Il mito della meritocrazia e come creare una cultura aziendale inclusiva

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Joanne Lockwood: Quindi penso che tutte queste cose si sommano a creare questo mito in cui la meritocrazia vince ed è giusta, ma la realtà è, secondo la mia opinione e quella di molti, che essa oscura le complesse realtà dei pregiudizi sistemici e dell’iniquità nella nostra società.

David Rice: Benvenuti al podcast Persone che Gestiscono Persone. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il vostro host, David Rice.

La mia ospite di oggi è Joanne Lockwood, esperta di cultura inclusiva presso SEE Change Happen. Oggi parleremo della meritocrazia nel luogo di lavoro.

Joanne, benvenuta.

Joanne Lockwood: Ciao David. Grazie mille per avermi invitata. Ho aspettato con ansia questo momento per tutto il giorno.

David Rice: Per cominciare, raccontaci un po’ di te, del lavoro che fai in questo periodo e di come sei arrivata dove sei oggi.

Joanne Lockwood: Sì, grazie. Dunque, mi definisco un’esperta di cultura inclusiva. Mi concentro principalmente sul lavoro con organizzazioni di tutte le dimensioni per porre al centro la cultura, perché credo fermamente che, quando parliamo di EDI, DNI, tutto inizi dall’etica aziendale, dalla cultura aziendale, e poi questo si riflette sul senso di appartenenza, poi sull’inclusione, quindi sulla diversità e infine sull’uguaglianza.

Per me la chiave è creare culture inclusive. Parlo spesso di esperienze positive delle persone, perché questo è il nostro obiettivo finale. Ogni interazione che ho con te come organizzazione, sia come cliente sia come datore di lavoro o qualunque sia il mio rapporto con te, voglio che sia positiva; tutto questo rientra nei valori del marchio, nella cultura e nell’etica che tu e chi ti rappresenta trasmettete a me come consumatore o lavoratore.

Quindi, sì, per me le esperienze positive delle persone sono il risultato delle iniziative EDI. Occorre assicurarsi che la mia esperienza sia positiva. E dal punto di vista personale, parlo anche della responsabilità individuale di contribuire a rendere positiva questa interazione.

Se partiamo da questo obiettivo finale, di solito i risultati sono positivi. Perciò trasmetto questo modo di pensare e lavoro con le persone nel reclutamento di talenti, quindi mi occupo di pipeline di talenti inclusivi e accessibili (per usare una parola alla moda), dell’esperienza dei dipendenti, del coinvolgimento e anche dell’esperienza del cliente.

Questo è l’ambito su cui si concentra la mia attività e le mie conversazioni.

David Rice: Oggi parliamo di meritocrazia. Quando me ne hai parlato nella nostra chiamata precedente, ho colto subito l’occasione, perché è uno di quei concetti che vengono inseriti nelle narrazioni sulla DEI e sul lavoro. E l’ho sempre trovata un po’, per mancanza di una parola migliore, curiosa.

Perché, leggendo un articolo sul tuo sito, come hai scritto anche tu, è davvero un mito. Per chi ci ascolta e forse non conosce bene i motivi, puoi illustrarci perché è un mito?

Joanne Lockwood: Alcune delle frasi che si sentono spesso, a un primo impatto, la meritocrazia si allinea all’ideale culturale di giustizia: lavorare sodo equivale a ottenere una ricompensa.

Più lavoro duro, più ricevo. E spesso pensiamo: aspetta un attimo, se lavoro sodo è giusto. Se gli altri non lavorano sodo come me, quindi dovrebbero avere di meno. C’è questa idea innata di giustizia: più ti impegni, più ottieni. Il problema di questo è che crea la percezione che il successo sia raggiungibile da chiunque.

Io posso farcela, perché non puoi farcela anche tu? Ma questa non è ovviamente la verità: abbiamo pregiudizi sistemici, non solo personali ma anche di sistema; che tu provenga da una comunità LGBTQ+, sia una donna, abbia una disabilità, sia neurodiverso, provenga da un’altra etnia o razza, tutte queste cose aggiungono complessità alla tua identità e alla tua capacità di prosperare nell’ambiente.

Spesso l’ambiente in cui lavori è stato progettato da persone diverse da te e per persone diverse da te. Anche parlando della maggioranza, anche l’uomo bianco che generalmente gode di privilegi nella società ha caratteristiche intersezionali: magari è queer, ha una disabilità, responsabilità familiari, eccetera, ci sono molte variabili.

La meritocrazia favorisce chi ha l’identità o l’esperienza meno complesse. Così il mito che chiunque possa riuscire con abbastanza impegno viene smentito dalle iniquità socioeconomiche e strutturali. E un altro aspetto è: chi decide, all’interno di un’organizzazione, cosa sia meritocratico?

