Perché i report sull’utilizzo dell’IA non significano molto

David Rice: Un manager con un alto uso di IA che non sviluppa il proprio team aumenta il burnout del ventisei percento in tutta l’organizzazione. È più disfunzionale di un manager semplicemente disinteressato. Meagan Bond è la fondatrice e CEO di The Human Method, e collabora con organizzazioni sulla trasformazione coinvolgendo l'intelligenza artificiale.

E nell'episodio di oggi, lei ed io analizzeremo perché la maggior parte delle implementazioni stanno fallendo. Non è colpa della tecnologia. È perché le organizzazioni stanno sovrapponendo l’IA a sistemi già rotti. Parliamo spesso di preparazione in questo podcast: strumenti, competenze, infrastruttura, ma Meagan si concentra sulla preparazione psicologica.

Le persone si sentono sicure di sperimentare, di fallire, di operare nell’incertezza? Se quella base manca, la tua trasformazione si blocca. L’IA mette semplicemente in luce ciò che è sempre stato rotto. La cultura non è una carta da parati che aggiungi dopo il lancio. È infrastruttura. E un’organizzazione da diecimila persone perde oltre quattrocentotrenta milioni di dollari all’anno a causa di una cultura disfunzionale.

Ora, aggiungi una adozione dell’IA bloccata a tutto ciò. Non è una buona cosa. Quindi oggi ci occupiamo di perché la preparazione psicologica conta più di quella tecnica, il paradosso del manager, uso intenso di IA più nessuno sviluppo uguale più disfunzione. Perché la cultura è infrastruttura, non un ripensamento, e il vero costo in dollari del saltare il lavoro sulla cultura.

Sono David Rice. Questo è “People Managing People” e se hai trattato la cultura come qualcosa da affrontare dopo l’implementazione dell’IA, questa conversazione ti farà capire perché questo approccio ti costa milioni. Quindi entriamo nel vivo.

Bene, Meagan, benvenuta allo show. È un piacere averti qui.

Meagan Bond: Grazie, David. È un piacere essere qui.

David Rice: Assolutamente. Abbiamo parlato un po’ prima di questa intervista, e volevo iniziare la nostra conversazione da qui: parliamo spesso di preparazione in termini di strumenti, competenze, cose come l’infrastruttura, ma tu fai una distinzione sulla preparazione psicologica in particolare. E, ovviamente, credo che tutti noi stiamo affrontando una piccola sfida psicologica quando si tratta di IA, in un certo senso.

Sono curioso, cosa stanno trascurando secondo te le organizzazioni quando si concentrano troppo sul lato tecnico e non abbastanza su ciò che le persone stanno effettivamente vivendo?

Meagan Bond: Guardiamo alla preparazione, non tanto... Quando parliamo di preparazione psicologica, non intendiamo Jung, Erikson o Freud.

Non stiamo cercando di andare troppo sul tecnico con la psicologia della psiche umana. Ci concentriamo davvero sulla capacità di adottare, sostenere e prosperare in qualsiasi tipo di cambiamento. Quindi la preparazione psicologica significa davvero chiedersi: le persone si sentono al sicuro? E sicuri significa: si sentono sicuri nel sperimentare?

Si sentono sicuri nel mostrare curiosità? Si sentono sicuri nel provare qualcosa e fallire? Perché è assolutamente quello che serve per legare davvero le persone a un nuovo strumento, sistema o processo. La possibilità di sbagliare, la possibilità di sperimentare, e la possibilità di operare nell’incertezza, sapendo che c’è una sorta di rete di sostegno sotto quell’incertezza.

Io vedo tutto questo come infrastruttura. Se non esiste, allora la tua trasformazione, o il tuo lancio, o il tuo nuovo strumento, qualunque cosa sia, alla fine fallirà, e nel migliore dei casi forse ti darà un piccolo frammento dei profitti promessi.

David Rice: Sì. Sembra che investiamo troppo su questa idea di capacità, ma non ci chiediamo mai se le persone sono davvero pronte a provarci e a ricercare quelle capacità, giusto?

