Come Costruire Framework per lo Sviluppo delle Competenze

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Roi Ben-Yehuda: Penso che l’ingrediente mancante sia il coraggio, il coraggio nei confronti di se stessi e il coraggio nel modo in cui interagiamo con gli altri. Per te stesso, è il coraggio di chiederti: quali sono alcune delle mie tendenze e abitudini che mi stanno ostacolando e che devo cambiare? Forse è la tendenza a dire sempre sì a ogni richiesta, il multitasking, l’uso dei social media, le abitudini di sonno, qualunque cosa sia. Quando si tratta degli altri, si tratta del coraggio di fissare dei limiti.

David Rice: Benvenuto al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice. Il mio ospite di oggi è Roi Ben-Yehuda. È CEO e fondatore dell’azienda di formazione manageriale NextArrow. Parleremo delle competenze del futuro e di come puoi costruire un framework per aiutare le persone a sviluppare skillset che si evolvano insieme all’ambiente lavorativo.

Roi, benvenuto.

Roi Ben-Yehuda: Grazie, David. Inizio dicendo che sono davvero un fan del programma, del podcast. Penso che tu scelga ottimi ospiti e che ponga domande molto interessanti. E la mia cosa preferita di te come host è che ridi alle tue stesse battute.

David Rice: Lo faccio davvero. Ho l’abitudine nervosa di ridere alle mie stesse battute. Lo ammetto. È il modo in cui si capisce che non so se funzionerà o meno.

Allora, raccontaci un po’ di te, di come sei arrivato dove sei ora e cosa ti tiene sveglio la notte come leader.

Roi Ben-Yehuda: Su di me, sono nato e cresciuto in Israele. Sono venuto negli Stati Uniti perché mi sono innamorato di una donna, ma anche per studiare.

La mia specialità accademica era l’analisi e la risoluzione dei conflitti e la negoziazione. Ho trascorso alcuni anni come docente alla Columbia University, insegnando corsi di laurea su teorie della competizione, della collaborazione, negoziazione, conflitti, e simili. Allo stesso tempo, mi sono avvicinato anche al mondo della formazione sulla leadership e formazione manageriale, prima di fondare la mia organizzazione, che è NextArrow, come dicevi.

Facciamo formazione e coaching rivolti principalmente al nostro obiettivo, che è aiutare leader e team a sviluppare sia le competenze che il coraggio per raggiungere l’eccellenza duratura. E sottolineiamo molto il ruolo del coraggio perché crediamo sia l’anello mancante, il ponte tra il sapere e il fare, soprattutto quando ci troviamo davanti alle sfide.

Per quanto riguarda ciò che mi tiene sveglio la notte, i miei figli! I miei figli mi tengono sveglio la notte. Ho un figlio di sei anni e uno di sette, quindi un saluto a Kai e Lee, se state ascoltando. Ma per rispondere alla tua domanda più seriamente, magari dandole anche una svolta positiva... Quello che mi tiene sveglio la notte è che sono davvero entusiasta. Sono entusiasta di quello che facciamo.

Sono entusiasta del team, sono entusiasta dell’impatto che stiamo avendo. E così ho molte idee di notte e mi tengono sveglio. E se non mi tengono sveglio, allora ci sogno sopra. Questo è il mio mondo.

David Rice: Oggi voglio parlare del programma sulle competenze del futuro che avete ideato e dei framework che avete assemblato, perché ora ovviamente le competenze sono un tema di cui parliamo sempre, giusto?

È uno dei grandi temi del 2024, ed è fondamentalmente composto da cinque parti. Le passo rapidamente per il pubblico. Sono pensiero creativo e critico, dare e ricevere feedback, produttività pratica, influenza e azione, e presentazioni coraggiose. Se puoi dirci un po’ cosa ha ispirato questo programma e quali erano i tuoi obiettivi all’inizio, identificando queste aree su cui concentrarsi, in particolare.

Roi Ben-Yehuda: L’ispirazione per le competenze del futuro è stata uno studio condotto, uno studio in corso, dal World Economic Forum chiamato "Future of Jobs Report". Quello studio ci ha dato dati secondo cui i leader, i datori di lavoro credono che l’ambiente lavorativo moderno, caratterizzato da complessità, interdipendenza, incertezza e cambiamento costante, porti le organizzazioni a dover fare upskilling sul proprio personale.