Cosa è considerato importante raggiungere? Spesso si finisce per valutare solo le performance passate, le persone simili a chi decide, l’adattamento alla cultura organizzativa. Se ti allontani dalla curva della normalità, più ti allontani dal centro, più probabilmente non risponderai alla definizione di “abbastanza bravo/a” di qualcuno.

Spesso vengono riconosciuti i candidati più ovvi. Vediamo molto spesso che vengono privilegiati tipi estroversi, aggressivi, commerciali rispetto a chi lavora in modo metodico e silenzioso. Questi ultimi vengono spesso trascurati. Riconosciamo chi fa più rumore.

Un altro nostro pregiudizio umano è considerare questo comportamento un successo. Tutti questi elementi si sommano quindi a creare questo mito per cui la meritocrazia vince ed è giusta, ma in realtà, secondo me e molti altri, oscura le complesse realtà dei pregiudizi sistemici e dell’iniquità.

David Rice: Sì, sono completamente d’accordo. Mi fa sempre sorridere perché mi è stata fatta la domanda: “Non pensi che la DEI venga a scapito della meritocrazia?” E io penso che sia un presupposto di realtà...

Joanne Lockwood: Sì. Un’altra sfida da affrontare è la frase: “Hai ottenuto il lavoro solo perché sei nero, o perché sei donna”. Se fosse una società davvero meritocratica, il lavoro continuerebbe ad andare all’uomo bianco perché sarebbe il migliore, secondo questa logica. È questa la percezione.

David Rice: Sì, è il presupposto di fondo.

Joanne Lockwood: È questo il presupposto. Trovo molto scorretto che si dia l’impressione che assumendo per diversità si scelga il secondo migliore perché non si è optato per la persona più ovvia. Quindi le si dà un vantaggio solo per farla diventare la prima. Questo è un altro mito da sfatare: assumere per diversità e differenza di vissuto non è scegliere il secondo migliore. Non è la scelta che avresti fatto prima, promuovendo una monocultura.

Dobbiamo ribaltare la logica e guardare a tutte le qualità di una persona, non solo le competenze tecniche ma anche le soft skills, le abilità relazionali e altri fattori. La pura meritocrazia guarda alla capacità tecnica, ma forse non valuta chi abbia le migliori capacità manageriali, di empatia o relazionali per quel ruolo.

Quindi dobbiamo decostruire la meritocrazia e sfatare anche il mito che assumere per diversità equivale a scegliere il secondo migliore.

David Rice: Uno degli ambiti dove questo emerge — e l’hai menzionato nel recruiting — è nei team che definiscono gli standard per un nuovo assunto, che spesso vengono decisi da chi già possiede il ruolo. Così si tende a cercare persone simili a sé per aspetto, suono, formazione. Come si rompe questo ciclo di bias che si tramanda da tanto tempo?

Joanne Lockwood: Non è facile. Diciamo la verità: è radicato. Diventa endemico nel pensiero delle persone. Ho lavorato di recente con una famosa azienda media globale nota per film d’animazione e altro.

Nel loro processo si parlava di “assumere la crema del talento”, che indirizza verso le migliori università, famiglie, background. La “crema” implica uno strato sottilissimo, quasi irraggiungibile se non da pochi privilegiati.

È importante capire che avere questa mentalità di “assumere la crema” ci fa perdere di vista i reali significati. Bisognerebbe mescolare quel latte affinché la crema si sparga ovunque e pensare in modo diverso. Il privilegio accelera molto più di quanto immaginiamo.

Lo considero come un fondo pensione: se inizi già giovane a versare, quel capitale cresce e si moltiplica con gli anni. Il privilegio è simile.

Chi nasce privilegiato parte già avvantaggiato nei primi 5, 10, 20, 30 anni di vita e carriera. Chi viene da contesti meno avvantaggiati e ottiene una borsa di studio, comincia a costruire privilegio solo a 20-30 anni, e resta indietro rispetto a chi vi ha investito per vent’anni prima. Sono sempre in rincorsa. E anche le donne spesso devono scegliere tra famiglia e carriera, lasciando il mercato del lavoro e tornando magari soltanto dopo i 40 anni.

Dobbiamo riflettere su come il privilegio, sommato alla meritocrazia, crei forti ingiustizie. Nel 5500 (nelle aziende leader) vediamo quasi sempre lo stesso tipo di persone. Non perché siano incapaci, ma perché c’è tanto talento non riconosciuto proveniente da vissuti differenti. Il mito del secondo migliore ritorna anche qui: per posizioni come C-level spesso si cercano simili tra pari in altre aziende e si escludono persone di colore, donne, o chi è in ruoli meno “visibili”. Mentre il vero talento sta emergendo più in basso.