Solo perché possono fare qualcosa non significa che siano pronti ad abbracciarlo, non significa che vogliano farlo, e quel divario si manifesta come resistenza e sembra incompetenza, anche se in realtà non lo è. E sì, questo ha un effetto costante su questi progetti di trasformazione IA che vediamo bloccarsi continuamente.

Meagan Bond: Già.

David Rice: Hai menzionato quando abbiamo parlato prima che, sai, le organizzazioni stanno stratificando l’IA sopra sistemi già rotti. Penso che sia una cosa che vediamo spesso. Ci sono molte cose che non funzionavano già senza IA e stiamo solo cercando di farle funzionare con l’IA. Sono curioso: quali sono, secondo la tua esperienza, le crepe più comuni che l’IA fa emergere?

Meagan Bond: Assolutamente. Ce ne sono tantissime. Lasciami ricominciare. Quello che credo abbia fatto l’IA è semplicemente mettere in luce ciò che non funzionava da sempre. L’IA è semplicemente, per me, il passo successivo. Se hai una cultura disfunzionale e introduci qualcosa di potente e rivoluzionario come l’IA, destinato a cambiare tutto il modo in cui un’organizzazione interagisce e le persone lavorano insieme, quando l’infrastruttura, quando quella base o cultura non è corretta, quell’IA o quello strumento, quella novità, metterà in evidenza tutto ciò che era rotto.

Quindi, alcune cose comuni sono la mancanza di fiducia, la carenza di vulnerabilità, la mancanza di leadership. Una delle cose più interessanti che stiamo osservando lavorando con le organizzazioni e, scavando a fondo nei dati, è che quando guardi un report di utilizzo e osservi i manager con il più alto utilizzo, se non sviluppano anche le proprie persone nel mentre, risultano effettivamente più disfunzionali in un’organizzazione di un manager disinteressato.

Per dirla diversamente: un manager molto attratto dall’IA, che la utilizza solo lui, che la impone senza sviluppare o aggiornare il proprio team in alcun modo, aumenta il burnout del ventisei percento in tutta l’organizzazione e fa più danni del classico manager disimpegnato.

Sono cose di questa portata che emergono, che sono enormi e cruciali per questa idea che dobbiamo fermarci e tornare alla cultura, osservare come ricostruire i pezzi interni che sono rotti prima di introdurre nuovi strumenti.

David Rice: Sì, credo che la preparazione dei manager sia cruciale, giusto?

Perché altrimenti non diventi un innovatore positivo. Diventi solo un ostacolo. Se fai tutto ciò senza portare le persone con te, devi farlo creando fiducia, allineamento, la giusta comunicazione. Tutti aspetti chiave, altrimenti rischi di essere proprio lo strato che viene eliminato, che è una grande paura per molti manager oggi.

Secondo te quanto sono preparati i manager rispetto a questa sfida?

Meagan Bond: Ci sono diverse risposte. Le due principali che mi vengono in mente sono: innanzitutto, i manager non sono molto preparati se le condizioni di base non sono giuste. Abbiamo scoperto che non importa quanto sei curioso, nato leader, abile a fare domande, ascoltare e sviluppare persone, e anche bravissimo nell’adozione dell’IA.

Potresti avere qualità eccellenti, ma se ti capita l’ambiente sbagliato, nulla di questo emergerà come competenza di leadership vera. Appari come persona poco curiosa, poco coinvolgente, incapace di guidare e far crescere gli altri.

Non conta tanto la bravura di un individuo quanto il sostegno dell’azienda verso il cambiamento, la cultura, soprattutto con le novità IA. Se l’infrastruttura—e so che ripeterò spesso questa parola, ma per me è proprio questo il senso, infrastruttura culturale—non è impostata per far emergere curiosità, leadership, accompagnare le persone, non succederà nulla, per bravo che tu sia. Questo è il punto uno. Il secondo, anche se non l’hai chiesto, ma ci tengo: ultimamente il mio team e io facciamo molti studi su come l’IA automatizzi i lavori. Penso sia correlato alla leadership.

