Perché i Report sull’Uso dell’AI Non Significano Molto

David Rice: Un manager con un alto utilizzo dell'AI che non sviluppa il proprio team aumenta il burnout del ventisei percento in tutta l'organizzazione. Sono più disfunzionali di un manager semplicemente disinteressato. Meagan Bond è fondatrice e CEO di The Human Method e lavora con le organizzazioni sulla trasformazione AI.

E nella puntata di oggi, io e lei analizzeremo perché la maggior parte delle implementazioni stanno fallendo. Non è a causa della tecnologia. È perché le organizzazioni stanno stratificando l'AI sopra sistemi già rotti. Parliamo spesso di prontezza in questo show, strumenti, competenze, infrastruttura, ma Meagan si concentra sulla prontezza psicologica.

Le persone si sentono al sicuro a sperimentare, a fallire, a operare nell’incertezza? Se quella base non esiste, la trasformazione si bloccherà. L’AI mette solo in luce ciò che è sempre stato rotto. La cultura non è una tappezzeria che aggiungi dopo il cambiamento. È infrastruttura. E un’organizzazione da diecimila persone perde oltre quattrocentotrenta milioni di dollari all’anno per una cultura disfunzionale.

Adesso, aggiungi una adozione AI bloccata in cima a tutto ciò. Non è cosa buona. Quindi oggi parliamo di perché la prontezza psicologica conta più di quella tecnica, il paradosso del manager, alto uso di AI più mancato sviluppo = più disfunzione. Perché la cultura è infrastruttura, non un ripensamento, e il vero costo in dollari di trascurare il lavoro culturale.

Io sono David Rice. Questo è "People Managing People", e se hai trattato la cultura come qualcosa da affrontare dopo il lancio di AI, questa conversazione ti mostra perché quell’approccio ti sta costando milioni. Iniziamo.

Bene. Meagan, benvenuta nello show. È un piacere averti qui.

Meagan Bond: Grazie, David. È un piacere essere qui.

David Rice: Assolutamente. Abbiamo parlato prima e volevo iniziare la nostra conversazione qui: parliamo spesso di prontezza in termini di strumenti, di competenze, di infrastruttura, ma tu fai una distinzione particolare sulla prontezza psicologica. E ovviamente penso che tutti affrontiamo qualche sfida psicologica quando si tratta di AI.

Sono curioso, secondo te cosa manca alle organizzazioni quando si concentrano troppo sulla parte tecnica e non abbastanza su ciò che le persone stanno realmente vivendo?

Meagan Bond: Guardiamo alla prontezza, non tanto— Quando parliamo di prontezza psicologica, non intendiamo come Jung o Erikson o Freud.

Non stiamo cercando di approfondire tecnicamente la psicologia della psiche umana. Stiamo davvero guardando la capacità di adottare, sostenere e prosperare attraverso qualsiasi tipo di cambiamento. La prontezza psicologica significa chiedersi: le persone si sentono al sicuro? Sicure nel sperimentare?

Si sentono sicure nel dimostrare curiosità? Si sentono al sicuro nel provare e fallire? Perché è assolutamente necessario se vogliamo veramente legare le persone a un nuovo strumento o sistema. La capacità di commettere errori, di sperimentare, di operare nell’incertezza, sapendo che c’è una certa rete sotto quell’incertezza.

Io la chiamo infrastruttura. Se non esiste, allora la tua trasformazione, il tuo rilascio, il tuo nuovo strumento, fallirà, e nel migliore dei casi ti darà una minima parte dei profitti promessi.

David Rice: Sì. Sembra che investiamo troppo nell’idea di capacità, ma non ci chiediamo mai se le persone sono veramente pronte a provare e perseguire queste capacità, giusto?

Solo perché possono fare qualcosa, non significa che siano pronte ad abbracciarla o che lo vogliano, e questo divario si traduce in resistenza che sembra incompetenza, anche se non lo è. E questo ha un continuo impatto sugli sforzi di trasformazione AI, che vediamo bloccarsi continuamente.