Le aziende dovrebbero investire nell’accelerare le carriere di chi ha potenzialità, non solo esperienza pregressa. Occorre includere piani di crescita, zone di sviluppo per i talenti, non solo ricercare chi è già pronto e operativo — un altro mito da sfatare. Qualunque inserimento richiede mesi per raggiungere la piena funzionalità e nel frattempo si può formare, affiancare e far crescere la persona. Le aziende dovrebbero assumere anche per crescita e sviluppo del talento.

David Rice: Ho letto in un tuo articolo una frase che mi ha colpito: “la compiacenza trova fondamento nel privilegio”. Chi ha vissuto sulla pelle la mancanza di privilegi la sentirà molto propria. Far riconoscere alle persone i propri privilegi è complicato: quali strategie usi e quali sono le più efficaci?

Joanne Lockwood: C’è un’altra frase: “quando sei abituato al privilegio, l’uguaglianza sembra oppressione”. È proprio questo il problema. Se hai sempre avuto la strada sgombra davanti a te, al primo ostacolo ti senti bloccato/a, ingabbiato/a.

Bisogna capire che il privilegio non è una parolaccia, né un insulto, né qualcosa di cui vergognarsi.

Molte persone si sentono accusate, ma la questione non è quanto sia stata dura la tua vita, ma ciò che NON hai dovuto affrontare per essere dove sei: non sei cresciuto in una famiglia monoparentale, non hai dovuto preoccuparti per l’istruzione, ecc. Il privilegio riguarda più ciò che non hai dovuto superare che ciò che hai superato. Tutti hanno vissuto difficoltà, ma alcune sfide no.

Se riusciamo a far accettare il privilegio senza stigma o vergogna, le persone possono imparare a sfruttarlo per generare equità nella società e sul lavoro.

Una sfida frequente: il privilegio apre le porte ma le chiude anche. In UK il diritto di voto alle donne, ad esempio, è stato “dato” dagli uomini — perché erano loro a decidere in Parlamento. Bisogna riconoscere che nella storia il potere è stato concesso dai privilegiati: è come un castello con il ponte levatoio. I privilegiati stanno dentro al sicuro; chi resta fuori cerca di entrare, ma viene respinto. Occorre creare un ambiente non minaccioso, abbassare il ponte levatoio, mettere un tavolo per dialogare attorno senza paure, così che anche chi è ai margini possa avere voce e chi ha privilegi ascoltare e interpretare per creare equità.

Al momento siamo invece in una situazione di contrapposizione: le persone si barricano dentro se si sentono minacciate. Non è facile cambiare questo paradigma. Chi è stato emarginato reagisce con la protesta, ma spesso questo rafforza le difese di chi ha privilegi. Ed è quello che si vede con il rigetto delle iniziative DEI, con movimenti anti-woke e simili: chi si sente marginalizzato (ad esempio, oggi anche alcuni bianchi) pensa “non è giusto”, porta su il ponte levatoio. Dobbiamo cambiare questa narrazione parlando di esperienze positive delle persone, non solo di DEI, perché il termine DEI ha assunto ormai una connotazione tossica, specie a livello politico.

David Rice: Vorrei discutere di un’altra frase che ho apprezzato molto nei tuoi scritti: “Il merito non può essere separato dal contesto”.

Mi incuriosisce il concetto di “istituzionalizzare” l’empatia: quali consigli dai ai leader per comprendere meglio il vissuto delle persone e il loro impatto sul lavoro?

Joanne Lockwood: Esiste un termine, intelligenza culturale.

Insieme all’intelligenza emotiva. L’intelligenza culturale è la competenza di muoversi in contesti dove non si è la caratteristica dominante, qualunque sia la tua esperienza vissuta.

Ad esempio, essere una persona bianca in una comunità nera, un normodotato in un ambiente con molte persone disabili, un etero in un locale gay: ci si sente a disagio perché non si conoscono le regole sociali.

L’intelligenza culturale consiste nel desiderio di conoscere comunità e culture diverse. Se manca questa spinta, non si cambia. Occorre trovare questa “scintilla”, questo motivo che invogli a conoscere gli altri.

Quando nasce il desiderio, il passo successivo è acquisire conoscenza: autoformazione, YouTube, seminari, conoscere persone, fare ricerca.

