Il vero lavoro ora è gestire l’energia, non la produttività

David Rice: Stai lavorando più duramente che mai. Ore più lunghe, più riunioni, strumenti migliori — almeno così dicono — e in qualche modo ottieni risultati peggiori. Cinque anni fa, la frenesia funzionava. Era un elemento distintivo. Lo sforzo equivaleva a valore. Ora, più spingi, più ti esaurisci e meno muovi davvero l’ago della bilancia. Non è burnout. È un cambiamento fondamentale in ciò che crea valore nel lavoro.

L'ospite di oggi è Lena Thompson. Era una analista di sistemi, ora diventata consulente di leadership, e ti dirà qualcosa che potrebbe farti sentire un po' a disagio: l’IA può gestire la logica più velocemente di quanto potrai mai fare tu. Tutta quella risoluzione dei problemi e quel pensiero strategico su cui ti affanni, verranno presto mercificati. Quello che l’IA non può fare è gestire l’energia emotiva, ed è questo il vero lavoro oggi.

La neuroscienza ci dimostra che quando operi da uno stato di frustrazione, sentirsi sopraffatti o avere paura — le emozioni tipiche che molti leader sperimentano quotidianamente — il cervello letteralmente chiude i percorsi responsabili della creatività, innovazione e pensiero a lungo termine. Puoi ancora fare cose, ma sarai bloccato nella visione a tunnel. Sei reattivo, non proattivo. Oggi parleremo quindi del motivo per cui l’energia emotiva è lo stato da cui creiamo, non la produttività.

Lo strumento specifico che Lena ha insegnato ai ministri in Zimbabwe, che fa loro risparmiare giorni, se non settimane, di paralisi decisionale. Come le emozioni non elaborate creino blocchi che alla fine si manifestano in crolli, e una tecnica di riquadratura emotiva per momenti ad alta tensione come licenziamenti e cambiamenti organizzativi. Perché le persone non ascoltano le tue parole, ma rispondono alla tua energia.

Sono David Rice. Questo è Persone che Gestiscono Persone. E se hai notato che lo sforzo ha smesso di essere un elemento distintivo, ha smesso di funzionare da qualche parte lungo la strada, questa conversazione spiega esattamente il perché e cosa fare invece. Entriamoci.

Benvenuta Lena. È un piacere averti qui nello show.

Lena Thompson: Grazie mille, David. Grazie per avermi invitata.

David Rice: Davvero. Oggi parliamo di energia emotiva sul lavoro, e mi ricordo che quando dicevi che il vero lavoro, quello che mangi, respiri e insegni, è l’energia. Non la produttività, giusto?

Non è il risultato. È anche l’energia emotiva. Puoi dipingere un quadro di ciò che vedi pensando a questo in un contesto lavorativo? Perché penso che alcune persone percepiscano le emozioni al lavoro negativamente.

Lena Thompson: Quindi la prima cosa da capire davvero è cos’è un’emozione, perché l’emozione puoi letteralmente vederla come energia in movimento.

Alcune delle nostre emozioni portano una alta energia: curiosità, gioia, gratitudine, compassione, empatia. Altre emozioni portano energia bassa: risentimento, rabbia, frustrazione, paura, impazienza. Quindi, quando sperimenti quelle emozioni a basso livello, il tuo cervello e il tuo corpo rispondono come se fossi sotto minaccia.

Si attiva il sistema nervoso, che stimola il cortisolo, la parte di cervello responsabile per la creatività, l’efficienza e la pianificazione a lungo termine, e quella diventa meno efficace. In altre parole, quando proviamo quelle emozioni tipiche della nostra giornata lavorativa, quando siamo frustrati, sopraffatti, il nostro corpo dà priorità a sicurezza e protezione, piuttosto che alla creatività.

Possiamo ancora fare le cose, ma è come se fossimo bloccati nel tunnel vision e diventiamo più reattivi che proattivi. Quando invece proviamo le emozioni ad alta energia, si ampliano le nostre attenzioni. Si attivano nel cervello i percorsi responsabili per creatività, innovazione, risoluzione dei problemi — quindi curiosità, gioia, gratitudine, ecc.

Esse espandono la nostra mentalità aprendoci a possibilità e opportunità che non possiamo vedere quando siamo bloccati nelle emozioni a basso livello. Quindi, nel contesto lavorativo, l’energia emotiva che portiamo con noi determina letteralmente la qualità del nostro pensiero, la qualità delle nostre interazioni con gli altri, le conversazioni che abbiamo, persino la nostra salute fisica e mentale.

