Come responsabilizzare i manager attraverso i cinque pilastri del benessere

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Elena Agaragimova: Almeno il 60% dei manager che oggi ricoprono ruoli di gestione non hanno l’esperienza o le risorse per gestire efficacemente. E ci sono molte aziende in cui, quando una persona viene promossa da collaboratore individuale a people manager, viene fornita pochissima formazione.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono il tuo host, David Rice.

Oggi con noi c’è Elena Agaragimova. È una leader nello sviluppo dei talenti e fondatrice di SHFT!, una società di consulenza e coaching professionale. Parleremo dell’esperienza che i manager stanno vivendo attualmente nelle aziende e di come possiamo responsabilizzarli attraverso il benessere e lo sviluppo dei talenti.

Elena, benvenuta.

Elena Agaragimova: Grazie. È sempre un piacere parlare con te.

David Rice: Sempre.

Allora, raccontaci un po’ di te. Sei già stata ospite di alcuni dei nostri incontri, come i panel e altro, ma racconta alla platea del podcast qualcosa su di te, come sei arrivata dove sei e cosa ti ha portato a creare SHFT!.

Elena Agaragimova: Certo. Lavoro nel settore dello sviluppo dei talenti da oltre 14 anni, ricoprendo diversi ruoli. Ho iniziato nell’istruzione superiore, poi mi sono spostata nell’apprendimento aziendale, ho fondato alcune realtà imprenditoriali incentrate su performance e benessere.

Ho avviato cose, ne ho concluse altre, quindi ho davvero sperimentato tanto nel campo dello sviluppo dei talenti. Mi sono occupata di questo anche in diversi Paesi del mondo, il che è sempre interessante per vedere come si sviluppano le persone nei diversi contesti. E questo credo mi abbia portato a creare SHFT!, che si focalizza proprio sullo sviluppo dei talenti, specialmente guardando ai manager da una prospettiva olistica.

So che “olistico” è una parola molto usata oggi, e mi sembra che sia sempre stato così, ma il punto è proprio ricordarci di tornare alla base di chi siamo come esseri umani e cosa ci serve per performare al meglio: proprio alcuni dei pilastri di cui parleremo oggi.

Ma ne parleremo meglio tra poco. In sostanza, tutto viene dal fatto che siamo più impegnati che mai. Siamo più ansiosi che mai, giusto? Alcune generazioni lo sono più di altre. E siamo meno sani di prima, nonostante abbiamo accesso alla sanità e a tante cose che mancavano nei secoli scorsi.

E questo mi ha portato a pensare che forse stiamo facendo qualcosa di sbagliato. Forse è arrivato il momento di un approccio diverso allo sviluppo dei talenti. I dati sull’engagement sono in calo quasi ovunque. I manager fanno ancora fatica. Quindi sembra che dovremmo migliorare, ma non succede.

Ed ecco SHFT! e l’approccio che offriamo. E ovviamente sono anche una podcaster, adoro parlare di questi argomenti. Il mio podcast è Shift with Elena Agar e confrontarmi con persone come te è sempre stimolante.

David Rice: Iniziamo parlando di cosa significa responsabilizzare i manager e di come possiamo farlo. Sono stati anni difficili per i manager. Molti hanno dovuto cambiare modo di lavorare mentre le squadre si sono disperse, giusto? Alcuni sono stati ostacolati dalla leadership sopra di loro, senza parlare nemmeno delle loro stesse difficoltà come esseri umani con vite proprie.

Quindi la domanda è: cosa serve davvero oggi ai manager?

Elena Agaragimova: Ottima domanda. Credo che spesso ci si dimentichi prima di tutto di chiedere. Ci aspettiamo che i manager si comportino da leader ispiratori e pensatori strategici, che facciano bene il loro lavoro e che motivino anche i membri del team.

E allo stesso tempo, vogliamo che facciano crescere il business evitando di bruciarsi. Chiediamo loro di gestire tante richieste in conflitto tra loro. E semplicemente non hanno il tempo di fare un passo indietro per riflettere sulla strategia per l’azienda, il team e la propria carriera.

Per me ci sono tre cose fondamentali di cui hanno bisogno. Primo: formazione e mentorship. Secondo statistiche aggiornate, circa il 60% dei manager non sa davvero come gestire – in certi report si parla anche di percentuali maggiori – insomma almeno il 60% di chi ha un ruolo manageriale oggi non ha esperienza o le risorse per farlo efficacemente.

