Dai Valori ai Comportamenti: Come Costruire una Cultura della Schiettezza

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Valentina Gissin: Una delle cose che fa il mio team, leggermente più radicale, quando abbiamo feedback tra pari o verso l’alto, è pubblicarlo a tutti, così da mostrare che la schiettezza è una componente fondamentale della nostra cultura.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono il vostro host, David Rice.

Oggi con me c’è Valentina Gissin. È Chief People Officer in Garner Health. Parleremo di culture della schiettezza e di come trasformare i comportamenti in competenze culturali.

Benvenuta Valentina!

Valentina Gissin: Grazie. È un piacere essere qui.

David Rice: Quando ne abbiamo parlato prima, hai detto che volevi parlare di come istituzionalizzare la cultura su larga scala. Sono curioso, come appare tutto ciò in una startup sanitaria in rapida crescita? Cosa fa sì che resti?

Valentina Gissin: Non è facile. Inizio dicendo cosa non è.

Non significa semplicemente scrivere i propri valori e appenderli alle pareti del proprio ufficio alla moda o menzionarli durante le assemblee pubbliche ogni due settimane. Ci vuole molto più lavoro, ed è necessario essere intenzionali, soprattutto, come dicevi tu, quando si sta crescendo rapidamente. In più, come nel nostro caso, si lavora principalmente da remoto.

Segue alcune direttrici molto importanti. La prima riguarda tutto ciò che fa il team delle persone e in generale tutto ciò che tocca tutti in azienda. La cultura deve essere la stella polare e si deve fare attenzione che ciò che costruisci incarni ulteriormente la cultura e non la diluisca.

Questa è una via; la seconda è questa: la cultura è sempre perfetta all’inizio, giusto? Quando c’è un fondatore con i primi 31 dipendenti e tutti si sentono come fondatori perché la cultura emana dal fondatore e tutti la assorbono con un modello di apprendistato.

Ok, come si fa a scalarlo? Ed è questo il secondo percorso: capire come trasformare i leader in insegnanti di altri leader, istituzionalizzando e rafforzando questi principi. Queste sono le due cose principali a cui pensiamo. Ci sono molti meccanismi per farlo, ma ad esempio, tornando alla prima via, una cosa radicale che fa il mio team per istituzionalizzare la cultura è rendere pubblico a tutti il feedback tra pari e verso l’alto. Così si dimostra che la schiettezza è centrale nella nostra cultura. Quel meccanismo è molto più potente di qualsiasi spiegazione verbale sulla schiettezza, anche ore e ore di spiegazioni in classe potrebbero non bastare.

Sul lato apprendistato, investiamo molto nella formazione dei leader, sia dall’alto verso il basso che in modalità scalabile tramite la formazione manageriale, affinché siano veri ambasciatori della cultura e cogliano ogni opportunità per migliorare gli altri.

David Rice: Hai citato la pubblicazione del 360, ed è molto interessante. Sembra una mossa radicale per rafforzare la schiettezza, quindi sono curioso di sapere quali resistenze, se ce ne sono state, avete incontrato da parte dei vertici o dei dipendenti, e come le gestite?

Valentina Gissin: Sì, riceviamo delle resistenze e i tipi più comuni sono principalmente due: le persone chiedono "perché lo fate?" e quindi dobbiamo spiegare i nostri obiettivi, cosa che posso fare subito.

Riceviamo anche molte richieste da nuovi assunti: "Aspetta, state dicendo che pubblicherete i miei 360? Aspetta un attimo, apri il mio, devo rieditarlo tutto". Questi sono i due principali tipi di resistenza che incontriamo. Vi spiego come li affrontiamo entrambi.

I "perché" sono in realtà una grande opportunità, perché l’obiettivo è rendere il feedback normale e insegnare a darlo. Vogliamo che tutti siano tenuti a fornire sia feedback costruttivo che positivo, perché è fondamentale lavorare sia sui propri punti di forza che sulle aree di miglioramento.