E chi davvero capisce come gestire, regolare, lavorare con l’energia emotiva, prende decisioni migliori in modo costante. Rende meglio sotto pressione. E ovviamente contribuisce a ambienti di lavoro più sani.

David Rice: Quando lavoravo in un ruolo come il mio, sai, come caporedattore penso sempre che l’energia sia lo stato da cui creiamo.

Da lì otteniamo il nostro prodotto finale. La produttività è in qualche modo un effetto secondario. L’energia è come la causa, la radice di tutto il flusso. E se sei in un posto negativo, che tu usi o meno l’IA, che tu stia ancora suggerendo input o sia tu a tenere il controllo, se la tua energia è negativa, spesso ciò che ottieni è un prodotto scadente o un risultato che non vuoi nemmeno condividere. Penso che i leader debbano ricordarselo, giusto? Puoi consultarti con la tecnologia o può essere la tua assistente, ma entrambe reagiranno a ciò che tu porti dentro di loro.

Puoi farmi un esempio di un leader la cui energia emotiva hai visto cambiare completamente la dinamica di una situazione per il suo team?

Lena Thompson: Sì, in effetti stavo facendo un workshop in Zimbabwe, penso fosse l’anno scorso, per la Zimbabwe National Steel Association. Quindi ministri e professionisti di alto livello.

Abbiamo svolto il workshop: come regolare le nostre emozioni e come ciò porti a decisioni migliori, mostrando che un modo per prendere decisioni è tramite la logica, che porta a rimuginare, essere sopraffatti, ansia, specialmente se la decisione è importante. Un altro modo è tramite la regolazione dell’energia emotiva.

Abbiamo fatto un piccolo esercizio, e ricordo uno dei partecipanti, che era anche l’organizzatore dell’evento — appena finito il mio intervento, è uscito quasi correndo, entusiasta, dicendo “parlo dopo con te”. Più tardi, dopo l’evento, è tornato e mi ha detto che quel piccolo esercizio gli aveva risparmiato giorni, se non settimane, di blocco mentale e girare a vuoto sulle idee.

Solo fermandosi e usando lo strumento che gli ho dato per passare dall’essere sopraffatto (perché aveva bisogno di una decisione rapida) a uno stato emotivo diverso, si è chiarito tutto. È come quando ti fissi su un problema, ti innervosisci, poi lasci perdere, vai a fare una passeggiata o prendi un bicchiere di vino e improvvisamente — ecco la soluzione.

Quindi lo puoi fare su richiesta, semplicemente cambiando la tua energia emotiva.

David Rice: Sono felice che tu abbia menzionato la parte della logica, perché so che personalmente mi blocco spesso sulla logica. Sembra che la risposta sia lì. È come se fosse un’equazione matematica da risolvere, giusto?

Ma le cose non sono sempre così semplici, e mi sembra che molti leader stiano ancora costruendo il futuro dell’IA usando lo stesso vecchio manuale: più logica, più sforzo, più problem solving. Ma ora non funziona più. Direi anche che la direzione è più opportunità per bilanciare lavoro e vita.

Sei d’accordo?

Lena Thompson: Sì. Penso fosse Einstein a dire che la definizione di follia è cercare di risolvere lo stesso problema con lo stesso livello mentale che lo ha creato. Ed è proprio quello che stiamo facendo: la vita si muove troppo velocemente; tutto è molto più complesso.

Viviamo in un’epoca diversa, anche se magari non ce ne rendiamo conto: le cose che funzionavano anche solo cinque anni fa, ora non vanno più. E non so dalla tua esperienza o dalle persone con cui lavori, ma a volte più ti sforzi, meno funziona.

È come se lo sforzo smettesse di funzionare; più spingi, più ti consumi. E cinque anni fa forse funzionava. Ora non più. E non è casuale; è la vita che ci chiede di fare un salto. Di guidare dalla consapevolezza di sé, dall’intelligenza emotiva, per creare spazio per riconnetterci con noi stessi e con gli altri. E questo, chiaramente, l’IA non può farlo per noi. Amo l’IA, la uso anche per scrivere contenuti, discorsi, ecc.