Nelle conversazioni con i leader, spesso mi chiedono: "Quanti licenziamenti possiamo fare introducendo questa tecnologia? Come sarà l’automazione e quanto velocemente potremo liberare persone e risparmiare?". In realtà, si ha l’opzione tra automatizzare-licenziare-risparmiare oppure automatizzare-aumentare-riqualificare-trasformare. Ma automatizzando e licenziando, non si considera che... Facciamo il conto rapido: azienda da 10.000 persone. Supponiamo un taglio del 10%, stipendio medio annuo 80.000 $. Sommando buonuscite, perdita di produttività, basso morale, rimpiazzo inevitabile di alcuni, conoscenza persa... Sulla carta risparmi 80 milioni ma ne perdi circa 130-250 milioni. Quindi un deficit enorme. Se invece riqualifichi le persone con attenzione, al terzo anno di effetto cumulativo guardando alle persone e al loro sostegno tramite gli strumenti, il risparmio si avvicina ai 100 milioni.

C’è una differenza enorme: usare l’IA per liberarsi di persone o per valorizzarle. Quindi, tornando alla domanda: un vero leader in questo scenario si chiede “Dove reinvestiamo il tempo grazie a questi strumenti? Come aggiorniamo le persone? Come liberiamo tempo dalle attività ripetitive per rendere tutti più strategici e con le capacità necessarie?” Tutto deve andare nella stessa direzione, solo così ottieni i migliori ritorni.

David Rice: Molto interessante. Mi piace che la vedi da un punto di vista numerico, perché spesso è difficile calcolare davvero questi compromessi. Sappiamo che tra pensiero a breve o a lungo termine c’è differenza, ma quantificarla è arduo. Hai citato l’infrastruttura: continua pure perché parlo anch’io con tanti leader che dicono “Vogliamo far sperimentare le persone con la nuova tecnologia”, e io chiedo “Lo facevate già prima?”

Se no, culturalmente non funzionerà mai. Non la prenderanno e basta, non la faranno loro. E inoltre manca l’infrastruttura per sostenere chi sperimenta, chi ha successo o fallisce e impara. Se non c’è nulla per supportare queste dinamiche, perché pensare che la gente inizierà automaticamente a sperimentare? Non succede così.

Meagan Bond: Insegniamo alle persone come comportarsi attraverso la nostra cultura. E la disfunzione sono le norme non dette, le cose che si raccolgono col tempo, la mancanza di leadership che chiede una cosa ma ne fa un’altra.

La leadership che non dimostra i comportamenti che vorrebbero vedere dal team o ai quali si sono impegnati. Sono tutte queste dinamiche invisibili. È quella persona che trova il coraggio di parlare in riunione e viene rapidamente bloccata dal manager o dal leader.

Insegniamo ai nostri dipendenti, anche quando diciamo “Siate creativi, provate, sbagliate, sperimentate la tecnologia e imparatene”, ma in realtà non abbiamo mai creato le condizioni per sostenere davvero questi comportamenti. Torniamo alla preparazione psicologica: le persone non si sentono al sicuro a cambiare completamente il modo in cui sono state abituate a lavorare.

David Rice: Assolutamente. Le persone continueranno a perseguire ciò che avete sempre premiato, perché è ciò che conoscono meglio. Volevo chiederti: molti leader sentono di gestire bene il cambiamento perché seguono processi, piani di comunicazione, scaricano framework, hanno scadenze precise. Eppure, spesso non creano un vero allineamento. Dove sbagliano secondo te molti leader e team di leadership?

Meagan Bond: Questo è il mio argomento preferito. È uno dei motivi per cui ho fondato la mia azienda, The Human Method. Noi ci occupiamo di trasformazione culturale a livello globale, mentre molte società di consulenza si concentrano su acquisizione, sviluppo o su una singola area specifica—tutte cose utili, intendiamoci.

Quello che davvero serve, però, è riassemblare tutti i pezzi del puzzle organizzativo e ricostruirli per raccontare l’intera storia. Quando ci aggrappiamo a un processo o a una metodologia di change management, stiamo trattando la cultura come un antipasto quando invece dovrebbe essere tutto il pasto.

