L’importanza di una cultura dell’apprendimento (e come crearla)
In questo episodio, la conduttrice Becca Banyard è affiancata da Rachel Glick—Direttrice della Consulenza e dello Sviluppo Team presso LifeLabs Learning—per parlare dell’importanza di stabilire una cultura dell’apprendimento fiorente, di come crearla all’interno della propria organizzazione e di come misurarne efficacemente il successo.
Punti salienti dell’intervista
- Il background di Rachel [1:02]
- È la Direttrice di Consulenza & Abilitazione del Team presso LifeLabs Learning.
- Supporta, abilita e crea piani di apprendimento per il loro incredibile team di consulenti.
- La loro missione è supportare e creare programmi di apprendimento per i team interni di HR, L&D, e per chi lavora nelle operations.
- Cos’è una cultura dell’apprendimento e perché è importante? [1:58]
- In LifeLabs Learning fanno molte ricerche su come appare una cultura dell’apprendimento e su quali siano le migliori pratiche. E traducono tutto questo nei loro workshop dove insegnano.
- Una cultura dell’apprendimento significa che il luogo di lavoro è uno spazio dove le persone possono imparare, crescere e svilupparsi quanto desiderano sul posto di lavoro.
- Come si presenta una cultura dell’apprendimento in LifeLabs Learning [3:03]
- Sono il laboratorio pratico di ciò che fanno, sotto molti aspetti. L’apprendimento è il nucleo di ciò che fanno.
- Dovremmo essere i principali utilizzatori del nostro prodotto. Praticare ciò che predichiamo sull’apprendimento.
- Consentono a ogni singolo dipendente di essere il pilota del proprio percorso di apprendimento. LifeLabs si posiziona come il copilota. Forniranno le risorse, l’incoraggiamento, la responsabilità, la formazione di base, e poi tocca a te prenderne il volo.
- Hanno giornate dedicate all’apprendimento – quattro giorni esclusivamente dedicati alla formazione, crescita e sviluppo, oltre a fondi per l’apprendimento. Integrano l’apprendimento nel loro programma settimanale.
- Ogni singolo dipendente ha il 5% del proprio ruolo dedicato all’apprendimento al di fuori della mansione primaria.
- Come fa Rachel a garantire che il suo staff e la loro formazione siano allineati agli obiettivi dell’azienda? [5:04]
- Sviluppo ad alta leva o crescita ad alta leva – il punto di incontro ideale fra le competenze e gli interessi che qualcuno desidera sviluppare e che si allinea con alcune delle aree chiave che potrebbero avere un impatto sul business.
- Promuovono e incoraggiano lo sviluppo ad alta leva.
- Vogliono offrire alle persone opportunità per comprendere meglio quali siano le necessità dell’azienda, le strategie per ogni trimestre e su cosa stanno focalizzando l’attenzione.
- Come appare la creazione di piani di apprendimento in LifeLabs? [6:22]
- I piani di apprendimento o Piani di Sviluppo Individuale (IDP) sono un modo strutturato di pensare a come voglio imparare e crescere.
- Si concentrano sulla creazione di un’organizzazione deliberatamente orientata allo sviluppo tramite i loro piani di apprendimento. Questa strategia permette di evitare alcuni degli errori comuni riscontrati con i piani di apprendimento.
- Alcune delle tipiche insidie possono essere – ci si concentra su troppe competenze contemporaneamente. A volte si punta sulle competenze sbagliate. Talvolta le persone fanno il piano per poi dimenticarsene. A volte si impara solo lavorando, il che in realtà non è un vero piano.
- Tenendo presenti queste problematiche, LifeLabs si entusiasma nell’elaborare IDP che contrastino questi aspetti e costruiscano piani significativi, molto focalizzati, disciplinati e in linea con le competenze a cui l’azienda attribuisce valore e che il dipendente stesso valorizza.