È ottima per l’analisi dei dati, la pianificazione, ma non sostituisce la nostra energia, il giudizio, l’intelligenza emotiva. Per questo, la conoscenza di sé e l’autoleadership sono essenziali: capire chi sei, perché ti comporti in un certo modo, perché fai certe scelte, perché reagisci a certe persone. Anche se ci provi, non riesci a smettere di reagire. Devi capire i tuoi bisogni fondamentali e come soddisfarli.

Quando guidi da quello spazio di consapevolezza, l’IA diventa uno strumento che amplifica il tuo potenziale, invece che sostituirlo.

Ma senza consapevolezza, sembra che l’IA abbia tutte le risposte al posto nostro.

David Rice: È interessante, no? L’IA fa la logica molto più velocemente di noi. In un certo senso è un bene: ti può togliere da quel modo di pensare solo logico, ma temo che perderemo questa abilità… Logica e sforzo sono come valute in tempi di scarsità, giusto?

Funzionano quando ne hai bisogno, è un po’ come la sopravvivenza: quando sforzo=valore e va bene così. Ma penso che in futuro, lo sforzo dovrà allinearsi meglio; l’allineamento è il vero valore. È lì che l’IA ci spinge, e secondo me la frenesia non è più necessaria.

Non tanto, perché tolti logica e razionalità, rimane lo strato emotivo e intuitivo: la capacità di improvvisare, scegliere, far funzionare le cose. Penso che questo sarà il vero discriminante del successo in futuro.

Lena Thompson: Sì, la capacità di adattarti, prendere rischi calcolati, fidarti del tuo giudizio… L’IA di per sé ci fa risparmiare tempo ed è fantastico.

Ma senza intuizione e autoconsapevolezza, useremmo quel tempo libero semplicemente per essere ancora più indaffarati. Non sapremmo cosa farne. E molti fanno così: “Oddio, troppo tempo libero — devo fare questo, quello!” Restiamo nello stesso loop. Quindi è la combinazione: autoconsapevolezza che libera e l’IA che dà capacità.

Insieme, amplificano davvero il nostro impatto. Ma entrambe devono evolvere insieme e ovviamente c’è spazio per la logica. Non dirò mai che non serve. La logica va bene per compiti che conosci, allineati. Non si preoccupa del presente, non ha idea del futuro, anche se pensiamo di poterlo prevedere. Tutto ciò che ha è l’esperienza passata. Quindi, se vuoi creare qualcosa di nuovo, andare dove non sei mai stato, la logica non ti basta.

Ecco dove serve la guida interiore. Se cerchi di logica per forza, ti bruci e ti disconnetti. A quel punto l’impegno non viene dall’allineamento, ma solo dalla fatica — ed è un’energia molto diversa.

David Rice: Sì, sono d’accordo con questo.

C’è tanto valore nel lasciarsi esplorare: non basarsi sempre sul passato e ciò che si è già fatto. Credo che sarà così che si svilupperanno tutte le nostre carriere ora. E tu mi dicevi, parlando prima di questa intervista, che diamo troppo potere all’IA perché siamo disconnessi da noi stessi.

È una grande affermazione. Penso sia vera. Ma come si manifesta questa disconnessione nella vita reale, nel comportamento quotidiano sul lavoro?

Lena Thompson: Sì, se ci pensi, fin da piccoli ci insegnano a performare, a soddisfare le aspettative degli altri, a mettere i loro bisogni e la loro felicità prima dei nostri.

Non rendi felici i tuoi genitori? Sei egoista e c’è qualcosa che non va in te. Impariamo che tutto si deve guadagnare. Nascondiamo sogni, desideri, obiettivi. Ci accontentiamo, scendiamo a compromessi, non vogliamo infastidire, sembrare bisognosi… Tutto questo ci disconnette dalla nostra reale natura, è così che la società ci programma, e quella è la vera disconnessione.

Tra chi siamo davvero e chi “dobbiamo” essere all’esterno. Questo crea dubbi, frustrazione, burnout, tutto ciò. Diventa il nostro modo automatico di operare. Quindi, sul lavoro, può manifestarsi come dipendenza dall’aiuto degli altri, oppure dall’IA.

Perché non ci fidiamo del nostro giudizio interiore. Recentemente ho letto di un “automation bias” — la ricerca mostrava che quando ci si sente incerti nel proprio giudizio, ci si affida troppo all’IA, anche se dentro di sé si sa che si potrebbero prendere decisioni migliori.

