Come Creare Una Cultura Di Equilibrio E Appartenenza (con Amy Spurling di Compt)

 

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Amy Spurling

Appartenenza per me significa non solo avere molte voci diverse nel team, ma creare spazio affinché possano condividere i loro pensieri, opinioni e prospettive. Non tutti comunicano allo stesso modo. Alcune persone sono bravissime a parlare sul momento, vogliono intervenire e condividere la propria opinione. Creare uno spazio dove possano convivere diversi stili comunicativi è davvero un punto fondamentale.

Tim Reitsma

Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo lavorativo migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma. E oggi nel nostro programma ho il piacere di parlare con Amy Spurling, CEO e Fondatrice di Compt, un software HR che consente alle aziende di personalizzare davvero i benefit per i dipendenti.

Amy ha una vasta esperienza come CFO con oltre 10 round di finanziamenti conclusi, COO e fondatrice. Avendo partecipato a molte culture aziendali diverse, per lei la creazione di un senso di equilibrio e appartenenza era fondamentale nella costruzione del team in Compt.

In questo episodio, esploriamo come creare una cultura di appartenenza. E anche se non è necessariamente semplice, la chiave è l'intenzionalità. Quindi, resta sintonizzato!

Benvenuta al podcast People Managing People Amy! È un piacere averti in questo episodio. E penso sia una puntata molto attuale mentre ci addentriamo nel tema dell'equilibrio e dell'appartenenza.

Ma prima di entrare nel vivo, grazie per essere qui e dedicare del tempo con noi.

Amy Spurling

No, grazie a voi! È un piacere essere qui.

Tim Reitsma

Sì. E prima di iniziare, vuoi prenderti qualche minuto per raccontare al nostro pubblico qualcosa su di te e su ciò che ti sta più a cuore in questo periodo?

Amy Spurling

Sono Amy. Sono la Fondatrice e CEO qui a Compt. So che ci sono molte cose in corso che influenzano questa discussione su equilibrio e appartenenza, ovviamente.

Le cose che ho più a cuore sono l’impatto che la natura dinamica dei nostri mercati finanziari avrà sulle aziende. Molte aziende stanno pensando a come stringere la cinghia, a come gestire il loro team in modo diverso.

Avendo vissuto questo nel 2008 da CFO, ho un po’ di PTSD al momento, ricordo cosa si prova, ma da quell’esperienza sono emersi molti insegnamenti utili che credo potremo applicare ora. Quindi questa è una delle mie priorità in questo momento.

Tim Reitsma

Posso immaginare, come CEO e Fondatrice di un’azienda. Quali insegnamenti hai tratto dal periodo 2008 come CFO e come li applichi alla tua azienda? Ma anche, come navigare il futuro e costruire un team coeso, resiliente. Perché c’è così tanto tumulto ora.

Prima di entrare nella conversazione... oh, scusa, vai avanti.

Amy Spurling

Volevo solo dire che noi supportiamo i leader HR. Quindi, anche quando la nostra azienda va bene, sappiamo che molti nostri clienti si trovano in situazioni diverse. L’empatia e il supporto che offriamo sono fondamentali.

Tim Reitsma

Sì, non siete solo sul mercato per vendere qualcosa. Ovviamente si tratta anche di dare sostentamento alla vostra azienda e ai vostri dipendenti, ma anche di sostenere chi sta cercando di fare quello che state facendo voi.

Vi applaudo per questo, soprattutto in tempi così instabili e turbolenti. È difficile crederci a volte.

Prima di entrare nel vivo, ti pongo una domanda che faccio a ogni ospite: cosa significa per te essere un leader?

Amy Spurling

Penso che cambi nei diversi momenti. Ci sono i leader bravi in tempo di pace e quelli bravi in tempo di crisi. Io ho trascorso più tempo da leader nella versione “tempo di crisi”. È la natura delle startup: hai sempre qualche crisi da gestire o risolvere.

Essere un leader, per me, significa portare calma al team in mezzo a tanta incertezza. Che sia all’inizio, quando cerchi di capire se il prodotto funziona, come costruirci attorno un business vero. Devi essere agile, e può essere molto stressante.

Portare calma in questo ambiente, per me, è importante.