E al primo posto delle competenze, oltre a quelle tecniche, c’erano pensiero critico e creativo, capacità comunicative, capacità di feedback, collaborazione e resilienza. In effetti, abbiamo sostituito il workshop sulle presentazioni con un nuovo workshop sulla resilienza, perché bisogna saper reagire alle battute d’arresto e alle avversità in un ambiente così complesso.

Questa era l’ispirazione accademica. L’ispirazione reale per questo workshop venne da una scena di un episodio di "I Love Lucy". Non so se te lo ricordi, David, c’era la scena della fabbrica di cioccolato dove Lucy ed Ethel cercano di impacchettare cioccolatini su un nastro trasportatore e non riescono a tenere il ritmo, così li infilano in bocca e nella maglietta.

David Rice: Sì, mi ricordo.

Roi Ben-Yehuda: Quando l’ho vista, ho pensato: quello siamo noi oggi. C’è un moderno nastro trasportatore. E invece del cioccolato abbiamo l’AI. E invece del cioccolato abbiamo la DE&I con la E a volte buttata fuori dal nastro. E invece del cioccolato abbiamo mercati fluttuanti, nuove tecnologie e così via.

Quindi, per rispondere alla tua domanda, l’obiettivo del programma era fornire agli ICs, cioè i collaboratori individuali, spesso trascurati nella formazione, strumenti per eccellere, prosperare e diventare più promuovibili, i manager di domani, i leader di domani nell’attuale ambiente lavorativo complesso. Questa era l’ispirazione.

David Rice: Produttività pratica. Vorrei soffermarmi in particolare su questa, perché penso che la natura del lavoro oggi e il modo in cui alcuni stili di management stanno andando, non sempre riceviamo o forniamo risposte chiare su cosa dovremmo concentrarci e quale dovrebbe essere il risultato finale della produttività.

A volte è agli estremi opposti, dove affrontiamo compiti enormi o tentiamo di fare così tanto che, beh, guarda quanto abbiamo fatto, quindi ovviamente siamo produttivi. Ma ci stiamo sfinendo nel processo. Questo è il motivo per cui i tassi di burnout sono così alti.

Quindi credo che un approccio che ci aiuti a identificare come essere produttivi senza sovraccaricarci sia utile per tutti. Puoi spiegarci questo aspetto e perché dobbiamo iniziare a identificare questa produttività pratica come competenza?

Roi Ben-Yehuda: Quando affrontiamo la produttività in NextArrow, la dividiamo in tre categorie: gestione del tempo, gestione dell’attenzione e gestione dell’energia.

Il workshop fornisce strategie e tattiche per ciascuna di queste categorie. Ma per rispondere alla tua domanda su chiarezza, priorità ed evitare il burnout, credo che l’ingrediente mancante, e potrebbe sorprendere alcuni ascoltatori in questo contesto, sia il coraggio.

Il coraggio verso se stessi e verso gli altri. Per se stessi, il coraggio di chiedersi quali atteggiamenti e abitudini mi ostacolano e devono essere cambiati: forse dire sì a tutto, multitasking, social o cattive abitudini di sonno, qualsiasi cosa sia.

Verso gli altri, è il coraggio di stabilire dei confini. Voglio entrarci nel dettaglio, perché ci sono tanti consigli là fuori su come stabilire confini che si riducono a dire semplicemente di no. L’intenzione è buona, ma il consiglio non è efficace perché è vago. Come si dice di no?

Lo si dice allo stesso modo in ogni situazione? Spesso è controproducente: immagina qualcuno che entra nell’ufficio del capo e, ispirato da Amy Winehouse, dice semplicemente "no". Non finirà bene. Certo, "no" è una frase completa, ma anche "sei licenziato" lo è.

Nel workshop, non diciamo solo che bisogna dire di no, ma parliamo di fissare limiti. A volte si tratta di articolare in modo efficace un “no” o un “non ora”. Altre volte si tratta di dire di sì: "Lascia che ti mostri come fare, così puoi farlo tu da solo la prossima volta".