Focus su un tassello: “Ok, dobbiamo lanciare questo strumento. Mettiamoci sopra la metodologia di cambiamento giusto per facilitare l’adozione e basta.” Il difetto fatale sta nel non considerare tutti i piccoli elementi che compongono davvero la cultura e l’infrastruttura che supporta (o meno) quell’esperienza isolata.

In pratica, adottiamo una filosofia di change management solo come esercizio formale: fatta la comunicazione, il CFO ne ha parlato tre volte in townhall (che io chiamo teatro da azienda, perché poi non cambia nulla), obiettivo raggiunto. Ma quando poi fallisce—perché il 70-88% di queste iniziative fallisce—diamo la colpa allo strumento, a problemi tecnici o individuali. Non guardiamo al fatto che non abbiamo affrontato le sfumature profonde della cultura che facevano sì che il cambiamento non reggesse.

Non credo serva il change management inteso come processo formale. È solo un modo per imprigionare le persone entro una struttura rigida, ottenendo risultati minimi e poco duraturi. È come vedere l’azienda come una casa: puoi pagare i migliori consulenti per rifare la cucina o costruire un secondo piano, ma se le fondamenta non sono solide, quei lavori falliranno comunque. Una volta creata una base solida, puoi fare di tutto senza dover spendere troppo per l’adozione, perché hai già la struttura pronta. A quel punto serve solo addestrare realmente le persone, non convincerle.

David Rice: Ottimi punti, sono pienamente d’accordo sulla centralità della cultura. Un altro errore frequente tra i leader è confondere attività con progresso.

Quindi si fa qualcosa, si mette in atto un processo di change management, e poi questi sforzi diventano mastodontici e ingestibili. Più persone coinvolte, più tutto si complica. E va bene seguire i passaggi, ma stai davvero modificando i comportamenti delle persone? Poi ci sorprende che in realtà nulla cambi.

Si fa un enorme intervento di change management, ma il problema di fondo resta: culturalmente è sempre stata così e il sistema è quello recepito dalle persone. In molte aziende succede che si dice una cosa, mentre la realtà vissuta è completamente diversa.

Se succede e il cambiamento non viene percepito come rilevante, o sembra sempre che riguardi qualcun altro, è difficile davvero viverlo. La cultura, invece, è ciò che le persone vivono ogni giorno, volenti o nolenti.

Se ne fanno parte, la interiorizzano. Altrimenti rischia di sembrare un’entità estranea. Questo è un problema molto comune.

Meagan Bond: Ed è proprio quello che dicevamo: guardiamo i report di utilizzo—quello è il nostro unico metro del successo di adozione. È un’assurdità perché ci sarebbero molti altri indici possibili che non rileviamo, forse perché non è facile o sono più stratificati.

Ad esempio, trovo molto interessante la gestione della performance nel tempo: guardare report di performance di 5 anni, vedere chi è cresciuto, chi è andato via, chi è calato. Quelli sono i veri indicatori: qualità delle persone e come la cultura le trasforma col tempo, non solo “lo strumento è usato.” Coi report di utilizzo rinforziamo la disfunzione, misurando le cose sbagliate che non portano reale ROI.

David Rice: Concordo, i numeri sull’utilizzo dicono poco. L’utilizzo può voler dire qualunque cosa. Cosa dice esattamente? Meglio guardare alle novità: in che modo ti sei messo in gioco? Cosa hai fatto di nuovo grazie all’IA?

E collegarlo alla valutazione della performance. Se la persona lo usa in modo intenzionale sul lavoro, si scopre che può fare cose prima impossibili o liberarsi per cose nuove. Quindi va approfondita la performance, con conversazioni più mirate. Ma il solo utilizzo, non mi dice nulla.

Meagan Bond: Capisci cosa intendo? Il solo utilizzo... oltre che a mettere le persone in una scatola.

Si dice che valgono solo per la loro capacità di... prompt su questo strumento. Si arriva a un punto in cui la tecnologia diventa il padrone e non il servitore. Ci lasciamo guidare, così adattiamo e snaturiamo il team per farlo piegare alla tecnologia invece che usarla per potenziare il buon lavoro.

