici che di persona. Sono curioso di sapere come pensi che questo cambi il modo in cui si concepisce la leadership e la costruzione della cultura aziendale, soprattutto da leader come te. Come è cambiata la tua presenza digitale, diresti, nel tempo?

Bryan Power: Ho dovuto lavorarci molto. Credo che sia essenziale che i leader lo abbraccino. Uno dei problemi del ritorno forzato in ufficio è che riguarda la comodità di chi sa lavorare solo di persona da decenni.

Bisogna imparare nuovi metodi di comunicazione, anche attraverso video, condividere video. Qui a Nextdoor vedo collaboratori con enormi audience online su Instagram o LinkedIn—ormai sarà la norma.

Le nuove generazioni, i veri nativi digitali, sono a loro agio su TikTok, Instagram, nel creare video. Per noi "più grandi" è ancora strano registrarsi da soli e condividere video. È qualcosa che non abbiamo mai fatto prima. Ma gestire virtualmente è una competenza da sviluppare continuamente. [00:11:00]

David Rice: Credo che in tanti non l’abbiano ancora capito, inclusi manager poco più giovani di me, nonostante l’abitudine ai social. È un ambiente che richiede molta più intenzionalità nell’approccio alle persone, sicuramente. C’è anche un altro cambiamento: molti giovani non hanno punti di riferimento pre-COVID, lavorano da remoto e quindi non hanno quell’apprendimento per osmosi che si viveva in ufficio.

Secondo te, come possiamo insegnare ai giovani cosa significa essere professionali?

Bryan Power: Nel 2020-2021 tutti pensavano di sapere dove stesse andando il mondo. L’unica cosa di cui ero certo nel 2021 era che tutto sarebbe cambiato e il modello si sarebbe chiarito col tempo. L’apprendimento per osmosi è una delle ipotesi più messe in discussione: qualcuno dice “tornando al vecchio modo, insieme succedono cose”. Ma spesso non è vero.

Se vai in ufficio, magari stai comunque su Zoom tutto il giorno e non lavori mai davvero accanto alle persone, quindi l’osmosi non accade tanto quanto si pensa. Per i leader, che possono girare tra le persone e vedere tutto, è più facile ottenere informazioni. Ma sono la minoranza nella popolazione aziendale.

Quello che è davvero evidente è che quando sei intenzionale, l’incontro di persona ha valore. Quando stringi la mano, guardi negli occhi, costruisci impegno ti leghi in modo più significativo rispetto a un’emoji su Slack.

Credo, secondo il mio modo di lavorare, che quando vuoi ringraziare, celebrare qualcuno, l’applauso reale ha un effetto ben diverso dalle animazioni dei video-call: [00:13:00] si percepisce fisicamente. Così si capisce che vale la pena riunirsi, sia una volta alla settimana, al mese, al trimestre, all’anno.

Quando ci si incontra di persona, tutti fanno uno sforzo; se uno non può partecipare, magari per buoni motivi, il gruppo sente la mancanza. È diverso dal dirigente che comanda dall’alto “Tutti qui”—quando è il gruppo stesso a desiderare quell’incontro, l’assenza pesa.

David Rice: Esatto. Ho parlato con persone che organizzano eventi aziendali che dicono che un 30% di presenza in ufficio è quasi ideale: offre alle persone ciò che cercano ma preserva la flessibilità. Mi chiedo sempre: perché tutti vogliamo quella flessibilità? Per proteggere ciò che conta fuori dal lavoro.

E per farlo bene, i manager devono conoscere le persone. Non bisogna essere invadenti, ma capirle e aiutare a integrare queste esigenze nell’organizzazione, rendendole operative.

Quindi: che consigli daresti per ottenere questo risultato senza [00:15:00] diventare troppo invadenti? Come aiutare le persone a proteggere il loro tempo e valorizzarlo?

Bryan Power: Ho imparato questo approccio da Marissa Mayer, la mia ex capa quando era CEO di Yahoo e prima a Google. Lo ritengo perfetto perché bilancia autenticità e attenzione all’altro senza essere invadenti.

Chiedi a chi lavora per te: qual è una cosa, una sola cosa importante per te, che ti farebbe arrabbiare se il lavoro o io come capo te la impedissi? Qualcosa di preciso. Così è facile rispondere: "Vorrei essere a casa per cena coi miei figli. Se serve, torno operativo dopo, ma se perdo la cena non rendo bene il giorno dopo". O: "Ho una lezione di yoga/spinning alle 8, ci tengo molto all’istruttrice; se posso andare sto benissimo". Come manager, sarebbe folle non proteggere questa cosa.

Quando lo fai davvero, chi lavora con te sente che non ti occupi solo degli obiettivi, ma anche del loro benessere. E non serve svelare tutta la vita privata: basta condividere una cosa sola.

David Rice: Sì, condivido. Personalmente ho avuto un manager che sapeva quanto fossi tifoso del Liverpool FC. Quando c’erano le partite nel pomeriggio, spesso andavo in ufficio alle 7, e verso le 3 mi guardava e diceva: "Cosa ci fai ancora qui? Vai a vedere la partita!". Sapeva che il mio lavoro era fatto ma che quella cosa per me contava tanto.

E ancora oggi lo considero uno dei migliori capi che abbia mai avuto.

Bryan Power: Queste piccole cose generano reciprocità. Se il tuo capo ti fa sentire che rispetta ciò che ti sta a cuore fuori dal lavoro, sei anche più pronto a impegnarti se serve.