- Come si restringe il campo sulle competenze su cui una persona dovrebbe concentrarsi e su quali siano le più utili per l’organizzazione e il dipendente? [8:19]
- Primo punto – autonomia. Approfondiamo una competenza specifica che qualcuno desidera migliorare. Essere il più specifici possibile.
- Capire l’impatto. Quale sarà il vantaggio per l’individuo o per l’azienda se questo set di competenze viene sviluppato?
- Chiedere alle persone di auto-valutarsi. Su una scala da 1 a 10, dove percepisco il mio attuale livello di competenza? Si può chiedere anche un feedback a un collega o al proprio responsabile.
- Creare un piano concreto su come andremo a migliorare.
- Tre E – ovvero: che Educazione, quale Esposizione e quali Esperienze voglio per supportare al meglio il mio apprendimento così da raggiungere il mio obiettivo finale?
- Per chi vuole iniziare a costruire una cultura dell’apprendimento, perché è importante? Come differisce dai soliti approcci di formazione e sviluppo e perché dovresti considerarla? [10:26]
- Uno dei maggiori indicatori di soddisfazione e felicità dei dipendenti è la sensazione di crescita e progresso.
- La ricerca mostra che tra industrie di ogni tipo e aziende di ogni dimensione, il 70% dei collaboratori era insoddisfatto di come stava apprendendo e crescendo al lavoro.
- Coltivare una cultura di crescita e apprendimento permette di offrire al meglio tutti gli altri aspetti che rendono il lavoro divertente, significativo e soddisfacente.
- Quali sono i primi passi che si possono fare per iniziare a costruire questa cultura dell’apprendimento all’interno di un’organizzazione? [12:23]
- Fare una valutazione onesta della cultura del feedback nella vostra organizzazione.
- Il feedback e la presenza di loop e opportunità di feedback sono insiti nell’apprendimento.
- Una cultura del feedback è una cultura dell’apprendimento. Se non siamo in grado di fornire feedback di alta qualità, o non ne diamo affatto, o se il feedback non viene recepito – abbiamo una conversazione culturale tossica.
Se non abbiamo una cultura del feedback di alta qualità, perdiamo moltissime opportunità di imparare insieme.
Rachel Glick
- Come si crea una cultura del feedback? Come si presenta? [14:09]
- Fai una valutazione onesta di quanto spesso le persone hanno conversazioni di feedback, sia positive che costruttive.
- Feedback positivo – quello che vediamo spesso è una cultura della cortesia – ma dovremmo essere più specifici.
- Feedback costruttivo – quando c’è un’opportunità di crescita o miglioramento, cerchiamo anche qualcosa di più specifico così da favorire l’apprendimento.
- Abbiamo fatto un check sulla cultura del feedback — qual è il prossimo passo? [16:13]
- Piani di apprendimento – avere un’opportunità pre-strutturata su cui possiamo impegnarci, come organizzazione, su base trimestrale.
- Quando crei quell’impegno a livello organizzativo e hai una risorsa di alta qualità a disposizione delle persone, queste due cose insieme catalizzeranno la creazione di una cultura dell’apprendimento.
- Le tre E – educazione, esposizione ed esperienza.
- Educazione si riferisce all’acquisizione di nuove informazioni.
- Esposizione si riferisce all’apprendere da qualcun altro (come un programma di mentoring, un listening tour, avere un coach o un apprendistato).
- Esperienza significa apprendere facendo.
- Scegliere dalla banca delle tre E aiuterà a catalizzare l’apprendimento, poi spetta al dipendente decidere a cosa vuole aggrapparsi e fino a che punto vuole arrivare.
- Come possiamo assicurarci che, quando costruiamo una cultura dell’apprendimento, questa sia inclusiva? [19:27]
- Assicurati che tutti abbiano visibilità sulle opportunità di apprendimento.
- Incoraggia i tuoi influencer, leader o modelli a diffondere la notizia. È una cosa averle accessibili, è un’altra avere dei promotori in grado di raggiungere tutta l’organizzazione.