E sempre questa ricerca dice che affidarsi all’IA per compiti creativi riduce la capacità di pensiero creativo e di problem solving. Quindi, se ci disconnettiamo da valori, sogni, obiettivi, passioni, se non cerchiamo di capirci, l’IA diventa una stampella invece che uno strumento e tendiamo a scegliere ciò che è sicuro, prevedibile, noto, invece di usare la nostra prospettiva e giudizio.

Il lavoro può comunque andare avanti, ma non cresciamo, non evolviamo come esseri umani, non ampliamo la coscienza. La crescita non avviene in ambienti sicuri e noti; avviene prendendo rischi, sbagliando, imparando, riprovando.

David Rice: Credo che stiamo iniziando a chiedere all’IA di decidere cose che prima richiedevano introspezione. Esternalizziamo l’intuizione perché stare nell’incertezza e prendere decisioni è molto scomodo. Fa parte della leadership, ma è una parte che nessuno ha piacere di affrontare. Parliamo tanto di “allineamento” dell’IA, ma anche quello emotivo è importante. Se sono disallineato dentro, dipendo troppo dagli strumenti esterni e nemmeno li interpreto come dovrei. Secondo te questa disconnessione è una cosa nuova?

L’IA ha solo messo in luce qualcosa che esisteva già?

Lena Thompson: Non credo sia nuova. Prima cercavi risposte comunque attorno a te: nelle persone, in un amico al bar… oppure ci si sfoga con una birra e si condivide il problema.

Ora semplicemente usciamo meno, l’IA è il nostro migliore amico. Noi umani siamo programmati a cercare risposte, soluzioni fuori da noi, ma il più delle volte le risposte sono già dentro. Non dico che non dobbiamo mai chiedere aiuto — a volte serve parlarne, anche solo digitare il problema nell’IA per chiarirsi le idee.

Ma alla fine, il discernimento è il nostro e non può essere delegato a nessuno.

David Rice: Mi hai parlato dell’importanza di non fare nulla intenzionalmente, che va totalmente contro tutto ciò che ci hanno insegnato sull’essere efficienti al lavoro.

Perché per i leader è così difficile abbassare la guardia su questo?

Lena Thompson: Io dico sempre: se rallenti fisicamente, acceleri energeticamente, e l’energia è la tua valuta più alta. L’energia è la chiave della vita, perché più energia hai, più hai chiarezza e consapevolezza.

Se non ti fermi, vivi letteralmente con il pilota automatico inserito. E la vita non risponde al nostro correre, ma all’energia e alla qualità della presenza e consapevolezza che portiamo in ogni situazione. Quando rallenti fisicamente, inizi a generare più energia interna e mentre questa aumenta, la consapevolezza si espande.

Coscienza, energia… sono intercambiabili. Anche la neuroscienza dice che rallentare attiva le parti del cervello responsabili per creatività, innovazione, regolazione emotiva. Pensa — mi piace usare questa analogia — a un edificio di dieci piani.

Al primo piano vedi solo il marciapiede, i bidoni, le auto; al quinto piano si vedono il fiume, il parco, forse una chiesa; salendo si vede sempre di più. È lo stesso con la consapevolezza.

Possiamo espandere la consapevolezza solo con l’energia interna. E allora iniziamo a vedere opportunità, idee creative cui non avevamo pensato. Tutto questo arriva dai nostri sensi intuitivi. Questo fa il rallentare.

Se non lo facciamo, continuiamo a prendere le stesse decisioni, replicando le stesse reazioni e schemi. È la vita inconscia: vivi sempre ieri. Ti muovi, ma non evolvi.

La ragione per cui spaventa non è il pericolo, ma la mancanza di familiarità: la principale funzione del cervello è tenerci al sicuro, non farci felici o crescere. Tutto ciò che è nuovo è percepito come un rischio.

Ecco perché è scomodo. Ma bisogna allenarsi a espandere la capacità di gestire tutto: più pressione, più successo, più amore. Ma non la si espande senza passare per il disagio.

David Rice: È curioso, perché il concetto di “non fare nulla intenzionalmente” è come fare il “clean” della cache del computer. Ogni tanto bisogna proprio per far funzionare tutto meglio. Però, come leader ti incastri in questa mentalità secondo cui la quiete è pigrizia, ma non è vero. Tanti progressi nell’arte o nella scienza sono nati proprio in pause, in spazi vuoti: non fare nulla è spesso la cosa più difficile. Oggi è difficile stare fermi perché ci addestrano ad essere sempre "on", e serve invece fare un reset del sistema nervoso ogni tanto.

