La Generazione Z e il Lavoro: Miti, Realtà e Come Sbloccare il Loro Talento

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Nathan Blain: Sei la persona meno influente quando sei nuovo in un'organizzazione. Quindi, quando entri con tante idee su ciò che dovrebbe cambiare, ma non hai ancora gli strumenti, l'esperienza e la rete di contatti per realizzare quel cambiamento, è davvero difficile. Ed è per questo che penso che le persone si sentano frustrate.

È una generazione che individua rapidamente le carenze nell'organizzazione che la circonda, individua subito punti deboli e cose che potrebbero essere fatte meglio, ma allo stesso tempo, come qualsiasi nuovo dipendente, il tuo punto di vista è il più fresco quando la tua influenza è al minimo.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Io sono il vostro presentatore, David Rice. Oggi il mio ospite è Nathan Blain. È direttore generale presso Udemy. Parleremo di alcune nuove ricerche che hanno condotto sulla Generazione Z e che rivelano che, sorpresa, alcuni degli stereotipi che spesso sentiamo sulla Gen Z non sono poi così precisi come i media vorrebbero farci credere.

Nathan, benvenuto.

Nathan Blain: Grazie. È un piacere essere qui, David.

David Rice: Prima di tutto, raccontaci un po' di te, come sei arrivato dove sei ora e che cosa ti ha attratto su questo tema. Cosa ti ha mantenuto interessato e motivato a portare avanti questo studio?

Nathan Blain: Amo partecipare a studi che possano sfatare miti, e sicuramente ce ne sono molti sulla Generazione Z.

E questa è una grande opportunità in tal senso. Faccio un passo indietro per condividere la storia della mia carriera e come sono arrivato a interessarmi a questo tema, e al talento in particolare. In realtà, qualche ora fa, circa 5 anni fa, cercavo un vecchio articolo sulla Harvard Business Review, e mi sono reso conto che la mia carriera aveva seguito l'andamento dell'agenda editoriale della HBR.

Ho iniziato con la business school, quando pubblicavano storie di strategia di Michael Porter e Michael Hammer sulla reingegnerizzazione dei processi. Più avanti, e ho svolto molto di quel lavoro, ho passato moltissimo tempo come consulente di strategia, e circa 15 anni fa la HBR ha iniziato a pubblicare storie su leadership e organizzazione, su cosa serve per ispirare il cambiamento e su come costruire capacità organizzative, cultura, ecc.

Ed è quello che faccio oggi e che sto facendo in Udemy. Sono davvero appassionato di questo ambito. Lo trovo entusiasmante.

David Rice: La ricerca che avete condotto in Udemy, come descritto nel report che ho letto, parte dall'osservazione che sono "la generazione più", sia in termini di diversità razziale, maggiore confidenza con la tecnologia, consapevolezza globale e coscienza sociale.

Ed è una delle generazioni più fraintese, secondo me. Era necessario chiarire questo all'inizio per contestualizzare da dove parte la Generazione Z?

Nathan Blain: Sì, credo che quella che hai omesso sia la più pigra. È quest’insulto che si appiccica più degli altri a questa generazione.

Quindi abbiamo voluto raggiungere due obiettivi. Primo: creare un po' di apprezzamento per il contesto storico di questa coorte. Quando fai ricerca generazionale, è facilissimo cadere nei cliché. Alcuni sono sempre veri.

È sempre vero che i lavoratori più anziani pensano alla pensione. È sempre vero che i giovani dipendenti pensano al prossimo passo. Ma il contesto per questa coorte è davvero diverso: essere un ventenne nel mondo del lavoro negli anni '40, '60 o oggi non è la stessa cosa.

Ciascuno di questi gruppi di ventenni è stato diverso. E, secondo, volevamo capire davvero cosa motiva e influenza questa coorte. Per i nostri clienti, coloro con cui lavoriamo ogni giorno, il valore di questo studio è capire come poter ingaggiare queste persone.