Meagan Bond: Esatto.

David Rice: Hai detto, quando ci siamo parlati prima, che le organizzazioni stanno stratificando l’AI sopra sistemi già rotti. Credo sia qualcosa che vediamo spesso. C’erano già molte cose che non funzionavano senza l’AI e ora proviamo a far adattare l’AI a quello. Quali sono, secondo te, le crepe più comuni che l’AI mette in evidenza in questa esperienza?

Meagan Bond: Assolutamente. Ce ne sono tante. Le crepe sono... Faccio un passo indietro. Credo che quello che l’AI abbia fatto sia semplicemente mettere in luce ciò che non funzionava già da tempo. L’AI, per me, è semplicemente la “prossima cosa”. Se hai una cultura disfunzionale e porti qualcosa di potente e rivoluzionario come l’AI—che può cambiare tutto nel modo in cui un’organizzazione interagisce e le persone lavorano insieme—se l’infrastruttura, la base o la cultura non sono a posto, quell’AI o quello strumento, quella “cosa nuova”, sottolineeranno tutto ciò che non va.

Le mancanze più comuni sono assenza di fiducia, vulnerabilità, leadership. Una cosa interessante che vediamo, analizzando a fondo i dati tra le organizzazioni, è che quando guardi i report di utilizzo e i manager con il più alto utilizzo dell’AI, se non sviluppano anche le persone durante quella transizione, risultano in realtà più disfunzionali di un manager che è solo disinteressato.

Quindi detto in altri termini: un manager molto interessato all’AI ma che la usa solo per sé, la impone agli altri senza svilupparli o aumentarne le competenze, aumenta il burnout del ventisei percento in tutta l’organizzazione e danneggia più dell’essere semplicemente disimpegnato.

Vediamo meccanismi enormi, cruciali per cui dobbiamo fermarci e tornare a occuparci prima della cultura, per ricostruirne i pezzi rotti e poter integrare nuovi strumenti.

David Rice: Sì, la preparazione del manager, vero?

Perché davvero non diventi più un agente di cambiamento positivo. Diventi solo un ostacolo. Se fai tutto questo e non porti con te i tuoi collaboratori, lo devi fare con fiducia, creando allineamento, con la giusta comunicazione. Sono tutte componenti chiave, altrimenti diventi lo strato che viene rimosso, che è una grande paura di molti manager oggi.

Come pensi siano i manager, come preparazione rispetto a questa sfida?

Meagan Bond: Ci sono più risposte. Ne potrei dare molte. Due sono fondamentali: in primo luogo, i manager non sono molto preparati se le condizioni non sono adeguate. Una delle cose che abbiamo scoperto è che, non importa se sei di natura una persona curiosa, un leader nato, molto bravo con le domande, nell’ascolto e nello sviluppo delle persone, e anche bravo nell’adozione dell’AI in generale...

Potresti essere tutte queste cose. Ma se vieni inserito in un ambiente sbagliato o disfunzionale, queste qualità non emergeranno come leadership dimostrata. Apparirai come poco curioso, poco leader, non coinvolgente.

Perché non conta quanto vali come individuo, ma quanto l’azienda supporta il cambiamento e la cultura attraverso l’AI. Se l’infrastruttura—uso tanto questa parola e continuerò ancora—quella che chiamo infrastruttura culturale, non permette a qualcuno di essere curioso, guidare in modo efficace, portare avanti il proprio team, non accadrà, non importa quanto vali. Questo è il primo punto. Il secondo, anche se non chiesto, per me è interessante: con il mio team ultimamente abbiamo analizzato molto l’uso dell’AI per automatizzare i lavori. Penso che il tutto sia legato a manager e leadership e a come appare questa realtà. La ragione sono le conversazioni con i leader, il cui primo obiettivo è spesso: “Quanti licenziamenti possiamo fare portando dentro questo strumento?

Come sarà l’automazione, quanto velocemente possiamo risparmiare?” E trovo affascinante che hai la scelta tra automatizzare e licenziare o automatizzare, aumentare, riqualificare e trasformare. E ciò che accade scegliendo l’automatizzazione e il licenziamento, senza guardare oltre...