Tim Reitsma

Mi piace molto questa definizione. Non l’avevo mai sentita, e di persone ne ho intervistate tante! Ma è una delle mie preferite: portare calma in mezzo al caos e indirizzare il team nella giusta direzione.

E non si tratta solo di portare tutti in una stanza a respirare insieme, ma proprio di quella sensazione di andare bene, di essere al sicuro. Mi piace molto.

Amy Spurling

E se assumi le persone giuste, faranno le cose giuste e si andrà nella direzione giusta.

Ovviamente serve anche dare direzione, ma con persone di alto profilo, bisogna evitare che si brucino, e tutto torna all’equilibrio.

Bisogna assicurarsi di essere pronti per il lungo periodo e che nessuno arrivi al burnout.

Tim Reitsma

Perché se un leader spinge al 100%, sempre, per un lungo periodo, ci sarà burnout.

E lo sentiamo in tutte le funzioni. Recentemente ho parlato con diversi leader HR: erano tutti esausti. Bisogna passare all’ibrido, al remoto, acquisire aziende... Ora licenziamo tutti, è uno stress continuo.

Amy Spurling

È stato molto stressante per gli HR, e ora peggiorerà: i CFO diventeranno più coinvolti, si passa alla gestione finanziaria. Finora l’HR era seduto al tavolo delle decisioni e spingeva le cose: tanti pressioni, ma anche opportunità. Ora la finanza interverrà per contenere i costi. Sarà molto dura per gli HR.

Tim Reitsma

Credo sia una previsione accurata, ma purtroppo difficile. Passando alla prossima domanda: la nostra missione a People Managing People è costruire un mondo del lavoro migliore.

Quando senti questa frase, cosa ti viene in mente? In mezzo a tutto questo caos?

Amy Spurling

Penso a un posto di lavoro più empatico, dove le persone sono trattate da adulti, con più rispetto. Tante aziende vedono la situazione come un “noi contro loro”. L’azienda ha bisogno di X, come facciamo a far fare Y ai dipendenti?

Questo approccio è sbagliato. Le organizzazioni davvero fioriscono quando si rispetta il lavoro dei dipendenti, li si tratta da adulti e li si sostiene, invece che vederli quasi da bambini.

Così si crea una dinamica più sana, più collaborazione, e aziende migliori, e un mondo migliore in cui lavorare.

Tim Reitsma

Quindi, non vedere le persone solo come numeri in un modello finanziario, ma vedere empatia. Bisogna forse ridimensionare o espandere gli organici, ma vivere davvero questa empatia.

Sono curioso: da Compt, hai un esempio di approccio empatico e di come guidi il tuo team?

Amy Spurling

A volte si tratta di ammettere dove non hai esperienza.

Ad esempio, non ho figli e non ne avrò. Ho scelto così. Ma molte persone nel nostro team sì, e quest’anno avremo molti bambini in arrivo! Sono molto felice di questo. Ma quindi bisogna pensare al congedo parentale.

Non avendo mai vissuto questa esperienza, piuttosto che imporre una politica, tendo a guardare cosa possiamo permetterci come azienda — e la applichiamo sia per chi dà alla luce sia per l’altro genitore, perché deve essere co-genitorialità, secondo me. Non è solo un problema femminile.

Quindi, per esempio, possiamo permetterci 12 settimane. Come vengano usufruite non mi interessa. Se non sei il genitore biologico, magari vuoi stare fuori due settimane e poi tornare, o prenderti altro tempo in seguito — ogni famiglia è diversa. Magari hai famiglia che ti aiuta, o no. Lasciare a genitori la possibilità di arrangiarsi nel modo più adatto per loro è fondamentale. E riconoscere che io non so di cosa hanno bisogno.

Dare abbastanza linee guida ma responsabilizzare i dipendenti a fare la scelta giusta per la loro famiglia, per me è fondamentale.

Tim Reitsma

Mi piace molto. Collega tutto al mondo del lavoro migliore: trattarci da adulti, stabilire delle linee guida, ma lasciare libertà.

Amy Spurling

E non si può mai sapere! Una donna del nostro team, appena assunto il primo figlio, pensava che avrebbe lavorato durante il congedo. Le ho detto: “No, te ne occupi del tuo bambino. Lo copriamo noi”. E lei: “Tanto dormirà sempre”. Io: “Aspetta che lo conosci”. Magari urlerà per tre mesi di fila o vorrà dormire solo quando tu vorrai farti una doccia.