- Assicurati che sia visibile, accessibile e trasparente.
Un ambiente di apprendimento è un ambiente ricco di feedback, che deve essere anche un ambiente inclusivo.
Rachel Glick
- Come possono i leader essere certi di aver raggiunto una cultura dell’apprendimento effettiva e di successo? [21:04]
- Quando definiamo l’iniziativa di apprendimento, come appare il successo? Quantificare ciò in anticipo sarà molto utile.
- Facciamo sondaggi sul coinvolgimento e abbiamo domande come: “Al lavoro, sto imparando quanto desidero?”
- Conosci il tuo punto di riferimento. Avviare alcune iniziative per rafforzare la cultura dell’apprendimento e poi eseguire un test a posteriori sarebbe davvero utile.
- Molte persone usano le escalation HR come metrica perché il feedback è sinonimo di cultura dell’apprendimento.
- Valutazioni comportamentali – potresti fare un manager 180 se fai formazione alla leadership.
- Il modo migliore per misurare il successo della cultura dell’apprendimento è collegarla sempre a un’iniziativa esistente a cui tengono anche altri stakeholder.
- Qual è la cosa più importante che mantiene felici i dipendenti sul posto di lavoro? [26:11]
- CAMPS – rappresenta i fattori che guidano gioia e coinvolgimento sul lavoro.
- C sta per certezza – Quanto mi sento chiaro su ciò che ci si aspetta da me al lavoro? Mi fido dell’organizzazione? Sento la fiducia dell’organizzazione?
- A sta per autonomia – Quanto sono soddisfatto della mia autonomia decisionale o della direzione che mi viene data al lavoro?
- M sta per significato – Quanto sento che il lavoro che svolgo crea significato o scopo per il team, per l’azienda o per il mondo più ampio?
- P sta per progresso – Sento di fare piccoli passi avanti ogni giorno?
- S sta per inclusione sociale – Riguarda il mio legame con il team, con le cose di cui voglio far parte al lavoro.
- CAMPS – rappresenta i fattori che guidano gioia e coinvolgimento sul lavoro.
- Come leader, di cosa hai bisogno personalmente per avere successo? [28:25]
- Siamo uniti nel raggiungere gli obiettivi insieme e ci divertiamo molto mentre lo facciamo.
Conosci il nostro ospite
In qualità di Direttrice della Consulenza e del Potenziamento dei Team presso LifeLabs Learning, Rachel si concentra principalmente nell’aiutare il team di consulenza a diventare di livello mondiale. Come consulente di leadership esperta, ha collaborato con oltre 200 aziende per implementare programmi di apprendimento e sviluppo progettati per avere un impatto a lungo termine. Ora Rachel utilizza queste competenze ed esperienze all’interno di LifeLabs Learning per promuovere una cultura di team basata su coinvolgimento, apprendimento e inclusione.
Uno dei maggiori indicatori di soddisfazione e felicità dei dipendenti è quella sensazione di crescita e progresso.
Rachel Glick
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Becca Banyard: Immagina un luogo di lavoro dove le persone possano imparare, crescere e svilupparsi quanto vogliono. Non so tu, ma per me è fantastico. E secondo il mio ospite di oggi, questa è la definizione di una cultura dell'apprendimento.
Benvenuto al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono la tua conduttrice, Becca Banyard.
Oggi con me c'è Rachel Glick, Direttrice della Consulenza & Abilitazione del Team presso LifeLabs Learning. E oggi parleremo dell'importanza di stabilire una cultura dell'apprendimento fiorente, di come crearla nella tua organizzazione e di come misurarne efficacemente il successo. Quindi resta con noi!
Ciao Rachel, benvenuta al nostro show!
Rachel Glick: Grazie mille per l’invito, Becca.
Becca Banyard: È un vero piacere averti qui oggi, e parleremo di come costruire una cultura dell’apprendimento. Prima di entrare nel vivo, mi piacerebbe conoscere un po' di più su di te e sul tuo ruolo in LifeLabs Learning.