Facciamo un po’ di calcoli. Azienda da 10.000 dipendenti. Supponiamo un taglio del 10% e, in modo conservativo, che ognuno guadagni 80.000 dollari di stipendio all’anno. Considerando buonuscite, perdita di lavoro, bassa morale, la necessità di sostituire alcune delle persone licenziate—perché succede inevitabilmente—perdita di conoscenza. Forse risparmi 80 milioni su un report annuale, ma alla fine perdi circa 130-250 milioni. Quindi, con un risparmio di 80 milioni rispetto a perdite tra 130 e 250, c’è un deficit enorme. Invece, investendo nella riqualificazione delle persone e supportando il nuovo strumento, dopo tre anni di interesse composto arriviamo a quasi 100 milioni di risparmio.

Ecco quanto è evidente la differenza tra “usare l’AI per liberarsi di persone” e “usare l’AI per supportare il lavoro”. Quindi, tornando alla domanda, un manager forte oggi chiede: "Dove stiamo reinvestendo il nostro tempo con questo strumento?"

Come stiamo rafforzando le nostre persone? Come aiutiamo nell’automatizzare lavori ripetitivi per liberare tempo strategico? Come stiamo fornendo le capacità per essere più strategici? Devono lavorare insieme e così si ottiene il miglior ROI.

David Rice: Sì, è interessante. Mi piace che tu lo stia affrontando anche da una prospettiva numerica perché spesso è difficile calcolare davvero i trade-off. Sappiamo del breve e del lungo termine, ma quantificare è complicato. Hai citato l’infrastruttura, invito davvero a usare ancora il termine perché parlo spesso con leader che dicono: “Vogliamo incoraggiare le persone a sperimentare con la tecnologia,” e io chiedo: “Lo facevate già prima?”

Perché se non l’hai mai fatto, culturalmente, non funzionerà mai. Non lo adotteranno all’improvviso. E poi spesso manca anche l’infrastruttura per supportare le persone, premiare chi sperimenta, aiutarle a imparare dagli errori.

Non avete nulla di tutto questo, quindi perché pensate che le persone sperimenteranno in modo naturale? Non funziona così.

Meagan Bond: Alleniamo le persone a comportarsi secondo la nostra cultura. E la disfunzione sono le norme non dette che si apprendono, la mancanza di leader che danno una direzione chiara o che non sono coerenti tra ciò che dicono e ciò che fanno.

La leadership che non dimostra quei comportamenti che chiede agli altri o promette. Tutto avviene dietro le quinte. Quel singolo che trova il coraggio di parlare in una riunione e viene rimproverato dal proprio manager o leader.

Nelle aziende formiamo le persone a essere creative, a provare e fallire, a giocare con la tecnologia. Ma non esistono le condizioni per supportare tali comportamenti. Così, tornando alla prontezza psicologica, le persone non si sentono al sicuro a cambiare totalmente modo di lavorare.

David Rice: No, assolutamente. Ciò che si è sempre incentivato è ciò che continueranno a fare, perché è quello che conoscono. Volevo chiedere: molti leader pensano di gestire il cambiamento nel modo giusto perché seguono processi o piani di comunicazione, scaricano metodologie, creano bellissime timeline.

Eppure spesso falliscono nell'allineamento reale. Dove vedi gli errori principali nei leader e nei team di leadership?

Meagan Bond: Questo è il mio tema preferito. Ed è uno dei motivi per cui ho fondato l’azienda, su cui puntiamo fortemente. Ci occupiamo di trasformazione culturale nel suo insieme, dove altri si focalizzano su un aspetto come talent acquisition o learning, che sono comunque importanti.

Quello che è davvero necessario è guardare al puzzle dell’organizzazione, riadattare i pezzi per raccontare la storia e mostrare il quadro completo. Quando ci si attacca a un processo o a una metodologia di change management, si tratta la cultura come un antipasto quando invece è tutto il pasto.