Non si può sapere. Se ci sono complicazioni, non è il momento per l’azienda di mettere pressione. Consentire loro di gestirsi al meglio è importante.

Tim Reitsma

Questo fa parte dell’equilibrio e dell’appartenenza. Tu stessa non sei genitore, per scelta, ma in azienda ci sono persone che aspirano a diventarlo.

Così si sentono incluso. Altrimenti sarebbe il contrario e si creerebbe stress.

Amy Spurling

E vale anche al contrario! In aziende dove tutti hanno figli e hanno benefit extra o assicurazioni aggiuntive, io mi sono sentita esclusa. Non do la colpa ai genitori, ma se facciamo lo stesso lavoro, perché la mia retribuzione è inferiore solo per la mia scelta di non avere figli? Quindi trovare il giusto equilibrio è importante. Anche la nostra assicurazione sanitaria copre l’80% dell’individuo, non l’intera famiglia. Chi va sulla assicurazione del partner ha comunque uno stipendio per quell’importo. Il costo per ogni dipendente è uguale, indipendentemente dalla situazione familiare. Come se qualcuno decidesse di comprare una casa da 5 milioni guadagnando 100.000 l’anno: non si ottiene un aumento per questo. È una scelta personale.

Tim Reitsma

Scelta personale. Se tutto il mondo del lavoro funzionasse così... non so quante aziende sopravvivrebbero.

Torniamo al punto: la cultura dell’appartenenza. Definiamola bene, per i nostri ascoltatori.

Che significa per te?

Amy Spurling

Per me, l’appartenenza significa non solo avere tante voci diverse, ma anche creare spazio perché possano esprimersi. Non tutti comunicano allo stesso modo. Alcuni sono brillanti negli interventi al volo, altri sono più riservati o riflessivi. Creare spazio per diversi stili è fondamentale. Assicurarsi che tutte le voci siano ascoltate, così le migliori idee emergono ovunque — non solo le più rumorose. Questo va riconosciuto come team: non è questione che ognuno comunichi come vuole e poi tocca “raccogliere i gatti” dietro le quinte, ma avere una consapevolezza collettiva che, se qualcuno è rimasto in silenzio in una riunione, va coinvolto attivamente. Che sia il team ad accorgersene, non solo io come leader forcing la cosa, è fondamentale.

Tim Reitsma

Mi piace come esempio. Ho lavorato in organizzazioni in cui, se non parlavi, venivi quasi penalizzato. Sono più introspettivo, quindi all’inizio dovevo forzarmi, anche dicendo cose senza senso pur di avere una voce. Poi ho dovuto disimparare questa abitudine.

Una vera cultura di appartenenza è altro.

Amy Spurling

Infatti. Ho visto organizzazioni in cui tutti comunicavano in un modo solo, molto razionale, metodico. Poi abbiamo assunto una persona creativa, ma la sua prospettiva si è “spenta”, non per mancanza di talento, ma per il clima troppo strutturato. Avevo capito che servono entrambe le anime. In Compt, ho voluto creare spazio anche per stili a me poco familiari: io sono molto data-driven e organizzata, e questo può far impazzire i più creativi. Ma serve spazio per tutti.

Tim Reitsma

E come adatti il tuo stile per includere tutti? Da leader, ti adatti?

Amy Spurling

In parte sì, in parte no. Non dico di essere bravissima, ma serve comunque un po’ di struttura. Se lasci tutto all’organicità, non c’è struttura e un’azienda è ingestibile. Alcune cose sono non negoziabili: per esempio, le riunioni iniziano e finiscono puntualmente, e il pranzo non si tocca — se non mangio non va bene, il team lo sa. Dentro questi confini, però, c’è spazio per la flessibilità: il modo in cui gestisci i task, per esempio, dipende da te. Permettiamo approcci diversi.

Tim Reitsma

Mi immagino il leader che dice: ecco i limiti, ognuno però può gestire la creatività come vuole… altrimenti non c’è cultura di appartenenza. Ma so che succede! Che cosa ostacola la creazione di questa cultura di appartenenza? Da chi sta facendo crescere un’azienda, cosa può andare storto?