In molte aziende chi viene promosso people manager riceve poca formazione: spesso magari si riceve un breve video registrato del tipo “ora sei un manager”, magari una spiegazione dei sistemi HR. Tutto focalizzato sulla parte tecnica: ecco come fare le valutazioni di performance, come inserire le informazioni, come fare i piani di miglioramento delle performance. Si parla molto dell’amministrazione, meno della gestione delle persone.

Quindi pochissimi manager ricevono un training, coaching o mentoring adeguato per il nuovo ruolo. Chi ci ascolta e si trova in questa posizione dovrebbe chiedere al proprio HR o ai leader supporto e risorse, anche se non sono stati offerti direttamente.

Se invece siete HR o leader con manager che vi riferiscono, chiedetevi se avete dato loro una vera reintroduzione o onboarding nel nuovo ruolo, perché di fatto è un nuovo inizio, anche se azienda e team sono gli stessi.

Spesso inoltre succede che i manager passano da pari a capi degli ex colleghi, e questo crea potenziali conflitti. Quindi aiutarli in questa transizione e nel reinventarsi all’interno dell’organizzazione è fondamentale. Quindi il primo punto: formazione e mentorship.

Il secondo riguarda processi e sistemi. Bisogna ridefinire il ruolo. Come leader o manager di altri manager, dovete azzerare le aspettative. Capire come cambia il ruolo: non siete più solo collaboratori individuali, ma andate giudicati maggiormente per la crescita dei membri del team, la loro promozione e le loro performance.

Se non lo sapete, potreste restare delusi in sede di valutazione finale, ritrovandovi a essere giudicati su parametri che ignoravate. Va chiarito fin dall’inizio.

Altro aspetto: tanti manager sono bombardati da riunioni continue, 5-6 ore al giorno, rendendo difficile trovare energie mentali per pensare strategicamente, motivare e sviluppare il team. Serve insegnare a delegare, liberare tempo perché il manager possa dedicarsi a sviluppo e strategia. Altrimenti rischiate di pagare solo di più una persona con titolo nuovo, senza sfruttarne il potenziale.

Terzo punto: la strategia fornita dalla leadership. Spesso si trovano nel mezzo, gestendo verso l’alto, verso il basso e lateralmente. Ricevono domande dai colleghi senza avere risposte perché manca chiarezza dalla dirigenza su direzione, prospettive e aspettative.

Dovete motivare i manager facendogli vedere un percorso di crescita: oggi manager, domani senior, dopodomani direttore. Questo li spingerà anche e preparare i loro sottoposti alla successione, affinché la crescita sia fluida. Senza strategia dall’alto, i manager restano bloccati con troppe domande e poche risposte, specialmente oggi tra IA e nuove tecnologie che sollevano ulteriori dubbi.

Qui è cruciale che la leadership sia presente con una strategia ben definita.

David Rice: Capisco bene. Ho visto situazioni dove le persone diventano manager solo perché hanno fatto bene il loro lavoro da dipendenti e si meritavano una promozione, ma poi ricevono pochissime linee guida e si limitano a imitare vecchi manager, magari inefficaci, finendo in un disastro.

Elena Agaragimova: Esatto.

David Rice: Hai menzionato i cinque pilastri per integrare il benessere individuale nella gestione dei talenti. Sono cose che quasi tutti conosciamo, ma facciamo fatica a bilanciarle, soprattutto in ruoli impegnativi come quello del manager. Parliamone, come affronti questi aspetti nel tuo coaching e come si può migliorare?

Elena Agaragimova: La ricerca mostra che i manager sono la categoria lavorativa più soggetta al burnout nelle organizzazioni. Lo confermano le problematiche di cui abbiamo appena parlato. I cinque pilastri su cui ci concentriamo, e qui ho visto una vera lacuna, sono questi: movimento fisico, resilienza mentale, realizzazione professionale, connessioni sociali ed educazione nutrizionale. Spesso l’ultimo fa alzare le sopracciglia, ma tra poco capirai perché.

Per quanto riguarda salute fisica, qui ci si può concentrare anche su cosa può offrire HR livello benefit, ma il punto è soprattutto rendere il manager protagonista e consapevole nei cinque aspetti.