Si guarda solo a un pezzo: “Serve un nuovo strumento, applichiamo un processo di change management così otteniamo l’adozione”. L’errore fatale è non considerare tutti i dettagli che costituiscono la cultura come infrastruttura per quell’esperienza.

Incappiamo così in un change management vissuto come una spunta di checklist: comunicazioni, ok; il CFO ne ha parlato in town hall, ok; abbiamo una “burning platform” (che non so nemmeno cosa voglia dire). Quando poi non funziona—il 70-88% fallisce—diamo la colpa allo strumento, ai problemi tecnici o alle persone, senza considerare la mancata attenzione alle sfumature della cultura che impediscono il cambiamento.

Non credo serva un change management o un processo per ottenere risultati. È come ingabbiare le persone in un approccio rigido che porta a piccoli risultati non realmente significativi. Bisogna tornare a vedere l’azienda come una casa.

La cultura è la base. Puoi chiamare consulenti per rifare la cucina, costruire un piano in più, ma se la base è rotta ogni iniziativa fallirà o avrà short-term success. Una volta sistemata la base, puoi fare tutto e non devi neppure spendere molti soldi per l’adozione perché l’ossatura aziendale è pronta per il cambiamento.

A quel punto è solo questione di training invece che di convincimento.

David Rice: Tutto molto vero. Concordo pienamente sulla centralità della cultura. Un errore comune è confondere attività con progresso.

Mettiamo in piedi change management, gli sforzi si ingigantiscono, coinvolgono tante persone, complicano le cose… Stiamo seguendo i passaggi, ma stiamo davvero cambiando i comportamenti delle persone? Poi ci si stupisce che nulla sia cambiato davvero.

Abbiamo lanciato grandi approcci di change management, ma non si cambia il problema di fondo: il modo di fare cultura. Troppo spesso le comunicazioni e la realtà vissuta sono diverse.

Se ciò accade e il cambiamento non è sentito come proprio, è più difficile viverlo. Quindi la cultura sarà sempre l’elemento determinante, perché è ciò che le persone vivono ogni giorno, che piaccia o no.

Se fa parte della loro esperienza concreta, potranno interiorizzarla. Altrimenti sarà qualcosa di amorfo, che non li riguarda davvero. È uno dei problemi ricorrenti.

Meagan Bond: E a proposito, come dicevamo prima, il solo fatto di guardare alle metriche d’uso per misurare il successo è ridicolo: ci sarebbero molte altre cose da analizzare, ma non lo si fa perché è complesso o scomodo.

A me piace molto guardare ai dati di performance management negli ultimi cinque anni, vedere i mid-performer che sono diventati high performer o chi è uscito dall’azienda, chi è sceso di livello… Così puoi valutare la qualità delle persone e come la cultura le ha plasmate nel tempo, non solamente se uno strumento viene usato. Concordo: rafforziamo la disfunzione misurando le cose sbagliate, che non portano ROI sostenibili né significativi.

David Rice: Concordo sull’inutilità dei numeri di utilizzo. Si può intendere qualunque cosa. Cosa significa davvero?

Guarderei piuttosto alle sfide nuove affrontate, come l’AI ha supportato la persona. E integrerei quella discussione nel performance management, perché se l’AI viene usata in modo intenzionale, si finisce a fare cose mai fatte prima, o si è sgravati da compiti che prima occupavano troppo tempo.

Analizza che cosa si è fatto, così la conversazione diventa più mirata e significativa. Ma il solo dato d’uso, non dice niente.

Meagan Bond: Sai cosa intendo? Il solo dato d’uso mette le persone in una scatola.

Dice che non sei altro che la tua capacità di usare—di scrivere prompt... Sei soltanto un prompt, ed è qui che arriva il rischio di usare la tecnologia come padrone, non come servo. Così ci adattiamo noi alla tecnologia, invece che usarla per favorire buon lavoro.