Oppure: "Sì. E possiamo parlare della mia agenda? Sì. E ho bisogno che tu faccia prima qualcosa per iniziare." L’altra cosa che facciamo in quella sezione del workshop, che riteniamo unica e rilevante, è contestualizzare la definizione dei confini nelle dinamiche di potere. I confini con il capo, il collega e i collaboratori diretti non sono la stessa cosa.

Per esempio, in una situazione in cui qualcuno ha più potere di te, il tuo manager: la ricerca mostra che chi ha più potere presta meno attenzione a chi ne ha meno. Quindi può capitare che il capo ti chieda qualcosa e non sappia che lavoro hai già. Se la richiesta è problematica, incoraggiamo le persone a fare un controllo delle priorità: "Mi piacerebbe aiutare, sto lavorando su X, mi aiuti a capire cosa ha priorità?" Così diventano partner nella decisione e si arriva a quella chiarezza che dicevi tu, evitando il burnout.

Se non è possibile, magari si tratta di allineare successivamente. Così diamo strumenti per affrontare conversazioni di coraggio con il proprio capo. Lo stesso vale per colleghi e subordinati diretti: con questi ultimi può essere necessario entrare in modalità insegnante e mostrare come fare perché guadagnino autonomia.

Nel workshop non condividiamo solo tanti modi di fissare limiti, ma diamo anche modo di esercitarsi. Non è solo acquisizione di conoscenze, ma applicazione pratica.

David Rice: NextArrow ha anche un programma sul percorso del manager e la produttività pratica ne fa parte. Una voce che credo molti manager troverebbero utile all’interno di questo programma sulle skill del futuro è proprio la parte su influenza e azione.

L’influenza è ovviamente fondamentale per i manager e conquistare credibilità è una parte importante di questo. Ma come saprai, troppo spesso la formazione che si fa in azienda sull’influenza è fatta di trucchi, magari un po’ poco etici o manipolativi, sicuramente insostenibili. Puoi darci qualche esempio di cosa intendi e come il vostro approccio insegna invece un metodo diverso?

Roi Ben-Yehuda: Sì, hai ragione.

I manager potrebbero certamente beneficiare di questo workshop. Forse in futuro lo includeremo nel programma. Probabilmente, molti diventano manager perché sono efficaci nell’usare l’influenza e smettono di esserlo se si affidano solo al potere.

L’influenza è essenziale per tutti. Il problema di molti approcci tradizionali – lo vediamo sia nei suggerimenti che nei workshop – è che si basano su tattiche data driven che possono risultare manipolative e eticamente discutibili.

Insegniamo principi come la reciprocità – ad esempio, concedere su qualcosa di poco valore per attivare un senso di debito nell’altro – oppure adulazione e compiacenza (che prometto, David, non era quello che facevo a inizio podcast), o la prova sociale e così via.

È anche una questione di lessico: si parla di "usare armi di influenza" e "piegare la realtà" così che sembri una buona offerta per l’altro. Può funzionare in una vendita occasionale o se testato in classe universitaria, o in situazioni di negoziazione estrema, ma nei rapporti reali, di lunga durata, non è sostenibile.

Per me, la svolta è venuta dallo studio del grande filosofo ebreo Martin Buber, che parlava di due modi di relazionarsi nel mondo: Io-Esso e Io-Tu. L’Io-Esso è vedere l’altro come mezzo per il proprio fine, è sfruttatore nella sua essenza. La relazione Io-Tu è vedere l’altro come un fine in sé, come persona nel suo insieme.

È questione di vedere la persona nella sua totalità e trattarla con rispetto. Il termine rispetto è cruciale: viene dal latino "respectus", formato da "spectus" (vedere) e "res" (nuovamente), cioè "vedere di nuovo". Quindi il punto è rivedere e approfondire la conoscenza. E quando voglio ottenere influenza, cerco di creare più momenti "Io-Tu" nelle mie interazioni.

Uno degli strumenti che usiamo nei workshop su questo è la "curiosità attenta": quando cerco di influenzare qualcuno, che sia un listening tour o affrontare opposizioni, parto da curiosità genuina ed estrema attenzione a quanto viene risposto.