Qual è la prima micro-pratica per chi va in panico all’idea di rallentare?

Lena Thompson: Parli con una ex “impegnatissima”: infilavo così tante cose nelle giornate che non lasciavo spazi. Lavoravo in corporate, sveglia alle sei, corsa di trenta chilometri, figli a scuola, ufficio, casa con i figli. Non mi fermavo mai, nemmeno nei weekend. Poi, rivalutando la mia vita, dovevo costringermi fisicamente sul divano — ci sono rimasta quasi un anno perché non avevo chiarezza. Col tempo sono arrivate nuove idee e informazioni, e la vita si è aperta in una direzione che mai mi sarei aspettata.

È una riprogrammazione del sistema nervoso; puoi cominciare da piccole micro-routine. La mattina, invece di prendere subito il telefono, guardare mail o news — “oh mio Dio, quante cose da fare!” — passa cinque minuti a creare consapevolmente la tua giornata. La giornata si svolgerà comunque: puoi lasciarla andare in autopilota o puoi crearla consapevolmente. Come vuoi sentirti? Come vuoi presentarti? Cosa vuoi sperimentare? Dove va l’attenzione, scorre l’energia, e tutto si crea con l’energia.

Questo sarebbe il mio primo suggerimento. Poi, la sera prima di dormire, tendiamo a pensare a tutto ciò che è andato storto: fallimenti, chi ci ha fatto arrabbiare, chi ci ha tagliato la strada. Invece, bisogna insegnare al cervello a focalizzarsi su ciò che è andato bene e lasciare andare il resto. Domani è un altro giorno; conta solo quello che è andato bene. Magari sei stato meno reattivo, qualcuno ti ha aperto una porta. Così alleni la mente a vedere soluzioni e opportunità invece dei problemi. Piccoli esercizi che espandono la capacità di fidarti del tuo giudizio.

David Rice: Già, e credo che l’altra cosa importante prima di dormire sia abbandonare il telefono. È una pessima abitudine che vedo anche nei miei amici e penso sempre “ti rovina il sonno”, anche perché molte notizie assorbite sono negative. Le business school ad esempio insegnano ai leader a fidarsi dei dati più che dell’istinto, a privilegiare il controllo rispetto alle sensazioni. Sembra che tu dica sia arrivato il momento di attingere ad altro, giusto? Come insegni davvero a qualcuno a fare questo passaggio?

Lena Thompson: La prima cosa è essere disposti ad andare oltre la mente logica. Questo è essenziale. Chi è attaccato alla logica, pensa sia tutto lì e basta. Ma se ne hai la voglia, puoi almeno essere curioso: tutti abbiamo sperimentato, rilassandoci — mentre si lavano i piatti o si fanno altre cose — che ci arrivano intuizioni o soluzioni. Ero programmatrice; certe volte il codice si bloccava e io non riuscivo a trovare il bug, ma qualche ora dopo, magari durante una passeggiata o un bicchiere di vino, ecco la risposta.

Quindi bisogna sviluppare curiosità ma, soprattutto, imparare a stare con sé stessi con intenzione. È come addestrare un cucciolo: il corpo vuole muoversi, rispondere a una mail, fare un caffè… Tu ti siedi per dieci minuti, anche se la mente scimmia impazzisce, e decidi: oggi non mi muovo. È una palestra — devi allenare il muscolo mentale. Non è facile: in palestra rompe i muscoli per farli crescere, la mente è il muscolo più importante e quasi nessuno lo allena. Ma se alleni questo, cresce la capacità interiore e cambia tutto, persino la salute fisica. Ci sono moltissimi studi che mostrano come la mente possa persino guarire il corpo. Ma la maggior parte non lo fa.

David Rice: È difficile farlo. Di recente lavoro su un nuovo prodotto e una collega giovane faticava a vedere la visione: “ho bisogno di dati che mi dicano che questa è la strada giusta”. Però non esistono dati, perché nessuno ha mai fatto questa cosa. I dati ti raccontano ciò che è stato, l’istinto ciò che è possibile.