David Rice: Esattamente. Possiamo usare la tecnologia come vogliamo. E torno sempre a questo punto: questa tecnologia è una scelta. Scegliamo cosa e come farlo. Non impone nulla, siamo noi a doverci modellare intorno a essa. Una cosa toccata precedentemente è che l’AI non cambia solo le mansioni, ma costringe a ripensarsi professionalmente. Secondo te, i leader sottovalutano il cambiamento emotivo e di identità che ciò comporta? È perché non sono pronti o perché è un argomento scomodo di cui non si vuole parlare?

Meagan Bond: Oddio, tante cose. Credo che i leader lo sappiano. Se pensiamo agli executive C-level, e parliamo spesso di leadership e cultura… È facile focalizzarsi sulle persone e non pensare a dove si colloca il team di leadership o il CEO. Queste persone sono intelligenti, sanno tutto questo. Il problema sono le priorità in conflitto. Ad esempio, il CEO deve rispondere al board che chiede X nuove iniziative AI entro la fine dell’anno, risultati dell’AI…

Abbiamo creato condizioni dove nell'ambiente corporate non si valorizzano davvero le persone né le capacità dei leader. E anche se i leader vorrebbero fare diversamente, sono stati formati in un certo modo, devono rispondere in una certa maniera, essere apparentemente freddi, navigare le persone in un certo modo…

Quindi sanno e spesso vorrebbero cambiare. Ma il problema è come districarsi tra tutti questi aspetti e scegliere la priorità. Serve il coraggio di concentrarsi su ciò che non è mai stata la norma. Ma i dati parlano chiaro: chi costruirà la cultura, costruirà il futuro. Focalizzarsi solo su AI e report d'uso è lavorare sull’immediato. Se il CEO vuole un avanzamento rapido di carriera può fare così. Ma chi vuole investire nel lungo periodo, e investirà milioni sulla cultura e sulla formazione, avrà un ROI esponenziale.

Ma serve tempo e attenzione. E spesso mancano.

David Rice: Sì, ne parliamo spesso di comportamento dei leader. Storicamente, la carriera si è basata sul sapere, trasmettere sicurezza, dare risposte difficili o intuizioni. Ora invece si chiede di ammettere di non sapere, di accettare l’incertezza e di condividerla.

Così si mette in discussione l’identità di tutti, cosa li ha portati al successo e i comportamenti premiati fin qui. Ma la cultura si riflette nel comportamento dei leader.

Puoi scrivere i valori sul manuale o sui muri, ma sono i comportamenti che contano. Se non sperimenti tu per primo, se non comunichi chiaramente la tua visione per i prossimi dieci anni, se non mostri trasparenza, crei confusione. Ed è ciò che alimenta la distanza tra leader e dipendenti.

Meagan Bond: E mette ancora di più in rilievo problemi già preesistenti. Un buon primo passo ora è allinearsi al responsabile HR.

Le aziende che stanno facendo bene... E per bene non intendo solo alta adozione AI e nuovi strumenti, ma veri risultati, con grande sinergia tra persone e AI, cosa rara.

Quando il CEO coinvolge il responsabile HR—con la sua esperienza e visione su questi aspetti—affida a lui e al team HR un ruolo chiave sin dall’inizio, può davvero guidare bene il percorso. Questo è un ottimo primo passo.

David Rice: Nelle grandi aziende spesso ci sono sottoculture e team-culture che bisogna considerare oltre a quella aziendale. Alcuni si impegnano, altri resistono… Parliamo dell’impatto della frammentazione nella trasformazione e come portare tutti nella stessa direzione.

Meagan Bond: Sì. È un punto interessante: ogni organizzazione ha sottoculture. Lavoriamo molto con società finanziarie e fusioni, quindi vediamo sottoculture esasperate, quando si uniscono anche 18 aziende all’anno, ognuna con una propria identità dentro il gruppo.

Ma sulle sottoculture: siamo spesso troppo veloci a voler mettere tutti sulla stessa strada. Ed è giusto, bisogna avere una stella polare comune, e che il CEO la comunichi, lo stesso i manager e dipendenti.

Poi esiste la cultura dei vari team. In parte però dobbiamo tutelare le sottoculture perché danno identità all’interno della “famiglia” aziendale.