Amy Spurling

Diventa tutto più difficile con la crescita. Sinora ho gestito direttamente ogni membro del team: facile infondere la propria visione. Ma man mano che si cresce, serve coerenza e la cultura va trasmessa dall’alto verso il basso. Anche il processo di assunzione è importante: non bisogna assumere chi ha comportamenti contrari ai nostri valori. Il classico esempio: c’è un commerciale molto bravo, ma insopportabile. Porta soldi, lo lasciamo fare? No: così si distruggerebbe tutto. Entrare nel team deve significare “arricchire” la cultura, non “adattarsi” e basta. Vogliamo tante voci e prospettive diverse: voglio una zuppa ricca, non una nota monotona. Senza questa attenzione, crescendo si rischia di perdere la propria cultura.

Tim Reitsma

I comportamenti e i valori sono la base. Da voi in Compt, quali sono le cose non negoziabili mentre costruite la vostra azienda? Retorica, ma mi interessa sapere cosa non accettate.

Amy Spurling

Noi non abbiamo mai assunto quella persona problematica, grazie a Dio: abbiamo persone straordinarie. Per me, non negoziabile è creare un ambiente inclusivo, dove tutte le persone sentano di appartenere. Una volta ho portato un consulente, sulla carta bravissimo, ma molto aggressivo. Ho visto il mio team fare un passo indietro fisicamente: era dominante e poco collaborativo, non funzionava. Anche se la sua intenzione non era quella di “schiacciare” gli altri, il suo modo di porsi non era adatto. In quell’ambiente bisogna avere spazio per tutti, anche per le opinioni forti, ma non i bulldozer. Voce più alta non significa ragione.

Tim Reitsma

Grande risposta. Conosco aziende che tolgo performanti ma “insopportabili” — ma a che prezzo? Così si soffoca il resto del team. Un leader fa la differenza anche nel saper chiamare fuori questi comportamenti e agire con coraggio.

Amy Spurling

Sì, perché in quel momento si dà valore a una persona sopra le altre. Ma creare un ambiente inclusivo significa anche dare spazio a chi è diverso: non bisogna giudicare troppo presto. A volte basta parlare con la persona, spiegare l’impatto che il suo comportamento sta avendo e vedere se riesce a cambiare un po’. Allora è una ricchezza, altrimenti bisogna prendere una decisione.

Tim Reitsma

Certo. E spesso i leader hanno paura di fare feedback, anche in aziende grandi: è un altro tema gigante. Ma a volte basta un confronto aperto e rispettoso per sbloccare il potenziale. Se non lo fai, manca rispetto da entrambe le parti.

Amy Spurling

Non sono conversazioni facili nemmeno per me: sono molto conflittuale e questi sono i momenti che mi fanno perdere il sonno. Ma occorre rispettare la persona: solo perché qui non funziona, non significa che non sia straordinaria altrove. La tortura della leadership è tenere insieme l’interesse dell’organizzazione e il rispetto per il singolo.

Tim Reitsma

Esatto, sono confronti che tieni in mente per giorni, sempre a cercare una scusa per rimandare. Ma mi piace il concetto del rispetto e del feedback che può sbloccare la carriera di qualcuno. Anche non dirlo non è rispettoso. Ora però vorrei affrontare il tema dell’appartenenza nel lavoro ibrido e remoto. Passiamo molto tempo a casa, poi in ufficio. Come creare appartenenza in questi contesti?

Amy Spurling

È una transizione interessante. Quando ho fondato l’azienda con una collega, ci siamo chieste: “Saremo remoti o in presenza?” Io non volevo una realtà completamente remota: difficile costruire un clima se non ci si conosce bene. Da subito siamo stati ibridi: lunedì e venerdì a casa (la trasferta su Boston è folle), tre giorni in presenza. Col covid siamo diventati completamente remoti e ci siamo rimasti. La cosa positiva è che tutte le aziende ci sono passate insieme. Il nostro team ora è totalmente remoto e funziona meglio. Ho proposto un ufficio ma i tempi di pendolarismo sono assurdi: non ne vale la pena.