E liberare così il loro potenziale.

David Rice: Colpisce il fatto che questa generazione creda molto di poter influenzare il cambiamento nei luoghi di lavoro, giusto? Attraverso il "votare coi piedi" o altri metodi, incidere sulla propria esperienza. Questo porta a molti pregiudizi e assunzioni da parte delle altre generazioni.

Secondo te, quanto influiscono queste narrazioni popolari sulla Gen Z nella loro esperienza e nella percezione generale delle organizzazioni?

Nathan Blain: Non c'è dubbio che la Generazione Z sia una generazione che si sente in grado di cambiare le cose. Sentono di poter costruire il mondo in cui lavorano, che sia all'interno o all'esterno del proprio ruolo. Sentono di poter migliorare il loro mondo.

Credo sia una caratteristica della fascia di età, ma anche di questo specifico periodo storico, perché hanno vissuto un'epoca di grande cambiamento sociale e ne sono stati partecipe. Questo fa sì che si sentano autorizzati ad agire. La sfida però, e ciò che spesso crea la reputazione che hanno, è che si è meno influenti quando si è nuovi in un'organizzazione.

Quindi, quando arrivi pieno di idee ma non hai ancora strumenti, esperienza o reti di influenza, è davvero difficile. Ed è qui che spesso nasce la frustrazione nei loro confronti. Sono rapidi a vedere le carenze attorno a sé, ad evidenziare ciò che non va o cosa migliorare.

Allo stesso tempo, come ogni nuovo assunto—ed è un consiglio che do sempre quando mi chiedono dell’inserimento—la tragedia dell'onboarding è che il tuo punto di vista è il più limpido quando la tua influenza è al livello minimo. Quindi scrivete tutto su un taccuino perché se andate in giro i primi tre mesi dicendo “qui va cambiato tutto” rischiate di non farvi molti amici, ma non dovete perdere quella freschezza. Accade solo nei primi tre mesi, quindi annotate tutto.

Lo stesso consiglio lo do alla Gen Z: non è necessario sistemare tutto subito quando si entra in un’organizzazione, meglio trovare strategie per scegliere le priorità e capire come affrontarle.

Lo sfatare i miti che abbiamo fatto è stato molto interessante. Questa è una generazione da cui le aziende possono attingere molto. Ha un potenziale enorme. Guardando il profilo di questi ragazzi, per me è stato interessante perché già dieci anni fa avevo studiato il profilo del cosiddetto “high potential employee”.

Questi sono curiosi, molto motivati, desiderosi di apprendere, chiedono feedback, sono ottimi comunicatori. Ed è esattamente quello che abbiamo ritrovato qui. Queste sono tutte caratteristiche tipiche della Generazione Z. Un patrimonio che volete sicuramente ingaggiare.

Hanno tanto talento e moltissimo potenziale. L’agilità di apprendimento, in ogni studio che si occupa di performance e potenziale, ne rappresenta un indicatore chiave. E questa popolazione lo dimostra ampiamente. È ciò che abbiamo riscontrato anche nel nostro studio.

David Rice: Hai consigliato di annotare le cose perché, con il tempo, ci si abitua, si trova il modo di agire, quasi ci si "istituzionalizza".

Nathan Blain: Eh già, poi finisci per diventare parte del problema.

David Rice: Diventi parte del problema senza volerlo.

Ed è interessante, dopo due o tre anni, tornare a ciò che pensavi quando sei entrato e riflettere su come la tua percezione sia cambiata o se le cose siano cambiate. Soprattutto se ambisci a diventare manager, è un bell’esercizio.

Nathan Blain: Sono d'accordo. Credo che ci sia una nuova considerazione per il tenere un diario. Questo sarebbe una sorta di diario professionale molto utile.

David Rice: Sì, diario professionale. Mi piace, dovrò iniziare a proporre questa idea.