David Rice: Esattamente. Possiamo usarla per qualunque cosa vogliamo. Io torno sempre su questo: la tecnologia è una scelta. Scegliamo cosa e come fare. Non è la tecnologia a dettare, ma siamo noi a doverla plasmare. Un altro punto che abbiamo affrontato prima: l’IA non cambia solo i compiti, spinge le persone a riconsiderare la propria identità professionale. Secondo te i leader sottovalutano questa dimensione emotiva e identitaria? È perché non sono equipaggiati o perché è un tema scomodo?

Meagan Bond: Tantissime cose qui. Credo che i leader ne siano consapevoli. Se pensiamo ai nostri C-level, spesso il nostro focus è sulle persone e la cultura, ma trascuriamo il punto di vista dei vertici.

Queste persone sono intelligenti. Il problema è che hanno così tante priorità in conflitto. Spesso un board chiede “Vogliamo X nuove iniziative IA per fine anno, vogliamo vedere i risultati IA per fine anno.”

Creiamo condizioni che non supportano le persone, e nemmeno i leader. Da molti CEO con cui ho parlato, emerge che anche loro hanno imparato (salendo di livello) a comportarsi in certo modo, a blindarsi, ad apparire freddi e controllanti.

Quindi, pur sapendo, molti vorrebbero davvero agire, ma il problema è come sciogliere tutti questi elementi contraddittori e concentrarsi davvero su una priorità diversa dal solito, e che non è norma da molto tempo.

Fa paura. Ma chi vuole durare, lo dice già la storia: puntare sulla cultura è investire sul futuro. Puntare solo sull’IA e i report di utilizzo è investire solo sull’oggi. Se il CEO vuole solo la promozione tra uno o due anni, questa può essere la sua scelta.

Ma chi vuole costruire un’azienda stabile e investe seriamente sulla cultura e sulle persone, l’ROI annuale sarà molto più alto. Ma servono tempo e attenzione, è quello che spesso manca: troppa pressione.

David Rice: È curioso perché... storicamente i leader sono arrivati al ruolo col sapere, la sicurezza, le risposte. Ora bisogna saper non sapere, accettarlo e ammetterlo. Si rimette in discussione l’identità, le ragioni del successo, i comportamenti premiati. Ma la cultura è lo specchio e il risultato del comportamento dei leader.

Puoi scrivere tutto nei manuali o sui muri, poco importa. I collaboratori osservano come ti comporti e seguono l’esempio. Se tu stesso non sperimenti, non comunichi apertamente la tua visione (anche a 5-10 anni e sugli investimenti milionari), generi solo confusione. C’è un divario crescente tra leader e dipendenti, e questa situazione lo accentua.

Meagan Bond: E continua a mettere in evidenza ciò che è rotto da sempre. Un primo passo intelligente per un CEO è allearsi col responsabile HR.

Le aziende che fanno bene (e con bene non intendo alto tasso d’adozione IA, ma capacità di integrare persone e tecnologia creando risultati incredibili fin da subito, cosa rarissima), in comune hanno il fatto che il CEO è allineato ed ascolta il capo HR. Chi ha una forte competenza nel comprendere e guidare questa fase. Quando viene dato potere e spazio a HR ancora prima di prendere decisioni, diventa una marcia in più.

David Rice: Nelle grandi aziende ci sono subculture interne, non solo la cultura organizzativa generale. Alcune team sono più coinvolte, altre resistono. Cosa comporta questa frammentazione quando si cerca di trasformare e allineare tutti?

Meagan Bond: Ogni azienda ha subculture, e noi lavoriamo con molte aziende finanziarie che fanno fusioni e vediamo subculture ad alto livello: magari si uniscono 18 aziende in un anno. Ognuna ha una propria identità dentro il nuovo gruppo.

Credo che spesso si voglia portare tutti sullo stesso binario, e in parte va bene. Serve una stella polare a cui tutti puntano, il CEO e il team devono guidare, manager e dipendenti seguire. Ma esistono culture di team che sono più sfumate e unite, come la metafora della famiglia: la grande famiglia riunita, ma poi ciascuna famiglia vive esperienze proprie.