Quando parliamo di intuito, sembra una cosa mistica, come se ricevi un messaggio dal cosmo. Ma in realtà è una capacità di riconoscere schemi che sta nel cervello. È pratico; è ciò che già sai, ma non puoi provarlo. Non puoi vedere le molecole d’aria, ma sai che l’ossigeno esiste.

Quindi, quando i leader si affidano ai dati, si aggrappano al conosciuto — come dicevi tu. Ma come distinguere tra intuizione, bias o ansia?

Perché questi ultimi due possono influenzare il pensiero senza che te ne accorga, finché non lo fa notare qualcuno. Come ci si assicura di prendere decisioni guidate dall’intuizione e non da bias o ansia?

Lena Thompson: A volte è difficile distinguere, e sinceramente anche a me capita ancora. Finché non vivi “totalmente” in modo intuitivo, la mente logica entra e serve darle qualche prova. Come la tua collega: magari ha bisogno di vedere qualcosa (numeri, dati) per calmare la mente logica, così può rilassarsi e ascoltare di più il proprio sentire. È la sensazione che poi indica la giusta direzione.

Serve allenamento e pazienza. Quando stavo lasciando il corporate per la mia attività, non sapevo che fare. Mi sedevo con intenzione, chiedendo chiarezza: “qual è la prossima azione ispirata?” E le strade che si sono aperte mi hanno davvero sorpresa. Ma serve pazienza, perché le risposte si trovano nella quiete, non nell’affanno logico.

Quindi: dai alla mente qualcosa di tangibile, ma non perdere di vista ciò che è vero per te e nota cosa ti entusiasma, anche nelle piccole cose. Se pensi alla prossima azione da fare in un territorio ignoto, deve sembrare eccitante nel corpo. Se ti contrae, non è la strada giusta anche se tutti dicono il contrario. Altri suggeriscono, ma ciò che funziona per loro non è detto funzioni per te.

Quello che per te è espansivo può essere diverso per altri. Fidati di quello e, anche se non ti porta subito dove pensavi, c’era un motivo. Magari, da quella scelta, incontri la persona giusta che ti cambia la vita. Fidarsi, ascoltare e agire: sono questi i segreti, anche partendo da piccole decisioni quotidiane.

David Rice: Le aziende investono milioni nella formazione professionale, ma quasi nulla nello sviluppo personale delle persone. Cosa ci perdiamo ignorando quello spazio interiore?

Lena Thompson: Otteniamo solo altro di ciò che già abbiamo: burnout, stress, ansia. Sappiamo già che anche se le organizzazioni investono in palestre, mindfulness, alimentazione sana, questi numeri aumentano. Perché aumentano non perché non facciamo abbastanza fisicamente, ma per una disconnessione: serve tantissima energia per essere ciò che non siamo. Questo ci esaurisce, spesso senza accorgercene. Cerchiamo di soddisfare le aspettative, diciamo sì quando vorremmo dire no, agiamo contro i nostri punti di forza, non ci esprimiamo per paura del giudizio. È questo che causa burnout, stress, sopraffazione. Parlo per esperienza: sono una sportiva compulsiva, ho gareggiato anche ai Commonwealth Games per il Sudafrica, ho corso maratone e super-maratone, mangiavo in modo sano… Ma sono andata in burnout emotivo. Non sapevo cosa fosse; pensavo di avere una crisi di mezza età, ho lasciato la carriera a sei cifre e molto altro. Ricominciando, ho avuto un crollo fisico — non riuscivo nemmeno a stare davanti al computer. Rimanevo fissa, non trovavo neanche la tastiera. Per settimane sono sparita. Nonostante dieta sana, fitness, meditazione, ero bruciata. È perché cerchiamo di mettere una pezza su un osso rotto. Lavoriamo solo in superficie.

David Rice: Sono d’accordissimo. Anche a me è successo: curavo il corpo, lavoravo sulla crescita personale, ma se professionalmente ero infelice sentivo un enorme peso. Dovevo trovare un equilibrio, altrimenti tutto era limitato, come un uccello con piombo alle zampe. Alleniamo i leader alla strategia ma non alla consapevolezza di sé. Guardando indietro, non ero per niente consapevole di come il lavoro mi stesse influenzando.

Quindi, se la consapevolezza di sé è la base per ogni decisione strategica, dove vedi il più grande divario tra come i leader credono di apparire e come davvero si presentano?