Ma attenzione: senza contestualizzare, non si è utili, si hanno solo idee che potrebbero essere controproducenti. Serve quindi contestualizzare e, solo dopo, sviluppare una strategia e applicarla. Così si può agire, sostenere, intervenire. Unendo anche l’intelligenza emotiva — consapevolezza, gestione di sé, relazione, lettura dei segnali sociali — si diventa più attenti ai bisogni degli altri.

Se poi ho a cuore che la mia interazione con te sia positiva, cercherò ciò che rende unica una persona, passando dal “tratto gli altri come vorrei essere trattato io” al “tratto gli altri come vorrebbero essere trattati loro”. Ad esempio, tratto una persona con disabilità riconoscendo ciò di cui ha bisogno per equità, non con paternalismo.

Unendo EQ e CQ, diventiamo più competenti nell’interazione perché ogni persona è unica. Non esiste un manuale universale per relazionarsi con tutti allo stesso modo; serve empatia, sensibilità e il coraggio di affrontare conversazioni anche scomode. Molte persone si allontanano per paura di sbagliare, ma con più competenza e fiducia si superano questi blocchi.

David Rice: Si parla molto ora di come il lavoro stia cambiando. L’IA sta entrando nelle aziende, cambiano le competenze richieste: forse saranno più utili le soft skills che non quelle tecniche. Pensi che dal punto di vista DEI sia positivo? E come si potranno valorizzare come merito le soft skills, dato che ora sono viste soggettivamente?

Joanne Lockwood: Sì, nella storia abbiamo avuto invenzioni rivoluzionarie: la ruota, l’elettricità, i trasporti. Queste tecnologie hanno cambiato le società e le persone si sono adattate.

Quando l’IBM PC uscì nel 1984, nessuno aveva il computer a casa. Ora invece è tutto cambiato e il ritmo di cambiamento accelera. L’IA accelera ancora di più. Inevitabilmente ci saranno persone lasciate indietro: chi non vuole o non riesce ad adattarsi farà comunque lavori utili e preziosi con le proprie competenze.

Le nuove generazioni, i Gen Z e Alpha, saranno native di queste skill. Faranno naturalmente cose che altri non sanno fare. E nasceranno nuove aziende, nuove piattaforme tecnologiche. Ma c’è anche il rischio di una nuova divisione digitale.

Quanto alle soft skills, bisogna fare attenzione che l’IA non ne sia carente. Ad oggi, nel 2024, l’IA non ha competenze umane. Chi lavora ora per renderle più “umane”, ma dobbiamo restare vigili: serve la componente umana, soprattutto nei processi decisionali di selezione e gestione delle persone.

L’IA ha bias noti: anche io, quando dò prompt per immagini, spesso ottengo risultati più “maschili” e solo specificando ottengo una rappresentazione più equilibrata o femminile. Anche il riconoscimento immagini funziona meglio con pelli bianche. Dobbiamo quindi mantenere l’umanità nei processi per garantire equità e appartenenza.

Serve ottimizzare i processi con l’IA, ma anche lasciare spazio all’artigianalità, alla creatività, all’autonomia delle persone. Le aziende lungimiranti dovrebbero valutare il potenziale di crescita delle persone: tra il 2024 e il 2030 il mondo sarà irriconoscibile, guardando anche solo agli ultimi dieci anni…

Non possiamo assumere persone pensando al passato, ma al futuro: serve chi sa adattarsi, imparare, collaborare, immaginare. E chi non rientra in queste categorie deve comunque poter vivere una carriera soddisfacente. Ma per innovare serve assumere diversamente. Non “cosa hai già fatto”, ma “cosa potresti fare”.

David Rice: Prima hai detto che la DEI è diventata una parola difficile, usata dai politici soprattutto negli Stati Uniti nel dibattito pubblico. Ma chi lavora in HR non crede scomparirà: magari cambierà nome, ma i principi restano. Qual è il futuro della DEI secondo te?

Joanne Lockwood: Questa dinamica l’abbiamo vista iniziare qualche anno fa, quando si diceva che la DEI doveva essere presente in consiglio d’amministrazione, con un chief diversity officer, senza essere dipendente da HR o recruiting. Ne sono ancora convinta perché serve responsabilità e presenza al vertice sulla cultura e l’inclusività.

Il rischio, altrimenti, è di frammentazione: troppo spesso la cultura aziendale si perde scendendo a cascata, manca l’accountability. Serve quindi una figura dedicata, anche se il termine DEI è diventato impopolare: dovremmo invece guardare ai risultati.