La salute fisica è la base. Per dare il meglio, essere creativi, produttivi, prendere decisioni efficaci, dobbiamo esserlo anche fisicamente. Parlo di dormire bene, gestire lo stress, fare cose piacevoli durante la giornata, prendersi cura del proprio benessere: essere proattivi e non reattivi, come invece succede spesso nella sanità attuale.

Basta anche una sola domanda a sé stessi: come sto dormendo? E quanto mi muovo ogni giorno? Il sonno influisce su performance e salute a lungo termine.

Passiamo alla resilienza mentale, strettamente legata alla salute fisica. Quando ci sentiamo bene fisicamente le decisioni migliorano. Bisogna lavorare per avere una mentalità aperta e orientata alla crescita. È facile oggi cadere nella negatività o nel vittimismo, ma serve invece consapevolezza del proprio pensiero e ricerca della soluzione, non solo focalizzarsi sul problema.

La realizzazione professionale è il terzo pilastro. Si spera che chi è stato promosso manager lo abbia voluto davvero, ma molti sono lì solo per via delle performance precedenti, senza desiderio reale. Ne ho avuto la prova con un manager brillante nella gestione delle persone che però dopo un po’ ha lasciato il nuovo ruolo perché, pur essendo abile, non voleva gestire i conflitti fra persone, ma solo lavorare su temi tecnici: la motivazione era assente.

È fondamentale dunque riconoscere che non tutti desiderano essere leader, né tutti devono esserlo. Un recente report Gallup dice che solo il 10% delle persone ha davvero attitudini naturali per guidare altri. Per la maggior parte serve formazione specifica e persino chi può essere bravo può scegliere di non volerlo fare. Chi promuove altre persone deve assicurarsi che abbiano chiaro che cambierà completamente il ruolo e le responsabilità.

Ultimi due pilastri: connessioni sociali ed educazione nutrizionale. Le connessioni sono vitali per i manager. Si dice spesso che più sali la scala gerarchica, più diventi solo, ma non dovrebbe essere così. Proprio da middle manager è importante crearsi una “board of directors” personale: comunità con altri manager, interni o esterni, mentor e coach che possano supportare, condividere risorse e comprensione.

Non bisogna mai sentirsi isolati né pensare di saper già tutto sulla gestione delle persone. Ogni nuovo collaboratore rappresenta una sfida inedita e serve confronto costante con la propria rete.

Infine la nutrizione, inserita di recente nei pilastri dopo la mia certificazione di nutrizionista e la mia esperienza come formatrice. Una alimentazione appropriata ha fortissime ripercussioni sulla nostra energia e sulle nostre capacità decisionali. Sappiamo che la qualità delle scelte alimentari incide sulla performance. Le nostre abitudini, dal super caffè mattutino a quel bicchiere di vino serale, sono spesso sintomo di squilibri. I problemi digestivi, la sedentarietà, l’ipertensione, sono tutte problematiche che incidono fortemente sulla performance e sul benessere.

Tutto ciò rientra nella capacità di essere in buona salute complessiva. Questi sono i cinque pilastri.

David Rice: Hai toccato il tema della comunità tra manager. Di solito si parla molto dei rapporti tra manager e team, ma vorrei restare un attimo su quello tra pari: come possiamo creare sistemi di supporto affinché possano imparare l’uno dall’altro, fare da esempio ai futuri manager e godere dei benefici di una comunità di pari anche nel loro ruolo?

Elena Agaragimova: Il primo passo per chi ci ascolta è chiedersi cosa stai facendo per trattenere i tuoi migliori manager? E cosa non stai facendo, pur sapendo che dovresti? Il tema della comunità spesso ricade proprio qui.

Cioè: stanno ricevendo supporto e risorse adeguate al loro successo? I manager spesso sono così impegnati da non rendersi conto di aver bisogno d’aiuto finché non arrivano al burnout e lasciano proprio perché nessuno si è mai informato su ciò di cui avevano bisogno.

Molti non sanno nemmeno ciò che serve loro. Qui interviene la figura del professionista della formazione come consulente: può proporre, ad esempio, gruppi di pari in cui i manager si riuniscono per condividere difficoltà e successi. Si tratta di peer learning che può avvenire ogni 5-6 settimane o ogni trimestre. In contesti remoti si può anche considerare di riunire fisicamente tutti i manager periodicamente per favorire la creatività, che online si sviluppa molto meno.