Il report mette anche in evidenza la differenza tra percezione e realtà: la percezione degli altri è che questa generazione sia pigra, come dicevi, ma il report invece mostra una reale voglia di apprendere. Raccontaci di alcuni dati che lo dimostrano e di come possiamo trasformare questa motivazione nell’acquisizione di competenze per il futuro.

Poiché le competenze sono uno dei temi centrali del 2024.

Nathan Blain: I dati confermano il "conflitto generazionale": il 55% dei millennial considera la Gen Z pigra, il 51% della Gen X pure. Era chiaro come questa fosse la percezione. Ma credo che, data la mole di altri risultati, questo debba essere un campanello d'allarme per i datori di lavoro su come ingaggiare questa fascia. Il tema della pigrizia si collega forse a un disingaggio. E in effetti, se un dipendente, in particolare di questa generazione, è disingaggiato, troverà altro a cui dedicarsi.

Se non sono motivati o coinvolti da ciò che accade al lavoro, questo rappresenterà sicuramente una sfida. Ma queste persone hanno un fortissimo desiderio di apprendere. Quasi tutti, il 94%, dedica almeno un’ora a settimana alla formazione e metà di loro (dato molto superiore rispetto ad altri segmenti del mondo del lavoro) dedica più di cinque ore a settimana. Sono estremamente motivati: il 65% afferma che crescita personale e miglioramento di sé sono la principale fonte di motivazione. Sono proprio le qualità che ogni organizzazione dovrebbe desiderare.

David Rice: È proprio ciò che si vorrebbe vedere in chi si trova a quella fase della carriera, perché crescendo e assumendosi più responsabilità, non si ha sempre tanto tempo da dedicare allo sviluppo. Questo è il momento!

Dai dati emerge che le tre cose più importanti per la Gen Z sono: flessibilità sul luogo e i tempi di lavoro, equilibrio tra vita e lavoro, supporto allo sviluppo professionale e comunicazione chiara e trasparente sulle aspettative del ruolo.

Immagino che parte ciò dipenda dalla fase di carriera e possa evolversi col tempo, ma cosa pensi dica su come percepiscono il lavoro e loro stessi quando escono da scuola e accedono a ruoli entry level?

Nathan Blain: Credo che le aspettative chiare (sul ruolo) e il supporto alla crescita debbano essere la base. È difficile immaginare un’organizzazione di successo che non offra questo nell’esperienza del lavoratore: ecco cosa ci aspettiamo da te e come ti supporteremo nella crescita. Ogni organizzazione dovrebbe garantire questo a tutti per ottenere performance adeguate dagli investimenti fatti sulle persone.

Quello che fa discutere riguarda l’equilibrio vita/lavoro: come abbiamo detto, anche i lavoratori più anziani lo considerano prezioso, ma spesso, se a richiederlo è un giovane, risulta indigesto. È qui che invito i manager ad andare a fondo, per scoprire davvero cosa li coinvolge e cosa serve per ottenere risultati migliori. Abbiamo condotto uno studio con l’Università del Michigan e Conference Board, 2,5 anni fa, su come condurre e motivare i team in un mondo post-pandemia, in cui spesso i lavoratori non sono più tutti in ufficio 5 giorni su 5, quindi i tradizionali strumenti di engagement non funzionano più.

I ricercatori hanno individuato tre necessità: primo, costruire connessioni personali; ed è proprio questo il tema dietro la richiesta di bilanciamento. Vogliono lavorare in un’organizzazione che li capisca e sia allineata a loro. Un manager che non conosce veramente i propri collaboratori farà fatica a coinvolgerli davvero. Io stesso ho dovuto cambiare metodo: prima organizzavo birra e snack il venerdì col team, pranzavo insieme, vedevo chi lavorava fino a tardi… oggi tutte queste occasioni sono scomparse, occorre trovare nuovi modi di creare connessione. Questo fu il primo spunto dei ricercatori. Il secondo è il coaching: questa popolazione, più delle precedenti, è molto aperta al feedback e al coinvolgimento.