È vero che molti si chiedono dove siano i risultati dopo tanti investimenti. Ma i risultati ci sono: più donne, più persone nere, più disabili assunti, più lavoro remoto. Alcuni salti sono stati superficiali, sull’onda di George Floyd, MeToo, senza una vera strategia o ROI. Bisogna invece partire dagli obiettivi precisi: quale ROI ci aspettiamo? A volte non si sa, si spera di vederlo “sul bilancio” senza definirlo a monte.

Penso che debbano coesistere logica e partecipazione emotiva: il ritorno si misura sui conti ma anche sulle persone. Bisogna restare autentici e realmente “people first”. Le aziende che lo sono davvero attirano talento e si rafforzano.

Ogni azienda dovrebbe allineare su questa visione tutte le sue aree funzionali, con qualcuno responsabile di mantenerla: forse ancora un chief diversity officer, ma con obiettivi concreti e misurabili.

David Rice: Prima di salutarci, vuoi dire dove si può trovarti e conoscere il tuo lavoro?

Joanne Lockwood: Grazie David, è stata una bella conversazione. Joanne Lockwood, mi trovate su LinkedIn (basta cercare il mio nome, ce ne sono poche come me). Il mio sito: SEE Change Happens (SEE vuol dire Smile, Engage and Educate), quindi seechangehappen.co.uk o joannelockwood.co.uk per il mio sito da speaker professionista. Partecipo a molti eventi come keynote speaker, quindi trovate i miei canali LinkedIn, YouTube o Google cercandomi direttamente, tutto parte da lì. Scrivetemi, collegatevi, citate il podcast, mi fa piacere parlarne.

David Rice: La nostra tradizione: prima di chiudere lascio a te la possibilità di farmi una domanda, anche non relativa a questo tema. Vai pure.

Joanne Lockwood: Sì. Io sono nel Regno Unito, tu negli Stati Uniti. Quali cambiamenti significativi prevedi da qui al 2030 dal tuo punto di vista? Cosa ti aspetti?

David Rice: Intendi globalmente o sul lavoro?

Joanne Lockwood: Anche in generale. Qualcosa di significativo mai visto finora.

David Rice: Sì, credo che stiamo vivendo un momento in cui le percezioni cambiano rapidamente — su tecnologia, su processi: tutti sentono la necessità di cambiamento. Credo che la tecnologia causerà molta turbolenza temporanea ma si apriranno nuove opportunità. Gli esseri umani sono resilienti. Nei prossimi 3-4 anni ci sarà caos, ma spero che nel 2030 si trovi un nuovo equilibrio, specie con l’arrivo della Generazione Alpha. Ad ogni generazione corrisponde la sua “rivoluzione”.

Credo che nel 2030 usciremo dal periodo più turbolento di cambiamento tecnologico, adattandoci sempre meglio alle novità e trovando nuove modalità organizzative che rispondano meglio alle persone e alla vita. C’è stanchezza, specie negli USA: si parla di settimana lavorativa più breve, e spero che col tempo si concepiscano nuove logiche più attente all’equilibrio vita-lavoro. La discussione su “qual è il lavoro necessario”, “quali skill servono davvero” definirà molto la società che verrà, anche se il 2030 ora sembra lontano.

Joanne Lockwood: Concordo sull’impressione che le cose siano “rotte”. In UK c’è molta polarizzazione, alimentata dai social; si lanciano opinioni, spesso sono solo attacchi. Viviamo in un mondo troppo polarizzato, questo genera la percezione di rottura. La lotta è questa.

David Rice: Qui negli Stati Uniti mi chiedono se può esserci una nuova guerra civile. Tutto è possibile, ma non confondiamo ciò che accade su Twitter con la realtà. Se mettessimo due avversari nella stessa stanza probabilmente si ascolterebbero, davanti all’umanità dell’altro cambia tutto rispetto alla tastiera.

Credo che dal vivo le persone siano migliori. Non metto troppo peso a ciò che avviene online, anche se a me sono state rivolte critiche e cose orribili.

Joanne Lockwood: Mi capita lo stesso.

David Rice: Basta ignorare Twitter. Mai leggere i commenti, questa è una regola.

Joanne Lockwood: Mai rispondere. Mai dire di aver letto qualcosa.

David Rice: Sì, esatto. Nemmeno ammetterlo.

Bene Joanne, ti ringrazio per essere stata con noi oggi. È stata davvero una bella conversazione.

Joanne Lockwood: Un piacere. Grazie, David.

David Rice: Ascoltatrici e ascoltatori, se non vi siete ancora iscritti, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe per la nostra newsletter. Riceverete aggiornamenti su tutto, dalla DEI al recruiting e tutti i temi HR.

Fino alla prossima volta, godetevi un buon libro. L’estate è arrivata. Sarà una stagione calda.