David Rice: Assolutamente. Ecco, non riesco più ad avere una conversazione senza parlare di IA. Tu stai guidando la trasformazione culturale verso l’adozione dell’IA in Nextdoor. Come vedi l’intersezione tra IA, salute mentale e rispetto dei confini personali?

Bryan Power: L’IA è una rivoluzione. Sono trent’anni che lavoro nel tech e ho visto tante ondate, ma questa è la più grande. Sta cambiando il modo in cui il lavoro viene svolto. Ora tutto è caotico, tutti hanno opinioni forti su cosa significherà.

C’è chi dice che sarà irrilevante. Siamo nella stessa situazione che si era creata con il lavoro da remoto, con chi lo dava già per morto e chi non voleva più tornare in ufficio. Quel che sta succedendo con l’IA è simile.

C’è molta paura: tanti temono di perdere il lavoro, soprattutto i livelli junior o intermedi. È sbagliato che le aziende minimizzino queste paure: quando si parla di carriera e reddito il livello di stress è altissimo. Soprattutto se si leggono notizie di aziende che eliminano posti per aumentare i profitti.

Non è auspicabile per la società andare in quella direzione. Un’altra visione è che, grazie all’IA, si possa smettere di fare le cose noiose e dedicarsi a ciò che davvero appassiona, conciliando i desideri di tutti. In questa fase di incertezza, bisogna essere trasparenti su ciò che si sta imparando e coinvolgere tutti nel percorso.

Personalmente, il mio obiettivo in Nextdoor non è ridurre le persone. Siamo circa 500: preferisco lavorare come fosse un’azienda da 2000 con 500 persone, piuttosto che restare un’azienda da 500 con meno personale.

L’idea è che ciascuno possa dedicarsi a compiti più creativi e di impatto, coinvolgendo tutti nell’innovazione, perché è nelle mani di chi lavora sul campo. [00:19:00]

David Rice: Sì, manca la consapevolezza che la vera opportunità sia fare di più, non tagliare o fare lo stesso con meno. È interessante la gamma di opinioni: questa è l’unica tecnologia di cui abbia mai visto parlare dal “salverà il mondo” fino al “annienterà l’umanità”. È uno spettro enorme di emozioni.

Bryan Power: Esatto. Come ai primi tempi dello smart working: c’erano opinioni drastiche da una parte e dall’altra. Bisogna trovare la via di mezzo.

David Rice: Grazie, è stata una chiacchierata davvero interessante. Prima di chiudere, c’è una consuetudine: lasciare all’ospite la possibilità di parlare di dove si può entrare in contatto con lui e sapere cosa fa.

Bryan Power: Grazie, non sono un grande creatore di contenuti—ammiro chi come te colma questo vuoto. Sono felice che negli ultimi anni la community HR sia diventata più votata alla condivisione e collaborazione. Mi trovi su LinkedIn come Bryan Power. Sono abbastanza "anziano" che ho potuto tenere il mio vero nome, quindi è facile trovarmi. Lì condivido idee e dove parlo come speaker.

David Rice: Ottimo. Seconda tradizione del podcast: puoi farmi tu una domanda, su qualsiasi argomento, collegato o meno alla puntata. Vai, chiedimi qualsiasi cosa.

Bryan Power: Tu hai un punto di osservazione privilegiato, interagisci con tante persone interessanti. Cosa stai imparando adesso, su cosa ti stai concentrando per andare a fondo?

David Rice: Ti dico, è tutto questo mondo del "vibe coding". Mi consente di fare cose che non avrei mai potuto fare da solo e spesso non saprei nemmeno a chi commissionare certi lavori.

Ho iniziato con un quiz per suggerire test di personalità in base al ruolo e alle competenze richieste. Molti criticano questi test ma forse si usano quelli sbagliati, visto che ne esistono centinaia. Con IA sono riuscito a crearlo, poi sto lavorando a un analizzatore per gli impatti dei licenziamenti con visualizzazioni che da solo non saprei fare.

Ora sto pensando a potenziali nuovi strumenti: come ripensare la gestione della performance, oppure mappare le competenze verso futuri ruoli che potrebbero emergere. Quello che mi infastidisce è che spesso si dice "sarà qualcuno che usa l’IA a rubarti il lavoro", ma poi il World Economic Forum dice che si perderanno 9 milioni di posti ma se ne creeranno 11 milioni. E quali sono questi nuovi ruoli? Nessuno lo sa.

Bryan Power: È magnifico quello che fai. Sono ottimista: se tutti possono crearsi le proprie app e strumenti senza un team di ingegneri, è una rivoluzione creativa. Altro esempio: Excel fu rivoluzionario per la produttività finanziaria ma non eliminò quei posti di lavoro. L’IA è più potente ma non significa che toglierà posti, anzi: permetterà di fare cose nuove.

David Rice: Libera la creatività di ciascuno: come usi uno strumento nuovo, una matita o una chitarra. Capisco le riserve, le condivido, ma ormai è qui e dobbiamo imparare a conviverci.

Bryan Power: Sì, la mia urgenza per i nostri dipendenti è: provate, sperimentate, imparate. Come con gli strumenti musicali: senza pratica non suonerai mai. Credo che tutti possano trarne valore.

David Rice: Sì. Imparare a impostare le richieste e ottenere ciò che si vuole è stimolante. Io stesso mi stupisco dei progressi miei e della tecnologia. Non dobbiamo lasciarci prendere dalla catastrofizzazione.

Bryan, ti ringrazio molto per questa conversazione e per avermi dedicato il tuo tempo oggi.

Bryan Power: Grazie a te, David.

David Rice: Assolutamente.

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E fino alla prossima, smettete di catastrofizzare.