E il terzo è personalizzare l’esperienza e creare senso di appartenenza. Tutto questo è fondamentale, e aggiungerei che bisogna anche saper valorizzare la loro curiosità.

Questo segmento è molto curioso; quindi, se vuoi coinvolgerlo e ottenere il massimo, bisogna creare un’esperienza stimolante e avvincente, coinvolgerli intellettualmente. Ricordiamo che si tratta di impiegati entry level, con retribuzioni iniziali, spesso gestiti da manager al primo incarico. Quindi questi manager devono trovare il modo di coinvolgerli sia a livello di valori sia intellettuale, rendendo l’esperienza lavorativa appagante e coerente con chi sono.

David Rice: Concordo. Con tutte le distrazioni che hanno davanti agli occhi, serve un’esperienza interessante o c’è sempre il rischio che si lascino portare via da altro.

Nathan Blain: E sono effettivamente aperti a questo. Nelle generazioni precedenti c’erano persone al lavoro solo perché dovevano sbarcare il lunario. Qui, molti cercano anche una passione, uno scopo più grande.

David Rice: A proposito di manager, come hai citato poco fa, chi secondo la Gen Z influenza maggiormente l’apprendimento in azienda?

Soprattutto i leader senior e i team di Learning & Development. Quali sono le strategie migliori affinché questi leader—noti e meno noti—riescano a coinvolgerli e guidarli nei loro percorsi di apprendimento, definendo le aspettative e comunicando cosa ci si attende da loro?

Nathan Blain: Credo che guardino ai leader perché sono loro a dare uno scopo organizzativo, fissano gli obiettivi. È ciò che li ispira. Gli incarichi quotidiani assegnati dai manager non sono così stimolanti, dunque i manager devono essere più bravi a tradurre valori e scopo dell’organizzazione in attività concrete.

Nel nostro lavoro, traduciamo la strategia in capacità organizzative, le capacità organizzative in obiettivi di apprendimento individuali, e poi realizziamo attività formative relative a questi obiettivi.

Quando l’allineamento è chiaro, si può collegare la crescita professionale personale al raggiungimento della missione aziendale. È una combinazione potente, soprattutto per questa generazione, che è molto interessata a vivere esperienze formative e a crescere.

David Rice: Abbiamo visto che questa fetta di forza lavoro si sente solo moderatamente preparata (o peggio) per i prossimi tre anni lavorativi, secondo alcuni dati. Cosa possono fare le organizzazioni da qui a 6-12 mesi per cambiare questa percezione?

Ci sono aree formative che ritieni prioritarie? Non so se sia l’AI o la comunicazione, quali sono secondo te le necessità immediate?

Nathan Blain: Proprio queste due emergono dallo studio. L’Intelligenza Artificiale: su Udemy, soprattutto da settembre/ottobre 2022, quando è uscito ChatGPT, si è registrato un boom di corsi sul tema. Riceviamo ormai fino a 12-13 iscrizioni al minuto su corsi di Gen AI. C’è una enorme fame di capire come sfruttare queste tecnologie, quali sono i loro limiti, come favorire la loro adozione.

Quindi, allinearsi ai grandi cambiamenti tecnologici è fondamentale. Per quanto riguarda la comunicazione, la Gen Z la considera ancora più rilevante delle altre coorti. Sono i veri nativi digitali.

Io ho dovuto imparare nuovi strumenti a ogni fase della mia carriera. Ma per loro, il digitale è l’unica realtà che conoscono. Eppure, riconoscono fortemente il valore delle interazioni in presenza: sanno creare rapporti online, ma danno anche grande importanza all’apprendimento sociale e a incontrarsi dal vivo, più delle altre generazioni.

Dunque, la comunicazione e il senso di connessione reale sono centrali per loro.

David Rice: Prima di chiudere, vorrei lasciarti lo spazio per spiegare dove gli ascoltatori possono trovarti e rimanere aggiornati sul tuo lavoro, sia rispetto al report che ad altre attività che segui.