Come in una famiglia estesa: tutti si vogliono bene, ci si trova per Natale, poi c’è il nucleo ristretto, più sfumato, che vive la casa ogni giorno. Dobbiamo conoscere le sottoculture, non ignorarle, per capire davvero come funziona l’azienda. Poi va chiesto: "Cosa possiamo prendere da queste sottoculture e diffondere in tutta l’azienda?

Cosa funziona solo lì e va protetto? E cosa invece è tossico?" Spesso ci sono gruppi dove c’è mentalità “noi contro loro”, manager che dicono "Dobbiamo farlo, ce l’ha imposto il capo, non ne abbiamo voglia, tanto verremo licenziati..." e altri sono influencer informali.

Bisogna estirpare le dinamiche negative. Ma anche lasciare spazio alle sottoculture positive e capirne i punti di forza, come dati di apprendimento invece che motivo di attrito.

David Rice: Concordo.

I leader devono accettare che non tutti saranno allineati nello stesso momento. Il cambiamento non è lineare. Succede a onde, una parte qui, una là, poi gli altri si adeguano osservandone i vantaggi.

È normale nell’organizzazione. Si creano aree di slancio e di resistenza, nel tempo i benefici chiariranno e magari i ritardatari parteciperanno. Ma è difficile navigare ora perché domina la narrazione dell’urgenza: “Se non cambi ora, rimani indietro, tutto si muove veloce!” È vero, ma si può scegliere la velocità in base alle esigenze. E nella AI responsabile bisogna pensare anche a questi aspetti.

Meagan Bond: Completamente d’accordo. E aggiungo che la formazione è fondamentale. Vogliamo tutto subito ed è per questo che il 70-88% delle trasformazioni fallisce. Se investiamo nella formazione, portiamo tutti con noi, anche chi va più lento, il training strutturato dà un ritorno sei volte superiore, mentre i costi di turnover sono il 200% dello stipendio del sostituto. Tenere, proteggere, riqualificare il personale è molto più redditizio: risparmiamo 36.000 dollari per ogni dipendente formato invece che licenziato. Non sono una da numeri, ma i dati sono così forti che sarebbe sbagliato non citarli in questa discussione.

David Rice: Abbiamo parlato della necessità di cambiare narrativa, forse in modo non convenzionale. Dove sbagliano i leader quando vogliono raccontare “una storia migliore” sul cambiamento?

Meagan Bond: Quando è teatro, non sincerità. Quasi tutti i leader che raggiungono la C-suite sanno che bisogna raccontare una storia, coinvolgere le persone, comunicare, fare formazione. Dove si rompe, tornando anche alla questione processo, è che ci si focalizza troppo su temi, punti da coprire, agende da rispettare. “Abbiamo raccontato la storia. Fatto. Anche in town hall. Mandata l’email dal reparto comunicazione. Tutto a posto. Perché le persone non sono a bordo? Colpa loro!”. Sappiamo bene che non è così. È più facile etichettare che affrontare la realtà.

Perciò: bisogna sì raccontare una storia, ma prima capire qual è lo stato reale della propria cultura, non quello che vorremmo, ma quello effettivo.

Serve anche allineare la leadership tra loro. Raramente i membri della direzione esecutiva sono davvero coesi e collaborativi. Se qualcuno ascolta e dice “Da noi è così”, mi contatti: voglio imparare i segreti! Di solito ci sono attriti, tensioni e priorità discordanti. Tali tensioni filtrano su tutta l’azienda.

Solo pensando a questi aspetti, “lisciandoli”, si può raccontare una storia efficace. Se no diventa disonesta.

David Rice: Fantastico che tu parta dalla verità, perché una narrazione senza verità non convince. Nei meeting, se si edulcora la realtà, tutti se ne accorgono e si disimpegnano. Occorre partire da ciò che sta realmente accadendo e da ciò che si vuole ottenere, non da come si vorrebbe che andasse o da stati ideali. Serve un’analisi onesta: così si crea narrazione efficace e aderente al contesto.