Anche fuori dall’azienda si possono incoraggiare community di settore, ricorrere a coach esterni, prevedere sessioni di gruppo. Dipende dalle risorse a disposizione. La cosa fondamentale è creare uno spazio, far sì che queste iniziative non siano viste come una punizione ma come un’opportunità reale. Quanti rinunciano alle ferie per paura di essere sommersi di lavoro al ritorno? Se il sistema non è impostato per sostenere chi si assenta, anche la formazione e i gruppi di confronto rischiano di apparire come un peso e non come una risorsa.

Serve invece liberare tempo, valorizzare la partecipazione, chiedere direttamente ai manager quali condizioni permetterebbero loro di staccare dal lavoro quotidiano e partecipare davvero a queste occasioni.

David Rice: Mi interessa molto il tema dei dati comportamentali: con tutte le tecnologie che usiamo in azienda ne raccogliamo tanti. Esiste qualche dato che possiamo sfruttare meglio per orientarci nello sviluppo dei manager e individuarne i bisogni?

Elena Agaragimova: Sì, per valutare come operano i manager sono utilissimi i dati su turnover e retention nei loro team, i risultati dei colloqui di uscita, la percentuale di persone che raggiunge le valutazioni di performance, la percentuale di promozioni nei team seguiti da ogni manager.

Se i membri del team non crescono, non vengono promossi o non raggiungono gli obiettivi forse il manager non sta investendo abbastanza su di loro, magari perché non gli viene dato il tempo per farlo. Alla lunga questo danneggia l’organizzazione: si sa che le persone non lasciano l’azienda, ma i capi.

Analizzate anche i dati sui permessi per malattia, sulle ferie (troppe o troppo poche possono essere entrambi un problema), sulle assenze nei vari team. Già questi dati danno molti spunti.

David Rice: Hai in programma una conferenza in cui parlerai dell’allineamento tra lo sviluppo dei talenti e gli obiettivi organizzativi. Dove pensi che la maggior parte delle aziende fallisca e cosa si può cambiare?

Elena Agaragimova: Credo che chi si occupa di formazione e sviluppo debba cambiare mentalità da “addetto al servizio clienti” a consulente vero e proprio. Spesso si risponde a richieste tipo “David, mi servono 5 persone formate sul time management”, ma poi ci si limita a creare il corso senza chiedersi lo scopo finale.

Invece serve domandare: qual è l’obiettivo? Quali criticità avete? Che problemi sperate di risolvere? Così si lavora davvero come consulente e non solo come esecutore, aiutando anche l’organizzazione ad anticipare i bisogni e non solo a reagire. Purtroppo la tendenza in molte aziende è di agire sempre in emergenza, rinviando le soluzioni permanenti che poi non vengono mai affrontate, col risultato che la reattività diviene parte della cultura aziendale.

Altra cosa: la gestione degli stakeholder. Il ruolo del consulente è portare dati reali, anche sulle perdite causate da assenteismo, presentismo, costi sanitari da burnout. L’investimento in formazione non è un “nice to have”, ma un intervento che se tralasciato costa molto di più in negativo sull’organizzazione, anche in qualità del brand aziendale, capacità innovativa, e continuità nel tempo.

Bisogna misurare non soltanto le perdite attuali, ma anche la capacità di restare competitivi, attrarre talenti e restare sul mercato per i prossimi 5, 10, 20 anni.

David Rice: Ultimamente mi hanno chiesto un parere, anche se è un tema un po’ fuori tema: si parla spesso di “founder mode”, ma può essere rischioso delegittimare così i manager e metterli sotto pressione, obbligandoli a rapportarsi direttamente con gli executive. Cosa ne pensi?

Elena Agaragimova: Ti riferisci a quei casi in cui il fondatore entra, magari scombina tutti i piani e agisce sopra i manager ignorando i passaggi stabiliti?

David Rice: Sì, e si rivolge direttamente alle persone gestite dai manager, non solo come eccezione, ma regolarmente, dettando istruzioni ai tuoi diretti collaboratori.

Elena Agaragimova: Capisco bene queste dinamiche, capita spesso purtroppo. In questi casi il manager deve semplicemente decidere: o accetti la situazione oppure cambi contesto. Spesso dipende dalla generazione, dalla propensione al cambiamento dei vertici e da quanto sono aperti a ricevere feedback o a sottoporsi ad assessment come il 360°.