Quando tutti, almeno una volta l’anno, ricevono feedback costruttivi e positivi - inclusi i nostri massimi leader - questo normalizza il fatto che tutti, anche i vertici, ricevono critiche costruttive. Si insegna quindi sia il valore del feedback che il modo giusto di darlo. Alcuni dei nostri migliori talenti nel dare feedback partecipano e danno l’esempio.

E poi diventa difficile giustificare la mancata condivisione del feedback durante l’anno in un ambiente simile. Ecco perché questi meccanismi e queste azioni funzionano meglio delle semplici parole: so che dovrò dare specifici feedback due volte l’anno nelle review, quindi come posso stare zitto il resto dell’anno? La persona saprà che avevo quel pensiero.

David Rice: Mi piace questa strategia in tempo reale. Avete costruito un sistema in cui la cultura si traduce in competenze, integrate nelle valutazioni delle performance.

Puoi guidarci nel processo con cui trasformate i valori, che spesso sembrano astratti, in competenze concrete che le persone possono adottare?

Valentina Gissin: Sì, certo. Per me la catena di sviluppo, la catena di ideazione parte dalla missione: una volta chiarita quella, si passa ai valori.

Trovo che i valori siano particolarmente utili per i dipendenti rispetto ad altri soggetti, quindi li redigo sempre con un’attenzione specifica su come saranno di supporto alle persone. I valori, i principi operativi, tutto ciò che codifica la cultura aziendale, dovrebbe essere scritto come comportamenti che spingono la missione specifica avanti.

Tutto ciò deve essere relativamente orientato allo scopo, anche se credo ci siano elementi culturali universali. Da lì, i valori ben scritti creano almeno lo scheletro di un codice comportamentale per permettere alle persone di aver successo in azienda.

Ad esempio, uno dei nostri valori è l’integrità. Non vogliamo mai due versioni diverse su ciò che accade in Garner. Quindi, come si traduce questo a livello pratico? Ragioniamo su quali comportamenti lo esemplificano giorno per giorno.

Per il CEO è forse più chiaro, ma cosa significa per un capolinea? Lo abbiamo definito identificando che cosa, in termini di comportamento, rappresenta il successo culturale a ogni livello.

David Rice: Sono curioso, come individuate quando qualcuno pensa di essere allineato alla cultura ma i suoi comportamenti dicono altro? Cosa fate in quel caso?

Valentina Gissin: Queste situazioni emergono in vari modi. Un manager può venire da noi e dire "Abbiamo assunto qualcuno, non è in sintonia con la cultura, cosa faccio?"

Il primo segnale è spesso la difficoltà di qualcuno a ricevere feedback. Gli standard elevati e la capacità di dare feedback emergono più tardi; inizialmente notiamo chi fa fatica a ricevere feedback tematici e ponderati.

Quando succede, coinvolgiamo il manager e gli diciamo che è sua responsabilità accogliere i nuovi membri anche dal punto di vista culturale. Nessuno arriva perfetto da subito, perché la nostra cultura è peculiare. Il nostro team delle persone fornisce una parte dell’onboarding culturale, ma diamo ai manager anche delle linee guida aggiuntive su come insegnare la cultura ai nuovi arrivati.

Quindi lavoriamo molto sull’abilità dei manager di riconoscere e integrare nella cultura aziendale i nuovi assunti, per capire se si tratta di una "cattiva assunzione" o se è possibile un recupero.

David Rice: Immagino che, per i manager che arrivano da ambienti molto diversi, sia necessario un periodo di adattamento e apprendimento.

Valentina Gissin: È vero. E li supportiamo con una formazione manageriale molto ricca e obbligatoria nell'onboarding, oltre a una collaborazione stretta col mio team.

David Rice: Il "cultural fit" è spesso testato in fase di selezione, ma voi adottate un approccio un po’ diverso, più simile a un “non chiedere, ma testare”. Come si traduce nella pratica e cosa avete imparato implementandolo?