Credo sia importante proteggere certe subculture, sono l’identità del gruppo. Bisogna conoscerle, non ignorarle, capire cosa succede davvero. Conoscerle serve a vedere cosa può essere diffuso nell’organizzazione, cosa va protetto solo lì, cosa invece è tossico (tipico il “noi contro loro”). Ci sono manager che dicono “ci tocca fare questa cosa, non ci piace, ci licenzieranno tutti”. Quindi si vanno a sradicare le dinamiche negative.

Ma non solo bisogna lasciar spazio alle subculture positive, bisogna anche imparare da esse per migliorare tutta l’azienda, non vederle solo come fonte di attrito.

David Rice: Concordo pienamente.

Ed è normale che non tutti siano allineati allo stesso tempo. Il cambiamento non è lineare. Succede a ondate, prima qui poi là, poi altri vedono e si adattano di conseguenza.

La stessa cosa succede in azienda: ci saranno sacche di entusiasmo e di resistenza, poi col tempo quando i benefici diventano visibili a qualcuno, anche altri si convincono. È difficile gestirlo perché la narrazione dominante è l’urgenza, “se non agisci adesso resti indietro, tutto cambia in fretta”. Tutto vero, ma alla fine è sempre una scelta, puoi rallentare o accelerare secondo le esigenze. Questo è un aspetto della vera IA responsabile.

Meagan Bond: D’accordissimo, e aggiungo il tema della riqualificazione. Vogliamo tutto subito ma è proprio questo il motivo per cui l’80% dei progetti fallisce: non diamo tempo a formare e coinvolgere tutti. Chi rimane indietro va accompagnato, la formazione strutturata offre sei volte il ritorno d’investimento, mentre il ricambio del personale costa il 200% dello stipendio a persona. Quindi è molto più redditizio trattenere, proteggere, aggiornare chi già c’è: si risparmiano 36.000 $ per ogni dipendente che resta e viene formato invece che licenziato. I numeri sono così schiaccianti che sono obbligata a citarli.

David Rice: Abbiamo parlato del reframing narrativo come punto di partenza, forse non nel modo che si pensa normalmente. Dove sbagliano i leader quando provano a raccontare meglio il cambiamento?

Meagan Bond: Semplice: quando è teatro e non verità. Tutti i leader sanno che bisogna narrare, portare con sé le persone, comunicare, formare, aggiornare. Qui si rompe tutto: tornando al discorso del processo, ci fissiamo a coprire punti precisi e seguire l’agenda e poi... “Ok abbiamo fatto la storia, basta. È stata detta in townhall, email a tutti, fatto. Perché la gente non segue? Sarà il personale, non pronto.” Ma lo sanno anche i leader che non è così. Semplicemente è più facile dare etichette che affrontare la realtà.

Sì, serve una storia. Ma prima bisogna capire davvero lo stato attuale. Serve tempo. Non lo stato ideale, ma quello reale, cosa succede ora in cultura aziendale?

Poi bisogna allineare chi guida. Gli executive sono spesso in conflitto, non collaborano. Non ho mai trovato un EC dove tutti vanno d’accordo (se esiste, venitemi a trovare così copio tutti i trucchi). Così si crea tensione in alto che si trasmette giù. Serve lavorare su questi punti prima ancora di iniziare la narrazione. Se no, la storia risulta falsa.

David Rice: Hai iniziato dalla verità, e hai ragione: la narrazione senza realtà non funziona. Quando in un retro si dice “abbelliamo le motivazioni o i risultati”, tutti lo sentono, si disconnettono. Se il racconto non rispecchia la realtà vissuta, nessuno ci crede.

Quindi, partire da ciò che realmente accade, da ciò che davvero si vuole per il futuro, non da desideri o utopie. Solo così la narrazione è efficace.

Perfettamente d’accordo. Ma se un’azienda si rende conto di non essere pronta psicologicamente o culturalmente a ciò che l’IA richiede, dove deve iniziare per rallentare e cogliere il momento giusto?