Sono contento che tu abbia iniziato da qui. Se un’organizzazione si accorge di non essere pronta, psicologicamente o culturalmente, per l’AI, come può rallentare e affrontare la situazione?

Meagan Bond: Ottima domanda, riguarda tante organizzazioni.

La prima cosa è fare un “pulse check” su cosa sta succedendo davvero. Da lì puoi valutare: magari alcune cose si possono riparare e parallelamente integrare il nuovo strumento; in altri casi serve un vero stop: c’è tanto lavoro di cultura da fare prima di inserire l’AI. Quindi bisogna partire dalla fotografia attuale tramite incontri, tour di ascolto, parlare alle persone. Incoraggio i leader a essere curiosi: il potere è nella qualità delle domande più che nelle decisioni. Saper porre le domande giuste spesso evita scelte sbagliate e investimenti infruttuosi. Quindi: curiosità, domande, tempo. Tutto gira attorno a queste skills umane che tendiamo a saltare.

So quanta pressione ci sia. Il mercato premia chi ha tool AI più avanzati; le società vedono ROI altissimi, e quindi i board spingono i CEO a fare sempre di più, anche a scapito delle persone dietro le quinte.

Ma la verità è che la cultura non è una tappezzeria. Non la stendi dopo aver finito la casa. È la struttura portante e ci stiamo confondendo sul ruolo della cultura. È inevitabile: se vuoi che la trasformazione funzioni davvero, devi sistemare prima la cultura. Se vuoi solo “apparire” per un anno, sì, continua pure così.

Ma se vuoi sostenibilità, bisogna fermarsi e ripartire dalla cultura.

David Rice: Non posso che essere d’accordo. Spesso il management vede la cultura come processo “a ritroso” da affrontare prima di andare avanti—ma “non c’è tempo”. In realtà saltare questi passi rallenta tutto. Meglio fermarsi, correggere la base e poi accelerare più di qualsiasi competitor. Di nuovo: velocità di breve termine contro successo di lungo periodo. Oggi si vede tanta “short-termism”.

Meagan Bond: Esatto. E anche se non tu stessi introducendo nessun nuovo strumento, solo investendo nella cultura, un’azienda può aumentare la produttività del trenta-cinquanta percento. Solo la trasformazione culturale conviene già di per sé come impatto diretto sul conto economico.

Poi puoi aggiungere tecnologia e strumenti. Quando propongo progetti a un CFO per aziende grandi, parliamo di 5-10 milioni, una tantum: sistemiamo la cultura. Gli dico: “Oppure potete continuare a perdere, e questa è una stima conservativa—perché poi scopriamo che la cifra è molto più grande—oltre 430 milioni l’anno per cultura disfunzionale. Aggiungete fallimenti tecnologici, costi di nuove tecnologie che non funzionano come promettono, e arrivate ai miliardi l’anno.”

Un’azienda da 50.000 persone perde almeno 2 miliardi l’anno per cultura disfunzionale. Quindi non è solo “star bene, essere felici”: è una questione di numeri. I leader e le aziende che supereranno questa fase sono quelli che investiranno nella cultura, perché i concorrenti bruceranno talenti nei prossimi cinque anni. Il vero vantaggio competitivo sarà la cultura, non la tecnologia (copiabile in uno-due anni). Ma la cultura, l’investimento sulla cultura, la lealtà, la produttività e l’adozione di nuove tecnologie: su questo sì che si costruisce il futuro.

David Rice: Assolutamente. Meagan, grazie per essere stata con noi oggi. Apprezzo tantissimo il tempo dedicato, è stata una conversazione illuminante.

Meagan Bond: Grazie a te. È stato un piacere parlare con te, David.

David Rice: Assolutamente. Ascoltatori, se non lo avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Riceverete tutti i nostri ultimi articoli, podcast, direttamente nella vostra casella di posta.

E fino alla prossima volta, l’unica “guerra di cultura” che vi deve interessare è quella tra le mura della vostra organizzazione.