Alcune persone semplicemente non cambieranno mai. Se sei tu a comportarti così, dovresti sapere che stai danneggiando le tue stesse squadre: i migliori, i top performer, se ne andranno. Un ambiente dove chi vuole lavorare e costruire trova bastoni tra le ruote semplicemente se ne va.

La realizzazione professionale di cui parlavamo prima è fondamentale: quando la perdi, col tempo esci dall’azienda. Magari c’è chi resiste un anno, chi cinque, ma non è sostenibile.

Il founder, appunto, dovrebbe accettare la situazione o cambiare le proprie abitudini, magari con un coach o un assessment personale, prendendo coscienza delle ripercussioni reali del suo agire. E talvolta bisogna accettare che non sia gestibile né migliorabile.

A onor del vero, spesso questi atteggiamenti non sono voluti: semplicemente non ci si rende conto delle conseguenze. L’unica cosa utile è portare consapevolezza, magari illustrando concretamente gli effetti negativi di certe azioni, le conseguenze sulla motivazione, sulla perdita di clienti, fino alla destrutturazione del rapporto tra manager e team.

La realtà è questa: si rompe la fiducia tra manager e collaboratori.

David Rice: Concordo pienamente: genera solo caos. Può magari funzionare quando si è in 15, ma se la squadra si allarga, si creano seri problemi di dinamiche interne.

Prima di chiudere, vorrei darti la possibilità di presentarti meglio, dire dove le persone possono seguirti o scoprire i tuoi progetti. So che farai un intervento per l’ATD, vuoi parlarcene?

Elena Agaragimova: Sì, sarò a Houston giovedì prossimo per tenere una conferenza ad ATD Houston proprio su questo tema: come responsabilizzare i manager per far crescere l’azienda preservando il loro benessere. Sarà molto interessante. A novembre parlerò anche in altri eventi su Washington DC.

Di solito sono molto attiva su LinkedIn, la mia piattaforma preferita. Posto spesso contenuti insieme al team di SHFT!, offriamo moltissimo materiale gratuito e risorse. Quindi seguite la pagina aziendale, seguite me e contattatemi per qualsiasi domanda.

David Rice: Consiglio vivamente anche il podcast SHFT!. Non perché sia stato ospite io, ma perché vale davvero la pena ascoltarlo. Ora anche tu hai una domanda da farmi: qualunque cosa tu voglia.

Elena Agaragimova: Cosa non sanno la maggior parte delle persone di te?

David Rice: Bella domanda. Dipende dal contesto in cui mi si conosce. Sul lavoro quasi nessuno sa che sono un appassionato di calcio e che tifo Liverpool, in modo quasi maniacale. Non sto nemmeno a dire quanti soldi e tempo ci ho dedicato…

Elena Agaragimova: Il Liverpool è la tua squadra?

David Rice: Liverpool FC, sì.

Elena Agaragimova: Ah, Liverpool FC.

David Rice: Sì. Non posso credere che siano già vent’anni, ma sono vent’anni. È diventato parte integrante del mio tempo libero. Quando mi trasferisco in un’altra città, il primo pensiero è trovare il gruppo locale del Liverpool, farmi nuovi amici: è una componente centrale della mia vita sociale. Ma non ne parlo mai a lavoro: potrei sembrare troppo fanatico. Quindi lo tengo per me e per il tempo libero.

Elena Agaragimova: Non lo sapevo! Abbiamo parlato tanto e non l’ho mai scoperto.

David Rice: È meglio così, visto che sono davvero fissato e lo so che è poco normale, quindi lo tengo per me.

Elena Agaragimova: Grazie per averlo condiviso con noi.

David Rice: Grazie di essere stata con noi nel podcast. È stato un vero piacere. Sempre bello parlare con te.

Elena Agaragimova: Il piacere è mio.

David Rice: Cari ascoltatori, se non l’avete già fatto visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe, iscrivetevi alla newsletter per ricevere approfondimenti, report, dettagli sulle nostre iniziative, eventi e nuovi episodi del podcast direttamente nella vostra casella di posta. Non perdetevelo.

E fino alla prossima volta… godetevi le vostre pumpkin spice latte: è ufficialmente autunno. L’estate è finita. Vivo nel Sud, quindi ne sono felice.