Rachel Glick: Assolutamente. Adoro che parliamo di apprendimento, perché è anche nel nome dell’azienda per cui lavoro - LifeLabs Learning. Sono la Direttrice della Consulenza & Abilitazione del Team qui a LifeLabs. In sostanza, questo significa che posso abilitare, supportare e creare piani di apprendimento per il nostro incredibile team di consulenti.
La loro missione è supportare e creare programmi di apprendimento per persone dell’HR interno, formazione & sviluppo, e people ops. È un'esperienza davvero divertente, direi quasi “meta”, quella che vivo ogni giorno nel mio ruolo fra tante occasioni di apprendimento. Siamo davvero il laboratorio pratico di ciò che promuoviamo e raccomandiamo anche internamente.
Becca Banyard: Sembra davvero divertente, un ruolo fantastico.
Quindi iniziamo. Partiamo dalle basi. Mi puoi dire che cos’è una cultura dell’apprendimento e perché è importante?
Rachel Glick: Mi piace! Davvero interessante. Una cultura dell’apprendimento è essenzialmente ciò che studiamo in LifeLabs. Lavoriamo molto sulla ricerca: cosa sono le culture dell’apprendimento, quali sono le migliori pratiche?
Traduciamo tutto questo nei nostri workshop in cui insegniamo, a oggi, a oltre 400.000 persone in più di 2.000 aziende, cosa crea quella cultura? Cosa distingue una buona cultura dell’apprendimento e dell’engagement da una di livello mondiale? Quindi, quando pensiamo a cosa significa cultura dell’apprendimento, in sostanza è un luogo di lavoro dove le persone possono imparare, crescere e svilupparsi quanto desiderano mentre lavorano.
Questa è la cornice da cui partire.
Becca Banyard: Favoloso. Mi piacerebbe sapere come si presenta una cultura dell’apprendimento in LifeLabs Learning.
Rachel Glick: Molto bello! Come ho detto, siamo il laboratorio pratico di ciò che facciamo. L’apprendimento è davvero al centro del nostro lavoro.
E penso sempre che dovremmo essere i principali utilizzatori del nostro prodotto, internamente. Quindi, mi entusiasma molto poter essere un esempio di apprendimento. Questo funziona in diversi modi. Numero uno: abilitiamo ogni dipendente a essere il pilota del proprio apprendimento.
Quindi sono loro ad avere tutta l’autonomia possibile per imparare quanto desiderano. LifeLabs si pone come co-pilota: forniamo risorse, incoraggiamento, responsabilità, formazione di base e poi è tua la responsabilità di continuare. Questo equilibrio tra struttura e creatività aiuta molto.
Praticamente, offriamo piani di sviluppo individuali per tutti, giornate dedicate solo ad apprendimento, crescita e sviluppo, e fondi per l’apprendimento. Inseriamo l’apprendimento nella nostra routine settimanale.
Ogni dipendente ha il 5% del ruolo dedicato all’apprendimento fuori dal proprio ambito primario. Può essere, per esempio, partecipare al percorso di specializzazione per diventare esperto su un argomento e investire il 5% del tempo in questo.
Ecco alcuni dei modi in cui lo realizziamo.
Becca Banyard: È davvero fantastico. Sono curiosa di sapere come gestite l’apprendimento delle persone rispetto agli obiettivi aziendali. Come fate a far sì che la formazione sia allineata agli obiettivi di business?
Rachel Glick: Bella domanda! Quello di cui parliamo è quello che chiamiamo sviluppo ad alto impatto.
È l’intersezione tra competenze e interessi che qualcuno vuole sviluppare, allineati alle aree che hanno più impatto aziendale. Promuoviamo lo sviluppo ad alto impatto: non deve essere per forza così, vogliamo comunque autonomia, ma qui il beneficio è massimo sia per l’individuo sia per l’azienda.