Valentina Gissin: Non credo che nessuno abbia "craccato" perfettamente il colloquio, anche se siamo migliorati rispetto al passato con la selezione comportamentale.

Nel nostro caso le domande sul fit culturale prevedono situazioni in cui è facile dare una risposta superficiale e altrettanto facile per l’intervistatore dire "questa risposta è troppo superficiale" e fornire subito un feedback approfondito all'intervistato, già durante il colloquio.

Non svelo le nostre domande, ma durante il colloquio creiamo l’opportunità per l’intervistatore di dare un feedback costruttivo, profondo, in modo empatico e di supporto. Diciamo: "Sto cercando di aiutarti a vederlo, ma qui la tua risposta non è stata ottimale per questi motivi, prova ad andare più a fondo".

Questo rende difficile per le persone credere che il nostro focus sul feedback sia solo teorico. L’hanno subito vissuto nel processo di selezione e diversi candidati hanno scelto di non continuare proprio a causa di ciò; e questo, in fondo, è uno degli obiettivi: chi non vuole ricevere feedback durante un colloquio, probabilmente non si troverebbe bene nella nostra cultura.

David Rice: Sì, è vero. Immagino reazioni molto diverse a questo approccio.

Valentina Gissin: Le reazioni sono molto varie. Molti apprezzano e dicono che è onesto e rinfrescante; altri, molto senior con trent’anni di carriera, quando vengono intervistati dalla ex capo di gabinetto del CEO di Garner - persona molto influente internamente, ma meno navigata nell’industria sanitaria - sono un po’ spiazzati dal fatto di ricevere feedback puntuali e approfonditi.

David Rice: Mi piace, perché candidandosi, spesso si imparano tecniche per cavarsela, ma raramente si riceve qualcosa di davvero utile. Qui invece il feedback è sostanzioso.

Valentina Gissin: Anche secondo me. Non è incisivo come quando facevo i colloqui culturali alla Bridgewater, dove la gente usciva dicendo "quanto ti devo per la sessione di terapia?" oppure "non voglio rivedere mai più queste persone".

David Rice: Ma ora, chi entra in azienda conosce la cultura già dal colloquio. Tuttavia, come hai detto tu, anche chi arriva da ambienti tradizionali ha bisogno di tempo per adattarsi. Come vengono accompagnati in questo processo?

Valentina Gissin: Oltre al lavoro fatto dal mio team, puntiamo sempre di più sui manager affinché siano davvero competenti nell’onboarding culturale. Facciamo una formazione culturale molto più approfondita rispetto a molte aziende della nostra dimensione: si inizia con il classico onboarding e una panoramica della cultura il primo giorno, poi entro i primi 30 giorni si approfondisce come la cultura influenza le prestazioni e il nostro sistema di competenze e gestione del talento.

Organizziamo anche una sessione di case study culturali: 90 minuti facilitati dal mio team su casi pratici e "di confine" utili ai nuovi assunti per capire come funziona realmente la cultura di Garner. Per chi lavora qui da tempo, le risposte sono ovvie; per i nuovi, devono davvero riflettere. Credo che questo sia un modo molto migliore, rispetto a una semplice lezione, per far entrare tutte le sfumature della cultura.

Stiamo lavorando a una versione 2.0, da tenere dopo 3-4 mesi, con casi pratici più complessi e feedback ancora più approfonditi.

David Rice: È un approccio intenso: come misurate l’impatto e l’efficacia di questo iter per i nuovi assunti?

Valentina Gissin: Anche se non siamo un team del personale tradizionale, mi piacciono ancora le "pulse survey". Preferisco le domande dirette, magari non sul coinvolgimento, ma sull’efficacia della cultura e delle prestazioni. In questo modo valutiamo se le persone adottano davvero la nostra cultura, sia chiedendo direttamente sia ponendo alcune domande "tranello", ad esempio: "Dai sempre feedback a chi non segue la cultura?" e domande simili.