Nathan Blain: Potete connettervi con me su LinkedIn e trovare Udemy su tutte le piattaforme: Facebook, X, LinkedIn, Instagram. Preciso anche che Udemy si scrive U-D-E-M-Y (spesso sbagliano anche gli speaker agli eventi finanziari). Seguiteci lì!

Per quanto riguarda i nostri progetti, ci dedichiamo molto ad aiutare le persone su questi temi. Ho citato lo studio con il Michigan: la mia divisione di Udemy si concentra sullo sviluppo della leadership. Abbiamo lanciato due anni fa progetti specifici su come connettersi con i dipendenti in ambienti virtuali e nel post-pandemia, con le nuove aspettative sul mondo del lavoro.

Oggi, circa il 60% del nostro business è dedicato ad aiutare le aziende su questa sfida, che resta enorme. E, come dicevo, ci occupiamo molto anche di AI. Quindi la nostra missione è sempre far crescere le organizzazioni e far emergere il potenziale delle persone. Questo è il nostro lavoro quotidiano, ed è davvero stimolante.

David Rice: Chiudiamo sempre ogni episodio lasciando la parola a te: puoi farmi qualsiasi domanda desideri.

Nathan Blain: Hai avuto modo di leggere lo studio. Una delle cose che spesso emergono dai risultati di una ricerca ben fatta sono sfide controintuitive o la smentita di certi miti.

Mi incuriosisce sapere: quali stereotipi avevi sulla Gen Z che hai cambiato dopo aver letto lo studio?

David Rice: Forse ti deluderò, ma mi rifiuto di credere a quasi tutto ciò che viene detto sui media riguardo le generazioni, perché da millennial, anche su di noi ne hanno dette di ogni.

Quando avevamo la loro età, ci dipingevano come mangiatori di avocado toast, eterni adolescenti chiusi in casa dei genitori... sentivamo parlare sempre male di noi. Ora la storia si ripete con la Gen Z, e francamente è ancora più estrema.

Sono quindi molto scettico verso queste generalizzazioni. Credo che alla fine dipenda sempre dalla persona. Esisteranno trend, ma ognuno è unico. Il vostro studio, in realtà, conferma la mia idea: i trend emergono, ma tutti sono diversi.

In generale, questa generazione è laboriosa, curiosa, vuole ciò che desideravamo tutti da giovani e si trova ad affrontare le stesse sfide di allora. Per me è solo una conferma.

Non bisogna troppo investire o credere ciecamente alle narrazioni che girano solo perché "stampate" o trasmesse: ecco come diventano verità comuni. Mio padre, ad esempio, ripete questi cliché e io devo ricordargli che alla fine… si tratta solo di giovani.

Nathan Blain: E infatti il flusso delle critiche è sempre stato top-down, dagli anziani ai giovani. Solo di recente è iniziato un piccolo flusso inverso. Ma le critiche sono sempre ricadute sugli ultimi arrivati nel mondo del lavoro.

David Rice: Esatto, è una vera "guerra generazionale" ormai. Tutt’intorno. È un po’ caotica, non credi?

Ma non so se tutto sommato ci faccia bene come società.

Nathan Blain: Sarebbe un peccato se i pregiudizi impedissero alle organizzazioni di valorizzare il potenziale di questa generazione. Ce n’è ancora tanto da sfruttare.

David Rice: Sì, credo che la maggior parte ci proverà comunque, ma temo che i titoli o le aspettative sbagliate possano condizionarne l’atteggiamento.

Nathan Blain: Già.

David Rice: Nathan, grazie di essere stato con noi. È stata una conversazione molto interessante.

Nathan Blain: Davvero, grazie a voi. È stato un piacere.

David Rice: Assolutamente.

Ascoltatori, alla prossima. Ricordatevi di andare su peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscrivervi alla newsletter, se non l’avete già fatto.

Alla prossima, stanno arrivando le feste. Cosa c’è nella vostra lista di Natale?