E com’è possibile comprendere cosa sia? Diamo alle persone l’opportunità di capire meglio i bisogni dell’azienda, le strategie di ogni trimestre, le nostre priorità. Tutto è trasparente, così possono farsi venire idee: voglio crescere lì, svilupparmi lì, eccetera.
Becca Banyard: Meraviglioso. Tornando un attimo a quello che hai detto sui piani di apprendimento, mi piacerebbe approfondire. Come li strutturate in LifeLabs?
Rachel Glick: Sì, certo. I piani di apprendimento o piani di sviluppo individuali sono un modo strutturato per riflettere su come voglio imparare e crescere. Spesso la cosa sembra troppo grande o complessa, quindi rischiamo di non iniziare mai. Il nostro focus è creare un’organizzazione intenzionalmente orientata allo sviluppo con questi piani. Questa strategia evita errori comuni.
Ad esempio: lavorare su troppe competenze contemporaneamente, cambiare focus troppo spesso, non padroneggiare veramente una competenza prima di passare alla prossima. Focalizzarsi sulle competenze sbagliate. Torniamo al concetto di sviluppo ad alto impatto: come garantiamo che le competenze scelte siano utili?
Un altro errore: si crea il piano e poi viene dimenticato, senza strumenti di responsabilizzazione. Oppure si impara solo facendo, senza pianificazione. LifeLabs affronta tutti questi punti creando piani IDP mirati, disciplinati e allineati sia alle esigenze aziendali che del dipendente.
Abbiamo modelli molto utili che aiutano a concentrarsi sulle aree chiave.
Becca Banyard: Ottimo. E come fate a scegliere le competenze su cui focalizzarsi, quelle più utili sia per l’azienda sia per la persona?
Rachel Glick: Bellissima domanda. Il modo più utile è: uno, dare autonomia. Scegliamo una competenza precisa sulla quale qualcuno vuole migliorare, per esempio creare agende per le riunioni, influenzare gli stakeholder, migliorare la comunicazione, eccetera.
Siamo il più specifici possibile sull’area. Poi, vogliamo capire l’impatto: quale beneficio avrà per l’individuo o l’azienda se quella competenza migliora? Questo ci aiuta a essere selettivi. Facciamo anche auto-valutare i dipendenti: da 1 a 10, a che livello pensi di essere su quella competenza? Puoi chiedere anche a un collega o al manager di darti un valore, con una domanda semplice, da 1 a 10.
A questo punto, creiamo un piano preciso per il miglioramento. In LifeLabs usiamo molti acronimi, uno è le tre E: Educazione, Esposizione ed Esperienza. Ci chiediamo: Quale educazione, quale esposizione e quale esperienza possono aiutarmi a raggiungere il mio obiettivo di apprendimento? Abbiamo un database interno di esempi sulle tre E. Quindi, accompagnare le persone in questo percorso permette di focalizzare meglio.
Becca Banyard: Perfetto. Per chi vuole costruire una cultura dell’apprendimento da zero, perché è importante? In cosa differisce dalle classiche pratiche di formazione e sviluppo e perché sceglierla?
Rachel Glick: Domanda fondamentale. Questo argomento conta moltissimo e mi appassiona. Se passiamo la maggior parte del tempo al lavoro, sapere di crescere e fare progressi è uno dei maggiori fattori di soddisfazione per i dipendenti.
La ricerca lo dimostra: uno studio di Gartner del 2015 mostra che, in vari settori e dimensioni aziendali, il 70% dei dipendenti era insoddisfatto di come imparava e cresceva al lavoro.
E questo, prima della pandemia! Immagina ora con la lontananza e maggiori fonti di stress. È un tema da prendere sul serio, perché la mancanza di crescita può generare problemi come burnout , abbandono, calo di performance.
Coltivare una cultura di crescita e apprendimento significa generare tutto ciò che rende il lavoro piacevole, significativo e produttivo.
Becca Banyard: Vero! Così importante.
Rachel Glick: Quando lo dici così, diventa evidente, no?