Così posso connettermi con i bisogni profondi e bilanciare l’attenzione a me e all’altra persona. Queste sono alcune delle abilità che trattiamo nel workshop e cerchiamo di creare più momenti Io-Tu con le persone che vogliamo influenzare.

David Rice: Sì, questo è un ottimo consiglio per i manager. So, dalla conversazione precedente e dai materiali del programma che mi hai condiviso, che guardi spesso ai problemi che affrontano i vostri partner.

Una cosa che vedo è che molti manager hanno perso il senso della connessione con i propri team durante la pandemia e faticano a recuperarla, anche nel rientro in ufficio.

Quali sono, secondo te, le principali sfide che i manager devono superare per mantenere la connessione?

Roi Ben-Yehuda: Ci sono le sfide ovvie, che citavi: lavoro da remoto e modalità ibrida, creare senso di appartenenza, connessione, coinvolgimento.

Come motivare le persone? Come offrire opportunità di crescita? Sono temi intramontabili. Da quello che vediamo, sia da dati sia da ricerche e dati interni, direi che le tre sfide principali sono: la prima è quella che chiamo “problema della bolla di pensiero”.

Cioè le persone pensano cose che poi non condividono col proprio responsabile. Un altro modo per definirlo è problema di sicurezza psicologica: come creare un ambiente in cui le persone siano disposte a correre quel rischio interpersonale senza temere per il proprio status, le relazioni o la sicurezza del lavoro.

È imperativo in un ambiente lavorativo moderno. Una delle nostre soluzioni è fornire formazione sulla sicurezza psicologica. Sto preparando anche un seguito, un workshop in stile murder mystery: Chi ha ucciso la sicurezza psicologica? Il leader silenzioso? Il seminatore di paura? Il giudice? L’ambiguo? Il pettegolo? Spoiler: sono tutti loro. Realizzare ciò mi entusiasma e mi tiene sveglio la notte.

La seconda sfida. La prima, quindi, sicurezza psicologica o la bolla di pensiero. La seconda è il conflitto. Si vede un aumento dei conflitti nei luoghi di lavoro, con i manager spesso nel mezzo. A volte il conflitto è il microcosmo della tensione sociale, ma più spesso è solo conseguenza della complessità del lavoro interdipendente.

Per i manager significa sviluppare abilità intrapersonali per gestire questo aspetto. In NextArrow abbiamo creato un programma che amo molto, "dal conflitto alla collaborazione", che include workshop su intelligenza conflittuale, negoziazione e conversazioni coraggiose.

Il terzo, prevedibilmente, è la salute mentale: i manager si trovano a dover bilanciare le proprie difficoltà mentali e la cura della persona col dovere di guidare le performance. Spesso quando siamo stressati, ci chiudiamo in noi stessi. I manager sono chiamati, invece, a focalizzarsi su OKR, obiettivi, performance e così via.

Il modo in cui lo affrontiamo è proporre formazione sulla resilienza, coaching, e formazione specifica per insegnare ai manager come diventare più efficaci nel coaching e nei colloqui individuali significativi.

David Rice: Questo episodio è offerto da Sharebite. Vuoi migliorare la cultura aziendale? Sharebite è la soluzione definitiva per i benefit pasti: aumenta il coinvolgimento dei dipendenti e la produttività. Inoltre, per ogni pasto ordinato da un dipendente, Sharebite fa una donazione per sfamare chi è nel bisogno. Per saperne di più visita go.sharebite.com/pmp.

Parliamo un attimo del pensiero critico e creativo.

I due termini non vanno sempre d’accordo, vero? Parlami di come si getta una base per questo e in che modo a volte ci auto-sabotiamo nella creatività, specie nei contesti collaborativi.

Roi Ben-Yehuda: Bella domanda. Non credo ne parliamo direttamente nella formazione, ma rispondo qui.

Prima, definizioni: pensiero critico è un processo cognitivo che comporta mettere in discussione assunzioni e analizzare dati per prendere decisioni ottimali. Pensiero creativo è invece integrare informazioni e riassemblarle in modi nuovi.