Tutti tranne una persona sono stati assunti dopo la pandemia: quasi nessuno ha lavorato in presenza insieme. Quindi bisogna creare coesione da remoto. Organizziamo momenti di incontro non lavorativi a orari adatti (la maggior parte non beve e ha figli, quindi niente happy hour). Giochi virtuali il mercoledì, Slack molto attivo: foto di figli, piante, animali domestici. Slack è fantastico per condividere personalità anche a distanza.

Tim Reitsma

Mi piace che abbiate creato spazi voluti e che abbiate cambiato idea sul remoto. Nel crescere il team, come farete a mantenere questi momenti non strutturati, evitando però riunioni con 40 persone dove tutto diventa finto?

Amy Spurling

Ci pensiamo spesso. Non voglio che si perda, ma certo: uno zoom con 40 persone non funziona. Servirà adattare le idee al crescere. Man mano che cresciamo, abbiamo apportato molte modifiche ma teniamo saldo il nostro “nord” sui valori: la modalità può cambiare, la cultura rimane. Bisogna sempre sperimentare e cambiare strada se serve.

Tim Reitsma

Mi piace l’idea: vogliamo creare una sensazione, non il solito “serve la pausa caffè virtuale perché sì”. Se si vuole appartenza, bisogna definirla bene e lasciar emergere idee e progetti da lì. Più si cresce, si creeranno micro-gruppi, ma serve sempre tempo per l’inclusione.

Amy Spurling

Esatto.

Tim Reitsma

Chi ci ascolta e vuole lavorare sulla cultura dell’appartenenza: da dove si parte? C’è un solo passo che porta risultati immediati?

Amy Spurling

Purtroppo no. Non esiste una cosa sola. E anche tecniche funzionate altrove qui sono fallite. L’importante è sperimentare: cosa vuoi ottenere? Da lì, provare e aggiustare. In alcune aziende funzionavano le office hours in cui prenotare slot in agenda per discutere qualsiasi cosa. Qui no: “Posso prenotarti quando voglio!”. Bisogna adeguarsi. Organizziamo incontri virtuali assegnando compagni casuali di reparti diversi per il caffè insieme: serve a conoscersi meglio e creare empatia verso il lavoro dell’altro. Ognuno trova la sua formula: a volte forzata, a volte naturale.

Tim Reitsma

Il segreto è sperimentare, tornare ai propri valori e chiedersi cosa si vuole ottenere. Poi si trovano idee e strategie. L’equilibrio si adatta: le mail non si spengono sempre alle 18, in un mondo remoto il 9-17 non ha senso. Serve flessibilità e ascolto; questo è il messaggio chiave.

Amy Spurling

Sì, parlare davvero con le persone.

Tim Reitsma

Knowledge-sharing, non solo survey: il nostro CEO sta facendo skip level meetings. Quando eravamo 5, sapeva tutto di tutti, ora no: così raccoglie feedback reali, si rende conto che non facciamo più eventi, la cultura rischia di spegnersi, e quindi cambia rotta.

Amy Spurling

Sì, perché il sondaggio non basta: la gente ha paura di scrivere certe cose, e in realtà si ascoltano solo i super-felici o i super-scontenti. Facciamo un “temperature check” trimestrale su diversi aspetti: cultura, team building, divertimento, ecc. La scala è da 1 a 10: serve a cogliere l’andamento e a capire dove intervenire. Non si può migliorare tutto subito, ma così si individuano le priorità.

Tim Reitsma

Ascolto e piani d’azione. Basta chiedere: senti equilibrio qui? Senti appartenenza? Se no, raccontami perché. Così si impara e si adatta.

Amy, grazie mille per aver condiviso le tue esperienze e ciò che fate in Compt. Già dalla pre-call con il tuo team avevo capito che siete un’organizzazione straordinaria, e tu una leader fenomenale. Grazie davvero per aver condiviso con noi oggi.

Amy Spurling

Grazie mille, apprezzo molto.

Tim Reitsma

E per chi ci ascolta, aspettiamo vostri feedback. Scrivetemi a tim@peoplemanagingpeople.com se avete commenti o idee per nuovi episodi. E come sempre, mettete “mi piace” e iscrivetevi al nostro podcast.

Quindi, ancora grazie Amy per essere stata con noi.

E a chi ci ascolta, spero che possiate portare spunti concreti nella vostra realtà lavorativa, già da oggi.