Becca Banyard: Proprio così. Ha un impatto enorme sulla soddisfazione delle persone.
Per chi vuole partire da zero, quali sono i primi passi concreti per costruire questa cultura?
Rachel Glick: Un ottimo punto di partenza è valutare onestamente la cultura del feedback nella propria organizzazione.
Il feedback continuo è fondamentale per l’apprendimento: se manca una cultura di feedback di qualità, perdiamo molte occasioni di crescere insieme. Quindi chiediamoci: “Com’è la nostra cultura del feedback?”
Perché, alla fine, una cultura di feedback è una cultura di apprendimento. Dal punto di vista neuroscientifico, se non sappiamo dare e ricevere feedback efficaci, e se le conversazioni sono “tossiche”, il nostro cervello entra in modalità difensiva e perdiamo la predisposizione all’apprendimento e al miglioramento.
Quindi, verifichiamo la cultura del feedback: è davvero il primo passo.
Becca Banyard: Interessante. Non l’avrei mai considerato come punto di partenza. Come si struttura una cultura del feedback?
Rachel Glick: Sì, certo. Per creare una cultura di feedback efficace, serve valutare quante conversazioni di feedback, sia positivo sia costruttivo, avvengono in azienda. Quando diciamo “positivo” non basta dire: “Ottimo lavoro!”. Serve essere specifici: perché quel progetto è stato efficace?
Sul versante costruttivo, il feedback deve essere altrettanto preciso per essere utile all’apprendimento. Evitiamo frasi vaghe (“Quella mail non andava bene”) e puntiamo su esempi concreti: “Ho notato che nella mail hai fatto X e la risposta è stata Y, secondo te perché?” Questo tipo di feedback è più osservabile, concreto, e favorisce l’apprendimento.
Becca Banyard: Sì. La chiarezza è tutto.
Rachel Glick: La chiarezza è gentilezza - Brené Brown.
Becca Banyard: Ottimo. Dopo il controllo della cultura del feedback, qual è il passo successivo?
Rachel Glick: La fase successiva è quella dei piani di apprendimento: introdurre, ad esempio, un modello che preveda per tutti la compilazione di un IDP a cadenza trimestrale. Quando tutta l’azienda è allineata e c’è una risorsa di qualità, nasce davvero la cultura dell’apprendimento, perché ci si tiene reciprocamente responsabili.
Il passo dopo è creare spazi e opportunità di formazione, come una “banca delle tre E”, ovvero Educazione, Esposizione ed Esperienza.
Educazione: acquisire nuove informazioni - ascoltare un podcast, leggere un libro, seguire un corso. Esposizione: imparare dagli altri - mentoring, programmi di ascolto, affiancamento, coaching, apprendistato. Esperienza: imparare facendo - essere coinvolti in progetti in cui mettersi alla prova sul campo.
Promuovere questa mentalità delle tre E aiuta a catalizzare l’apprendimento e permette ai dipendenti di scegliere l’approccio più adatto a loro.
Becca Banyard: Fantastico. Amo la parte dell’esperienza: per chi apprende facendo, è cruciale.
Rachel Glick: Proprio così. E collega ciò che dicevamo prima: imparare sul lavoro di per sé non è un piano, ma può far parte del piano di apprendimento. Così, il lavoro quotidiano diventa occasione di crescita consapevole.
Creando questa connessione si percepisce subito più progresso nel quotidiano.
Becca Banyard: Bellissimo. Come facciamo a garantire che una cultura dell’apprendimento sia inclusiva, accessibile a tutti e nessuno venga lasciato indietro?
Rachel Glick: Tema molto importante: un ambiente di apprendimento deve essere anche inclusivo. Sono aspetti interconnessi. E sulla questione dell’accessibilità, credo che una delle cose migliori sia garantire a tutti la visibilità sulle opportunità di apprendimento.