Nel nostro workshop esploriamo i bias che ostacolano pensiero critico e creativo. Sono così "cattivi" che li abbiamo resi super-cattivi dei fumetti: Sam Supposizione, Freddy Gelo, Conrad Conferma… tutto il workshop è strutturato come un fumetto in cui sviluppiamo strategie per gestirli.

Ma tu chiedi cosa succede quando vanno in conflitto. Coinvolgono modalità mentali diverse: il brainstorming tradizionale è un esempio. Si propone un’idea e subito qualcuno la stronca dicendo che non è realistica, o che è già stata fatta… e questo distrugge la sicurezza psicologica del gruppo. Così le idee, specie quelle diverse, non emergono o non vengono sviluppate.

La soluzione? Il brainstorming individuale. Ad esempio: "David, prendiamoci 10 minuti per scrivere 15 idee o soluzioni". Impostare una quota aiuta. La letteratura mostra che farlo individualmente e poi condividere o far evolvere le idee permette di avere più idee, e più valide.

Così si crea uno spazio sicuro per la creatività. Ecco perché siamo più creativi in doccia, bagno, bus... ma non bisogna dimenticare il pensiero critico, necessario quando si passa a decidere. Serve quindi anche spazio strutturato per la valutazione critica.

Una strategia è assegnare il ruolo di avvocato del diavolo, facendolo ruotare affinché la critica equilibrata e il dissenso siano normalizzati senza coinvolgere sempre il coraggio. Questi alcuni suggerimenti.

David Rice: Prima di concludere, vorrei parlare della parte di feedback. Fornire e ricevere feedback sarà fondamentale per tutti noi man mano che le richieste tecniche del lavoro evolveranno spesso più rapidamente di quanto vorremmo. Quali sono i punti chiave su cui concentrarsi nell’imparare a dare e ricevere feedback?

Roi Ben-Yehuda: D’accordo. Il feedback è essenziale oggi e lo sarà ancora di più domani. È condizione necessaria per apprendimento e crescita in ambienti complessi. È necessario per sviluppare anche relazioni più resilienti.

Il problema è che nel training si punta soprattutto sul dare feedback, perché pensiamo che sia la parte difficile. Si prova ansia e si è attivi. Ricevere è visto come passivo, ma chi ha più potere davvero in una conversazione di feedback? Il mittente o il destinatario?

David Rice: Credo il destinatario: puoi scegliere come implementare il feedback.

Roi Ben-Yehuda: Esatto. Puoi scegliere come gestire la conversazione: difenderti, non ascoltare, non essere curioso, resistere… ovviamente questo vale anche nell’implementazione. La soluzione è portare vero equilibrio nel training tra dare e ricevere feedback.

Per la parte "dare feedback" consiglierei quattro passaggi: primo, invitare la persona alla conversazione, evitando effetto sorpresa; secondo, separare il fatto dal giudizio. C’è differenza tra dire "Non hai presenza da leader" (giudizio) e "Hai usato dieci intercalari nelle prime due frasi" (dato). Bisogna imparare a usare dati, non interpretazioni o inferenze. Terzo, comunicare una dichiarazione d’impatto: perché conta questo feedback? Personalizzarla secondo la motivazione della persona (individuale, di team, livello organizzativo, promozione o prevenzione?). Quarto, porre domande: il feedback deve essere dialogo, non monologo.

Per la parte "ricevere feedback", iniziamo dai nostri "gremlins" di feedback, cioè i meccanismi di difesa che ci proteggono da informazioni scomode: ascoltare per contestare, cercare errori nelle parole dell’altro, cambiare argomento, razionalizzare… tutto questo porta a una specie di "sindrome da feedback irritabile".

Nel workshop lavoriamo su quattro strategie per uscirne: primo, adottare il mindset giusto, di crescita e curiosità. Uno dei miei consigli preferiti è adottare una “identità segreta di feedback”: da so-tutto a imparo-tutto ogni volta che ricevo un feedback.

Il secondo, un po’ controintuitivo: non chiedere feedback, ma chiedere consigli. La letteratura mostra che così ottieni più dati e di migliore qualità.

Terzo: applicare la “curiosità attenta” di cui dicevamo: quando ti danno feedback, proprio mentre i gremlins emergono, è lì che devi essere curioso e ascoltare davvero.