Lena Thompson: Il motivo per cui ci sentiamo così non dipende solo dal carico di lavoro ma dal bagaglio emotivo che ci portiamo dietro. È ciò che causa la totale disconnessione, perché…

Ci insegnano sempre a non esprimere le emozioni, specialmente da bambini: anch’io, cresciuta in Russia sovietica, dovevo solo far contenti gli altri, non potevo essere triste (“asciugati le lacrime!”). Se sei troppo felice, ti dicono che “poi piangerai”. Ma non puoi piangere, quindi che devi fare? “I maschi non piangono”, sei troppo esigente, troppo bisognosa… e impari a reprimerle. Poi siamo così assuefatti al sentirci bene che dimentichiamo come si sente per davvero qualcosa. Se arriva qualcosa di negativo, lo reprimi, lo anestetizzi (“c’è chi sta peggio di me, non dovrei sentire così”). E questo crea ancora più stress sul sistema nervoso. Il motivo di tutto è che non sentiamo. Le emozioni sono energia in movimento, quindi ogni emozione non elaborata non sparisce: viene immagazzinata nel sistema nervoso come blocco. Poi ritorna: frustrazione, rabbia, tristezza… Se non le elaboriamo, sfociamo nel bere, cambiare lavoro o relazione. Sopprimi, ma poi ritorna più forte: prima o poi deve uscire: crollo, depressione, crisi di salute mentale. Tutto perché non elaboriamo le emozioni.

David Rice: Vado sul pratico: se un leader è in un momento cruciale — licenziamenti, cambiamenti organizzativi — qual è uno strumento emozionale da usare nelle situazioni tese?

Lena Thompson: Innanzitutto, il respiro è sempre valido: basta anche solo chiudersi un attimo e respirare contando fino a quattro, poi espirare contando fino a sei. Abbassa subito il sistema nervoso. Ma lo strumento che uso io è la riformulazione emotiva: prima dai nome all’emozione (“provo frustrazione”, “provo rabbia”). È importante: invece di “sono frustrato”, lo riconosci e ti assumi la responsabilità. Dare la colpa agli altri è deresponsabilizzante e ti priva del potere. Prima cosa: lascia perdere la persona o la situazione; il mondo farà sempre qualcosa, nessuno è responsabile di renderti felice se non tu. Quindi: “provo rabbia”, ad esempio: “quell’email del capo mi fa sentire trascurato, quasi arrabbiato”. Ok, sentilo per un minuto. Poi, riformula: non reagiamo all’esperienza in sé, ma al significato che le attribuiamo. L’esperienza è neutra: due persone possono reagire diversamente alla stessa situazione. Dato nome all’emozione, hai creato uno spazio tra te e l’emozione; ora riformula il significato. Prima magari pensavi che il capo non ti rispettasse, ora puoi dire: è sotto pressione, per questo reagisce così. Oppure chiederti: dove nella mia vita mi comporto così? Il mondo è uno specchio: se ti senti mancare di rispetto, magari tu stesso non ti rispetti. Se sei saldo nei tuoi valori e nella tua missione, nemmeno la perdita di un lavoro ti smuove troppo, perché sai che puoi gestirlo. Quindi cambiare prospettiva è potentissimo.

David Rice: Hai menzionato il respiro e lo ribadisco: negli ultimi anni ho adottato esercizi di respirazione e fa davvero la differenza nella capacità di gestire i momenti chiave. Quando la tensione sale, le persone non ascoltano davvero le parole, ma rispondono a come ti senti tu. Puoi preparare ogni discorso, ma il corpo deve trasmetterlo: la regolazione emotiva fa la differenza tra coerenza e caos.

Lena Thompson: Sì. Io dico sempre che non conta cosa dici, ma come lo dici. Puoi dire la stessa cosa ma, se l’intenzione è giusta, può scuotere, essere un risveglio. O altrimenti sembrare solo un maleducato… dipende da che energia ci metti.

David Rice: Assolutamente. Bene, abbiamo finito il tempo a disposizione. Lena, grazie per essere stata con noi, è stato bello chiacchierare.

Lena Thompson: Grazie ancora a te, David.

David Rice: Ottimo. Ascoltatori, come sempre, se non lo avete già fatto iscrivetevi alla newsletter People Managing People, date un'occhiata all’AI Transformation Explorer e a tutti i nostri eventi in arrivo. Alla prossima, prendetevi del tempo per non fare nulla. Trova un momento per resettarti.