Se qualcuno dice "Sì, Garner vive la sua cultura, io pure", ma poi ammette di non dare feedback quando vede violazioni o lavori sotto la soglia, anche a livelli molto alti – allora sappiamo che non ha ancora compreso tutto e c’è altro lavoro da fare.

David Rice: Prima parlavamo di Bridgewater, dove hai lavorato: hai portato elementi della loro cultura, ma con correzioni. Cos’hai scelto di lasciare indietro e perché?

Valentina Gissin: Molte cose. È stata un’esperienza incredibile e, per chi si trovava bene, era davvero formativa. Non vado fiera di tutto ciò che accadeva, ma ho imparato moltissimo. Chi esce da Bridgewater e ama la cultura aziendale, inevitabilmente riflette su cosa vuole portare con sé e cosa invece lasciare.

Bridgewater era riconosciuta anche come una delle organizzazioni più psicologicamente sicure in cui lavorare, grazie all’apertura e al "dire sempre la verità al potere". Eppure, per alcune persone era un ambiente psicologicamente molto insicuro.

È stato questo il punto su cui mi sono interrogata di più: come mantenere il meglio, cioè la sicurezza psicologica, lasciando fuori ciò che invece andava contro questi principi. Una differenza grande era la qualità della voce: lì potevi dire la tua, ma avresti poi ricevuto anche feedback dal potere – tipo una CIO che ti rispondeva elencando mille motivi per cui la tua logica era incoerente, e annotandolo in sistemi dove poi restavi "quello non-logico" per sempre.

Il sistema era più orientato all’assessment dei limiti (fixed mindset) che allo sviluppo. Non tanto aiutare a svilupparti, quanto "capire quanto sei portato per la logica" e assegnarti ruoli di conseguenza. Così, preferisco usare la cultura del feedback per far crescere le persone, non solo per valutarle e classificarle.

David Rice: Ottimo. È stata una conversazione fantastica.

Prima di salutarci, ti lascio lo spazio per condividere dove le persone possono trovarti o seguire le tue attività, oppure pubblicizzare quello che vuoi.

Valentina Gissin: Certo. Per tutti coloro che lavorano nell’ambito People vi consiglio di dare uno sguardo a Garner: può farvi risparmiare molti soldi sui benefit, ed è uno dei sistemi di benefit più innovativi e in rapida crescita. Potete trovarmi sempre su LinkedIn per vedere cosa faccio.

David Rice: L’ultima cosa che facciamo qui nel podcast è una piccola tradizione: puoi farmi una domanda, qualsiasi tu voglia.

Valentina Gissin: D’accordo. Qual è la tua domanda preferita ai colloqui, e perché?

David Rice: Oh, Dio. Mi fanno sempre ridere quelle astratte, tipo "Che tipo di creatura spaziale saresti?". In realtà preferisco quando qualcuno si è preso la briga di capire ciò che ho fatto in passato, mi chiede "Come hai raggiunto X in questa situazione?", così posso approfondire il mio pensiero strategico. Mi fa sentire a mio agio rispondere a domande specifiche e contestualizzate. Quindi sì, questa è la mia preferita, anche perché mi impedisce di dilungarmi inutilmente e mi focalizza sui punti chiave… e così mi sento soddisfatto delle risposte.

Valentina Gissin: Quelle che permettono di esplorare il pensiero, quindi.

David Rice: Esatto. Non domande su "creature spaziali" o "cosa faresti intrappolato in un sottomarino senza ossigeno". Non voglio davvero sapere come me la caverei!

Valentina, è stato davvero bello. Grazie per essere stata nel nostro show, ci sentiremo ancora in futuro.

Valentina Gissin: Grazie a voi. È stato un piacere.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscrivervi alla newsletter.

E fino alla prossima volta, riflettete su una cultura della schiettezza.