Quarto: l’auto-valutazione. Qualcuno ti ha dato un feedback che ti ha colpito? Puoi valutare come hai gestito la situazione. Nel workshop diamo un framework per autovalutarsi dopo aver ricevuto feedback.

Ovvio, tutto questo viene esercitato durante il workshop.

David Rice: Ottimo. I nostri prossimi due candidati presidenti fra quattro anni dovrebbero essere obbligati a seguire questo framework da ricevente di feedback.

Roi Ben-Yehuda: Facciamolo! Ma ci sono dei limiti…

David Rice: Già. Non so se riusciremmo a salvare la situazione.

Prima di chiudere, ci sono due cose che facciamo sempre per terminare la puntata. Primo, ti do l’occasione di dire dove trovarti e cosa fate in NextArrow.

Roi Ben-Yehuda: Sì. Il nostro sito web è nextarrow.org. Siamo molto attivi su LinkedIn, dove pubblichiamo molti contenuti gratuiti almeno tre volte a settimana. Invitiamo tutti a seguirci lì.

Anche la mia pagina LinkedIn, Roi come return on investment, Ben-Yehuda.

David Rice: Ottimo. La seconda cosa, abbiamo una piccola tradizione qui: puoi farmi una domanda. Quindi, ti lascio il microfono. Chiedimi pure quello che vuoi.

Roi Ben-Yehuda: Ok, David, voglio sapere perché esiste qualcosa anziché il nulla nell’universo? Ma se non basta, la mia vera domanda riguarda il coraggio: quando è stata l’ultima volta che hai dovuto essere coraggioso a lavoro e cosa ti ha ispirato ad esserlo?

David Rice: La prima cosa che mi viene in mente è stata quando ho scritto qualcosa che sapevo non sarebbe stato ben accolto dai miei superiori, ma l’ho pubblicato.

Sentivo che fosse una storia che doveva essere raccontata e che non c’era molto in giro su quell’argomento, nessuno ne parlava. Era un po’ di tempo fa, nel lavoro precedente, ma sentivo che dovevamo essere noi a parlarne.

Non fu ben accolto. Sono stato richiamato, ma il punto non era se mi sarebbe successo qualcosa, era iniziare quel dibattito, qualcuno doveva farlo. Alla fine è risultato uno dei pezzi migliori che scrissi lì, anche se non piacque ai miei boss.

Ma era una di quelle situazioni dove sentivo: se poi sarà ben accolto, non aspetto i ringraziamenti, ma non penso mi licenzieranno, sai? Ma fu un rischio. Devi solo trovarti il coraggio e dire: se succede qualcosa, pazienza. Se sono vendicativi, succede e basta.

Ma sì, forse è stata l’ultima volta che sentivo davvero di dover essere coraggioso. Ultimamente, sono stato abbastanza fortunato da lavorare in ambienti più sicuri, dove il coraggio non serve molto; sembra parte della cultura, più naturale. Ed è stato bello, un bel cambiamento.

Roi Ben-Yehuda: Ciò che dici corrisponde anche agli studi sulla psicologia del coraggio: una delle strategie più efficaci è collegare il proprio coraggio a qualcosa di più grande di sé.

E sembra che tu l’abbia fatto in quell’occasione.

David Rice: Sì, credo che molti, quando mostrano coraggio, siano mossi da qualcosa di più grande. In questo periodo le persone stanno capendo che ci sono forze molto più grandi della vita, per così dire.

Roi Ben-Yehuda: Sì, quindi speriamo di ispirare qualche ascoltatore proprio ora.

David Rice: Assolutamente.

Bene, Roi, ti ringrazio molto per essere stato con noi. È stata una conversazione davvero interessante.

Roi Ben-Yehuda: Grazie. È stato un piacere.

David Rice: Allora, ascoltatori, alla prossima. Dovremmo essere ormai nel periodo natalizio, quindi non disimpegnatevi del tutto. Il mio consiglio per le risorse umane: approfittate di questo tempo. Sfruttate il periodo di calma, mentre gli altri iniziano a staccarsi: potete concentrarvi su ciò che normalmente non riuscite a curare. Alla prossima e buon lavoro.