Meagan Bond: Ottima domanda. La prima cosa da fare è un “pulse check”, cioè capire davvero cosa sta accadendo. Da lì misuri: ci sono aspetti rotti che si possono sistemare intanto che porti in casa una nuova tecnologia? A volte sì, si può far leva sull’innovazione per ricostruire; altre volte è “fermi tutti”: devi fare un gran lavoro sulla cultura prima ancora di cominciare. Tutto parte dalla valutazione dello stato attuale. Così capisci come muoverti.

Questo si può fare con ascolto diffuso, ascolto attivo, tour in azienda. Incoraggio sempre i leader a essere curiosi: il vero potere sta nelle domande che fai, non solo nelle decisioni da prendere. Se impari a chiedere le domande giuste, risparmi un sacco di spese per cattive decisioni.

Quindi: curiosità, interesse genuino, buon ascolto e saper rallentare. Sono abilità umane base che spesso saltiamo in fretta per concludere. E capisco anche la pressione: oggi si premiano le aziende con sistemi IA sempre più avanzati e combinazioni che nessuno ha. Ottengono ROI fuori scala, quindi i board spingono i CEO a produrre ancora di più la parte tecnologica, “e intanto pensa alle persone.”

Ma la verità è questa: la cultura non è la carta da parati, non è qualcosa da mettere dopo aver fatto il lavoro sexy. Non costruisci casa e poi metti la carta da parati per gioco: la cultura è fondamento e infrastruttura. Non possiamo più sbagliare sul ruolo della cultura. Non ci piace? Pazienza: va sistemata prima.

Se vuoi solo la bella figura per un anno, procedi pure. Se vuoi sostenibilità, serve una pausa e una revisione attenta.

David Rice: Concordo. La tensione nasce dal fatto che l’attenzione alla cultura sembra un passo indietro da correggere, ma il tempo sembra mancare. Saltare questo passo rallenterà tutto. Se invece si torna indietro a sistemare, poi si può ripartire più spediti e reggere il passo con ogni competitor. Questo va fatto subito, altrimenti non funziona. Ancora una volta, si tratta di velocità a breve vs. successo a lungo termine, ma oggi si vede troppo spesso solo il breve termine.

Meagan Bond: Assolutamente. E perfino solo il lavoro sulla cultura—senza introdurre alcuna IA nuova—se pensi di tenere tutto uguale per 2 anni, e ti concentri su una trasformazione culturale pura, la produttività aumenta comunque del 30-50 percento.

La trasformazione culturale in sé è un investimento diretto sull’utile operativo. Poi, sopra ci puoi mettere la tecnologia, aggiornare le persone e tutto il resto. Se parlo con il CFO di un'azienda da 10.000 persone e gli dico: “5-10 milioni oggi, una tantum, sistemiamo la cultura”, oppure “continua a perdere almeno 430 milioni l’anno per una cultura malata—e spesso è pure di più”. E aggiungi settimane di implementazioni tecnologiche, licenze inutilizzate e assenza di ROI, la perdita va ben oltre il miliardo all’anno.

Una società da 50.000 persone può perdere almeno 2 miliardi l’anno in cultura disfunzionale. Non è questione di “gente felice, piacevole clima”, ma pura matematica. Le aziende e i leader che dureranno saranno quelli che puntano sulla cultura, perché i competitor bruceranno talenti nei prossimi 5 anni. Il vero vantaggio competitivo sarà la cultura, non la tecnologia—quella si copia ovunque in 1-2 anni. La cultura richiede tempo, impegno, fidelizzazione, innovazione da parte delle persone, solo così si regge e si migliora davvero.

David Rice: Assolutamente. Bene Meagan, grazie per essere stata con noi oggi. È stato un piacere discutere con te e approfondire questi temi.

Meagan Bond: Grazie a te, David. È stato davvero stimolante.

David Rice: Assolutamente. Ascoltatori, come sempre, se non l’avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe. Iscrivetevi alla newsletter. Riceverete tutti gli ultimi articoli, podcast e molto altro direttamente nella vostra casella email.

E, sì, fino alla prossima volta: l’unica guerra culturale a cui dovresti pensare è quella che si combatte all’interno della tua organizzazione.