Ad esempio, creare un calendario L&D accessibile in un luogo centrale, digitale o su supporti fisici nei nostri uffici. Anche coinvolgere leader o influencer interni perché diffondano le informazioni è importante: avere promotori della formazione garantisce che tutti siano informati sulle iniziative proposte.
Verifica che tutti conoscano le opportunità di formazione disponibili, così che siano visibili, accessibili e trasparenti.
Becca Banyard: Perfetto, grazie. Dopo aver costruito una cultura dell’apprendimento, come si misura il successo? Quali metriche o segnali bisogna monitorare?
Rachel Glick: Tutti amano il ROI. Bisogna mostrare il ritorno sull’investimento della formazione, ovviamente. Ci sono diversi modi per misurare il successo di un’iniziativa o cultura di apprendimento. Primo: definirlo a monte. Solo così a fine percorso potremo confrontare i risultati.
Spesso la formazione sembra “astratta”, ma è importante misurarla. Alcune metriche comuni: sondaggi di engagement, con domande tipo: “Sul lavoro sto imparando quanto desidero?”. L’autonomia è fondamentale anche qui.
Parti da una baseline e, dopo le iniziative, confronta i risultati. Un’altra metrica: escalation verso HR - se ricevi molte segnalazioni di mancato feedback o difficoltà comunicative, puoi introdurre iniziative formative e monitorare il calo di escalation verso l’HR.
Si possono usare anche assessment comportamentali (es. manager 180: chiedi ai diretti collaboratori di un manager valutazioni prima/dopo la formazione per misurare il cambiamento comportamentale).
In generale, il modo migliore per misurare il successo della cultura dell’apprendimento è collegarlo a iniziative aziendali che interessano altri stakeholder: in questo modo avrai maggiore supporto.
Becca Banyard: Grazie. Mi puoi fare un esempio di come collegare queste iniziative a priorità aziendali?
Rachel Glick: Certo. Un esempio pratico: spesso si pensa di convincere i dirigenti mostrando come la formazione generi più fatturato. In realtà, un approccio più efficace è legato ai margini: per esempio, invece di investire X in selezione, onboarding e formazione di nuovi assunti, puoi proporre di investire metà di quella cifra sulla forza lavoro esistente, con programmi di formazione o mentoring.
Poi dimostri che la performance migliora: si risparmia e si migliora il margine, il tutto con investimenti inferiori e più efficaci rispetto ad assunzioni ex novo.
Becca Banyard: Molto interessante, grazie.
Rachel Glick: È quasi un “trucchetto” per supportare la crescita aziendale da un’altra angolazione rispetto al semplice incremento di fatturato.
Becca Banyard: Ottimo punto di vista. Prima di concludere, ho alcune domande che faccio sempre agli ospiti: qual è secondo te la cosa numero uno che rende felici i dipendenti?
Rachel Glick: Bella domanda. Se dovessi sceglierne una sola, cito un altro acronimo di LifeLabs Learning, perché incorpora tanti aspetti: CAMPS.
CAMPS rappresenta i driver della gioia e dell’engagement sul lavoro. In dettaglio: C è certezza: quanto mi è chiaro cosa ci si aspetta da me? Mi fido dell’organizzazione? Lei si fida di me? A è autonomia: quanto sono soddisfatto della mia autonomia decisionale? Esprimermi liberamente è fondamentale. M è significato (meaning): quanto il mio lavoro produce senso per il team, per l’azienda, per il mondo in generale. P è progresso: la ricerca dimostra che la soddisfazione dei dipendenti è fortemente legata al percepire di fare progressi ogni giorno. Qui i piani di apprendimento aiutano molto, perché seguono i progressi e gli step necessari per raggiungere gli obiettivi.
Infine, S, molto importante: inclusione sociale. Riguarda il sentirsi parte della squadra e delle attività a cui si desidera partecipare. Particolarmente in un contesto remoto, è essenziale.
Quindi, riassumendo, CAMPS racchiude tutto ciò di cui hai bisogno per la felicità al lavoro.
Becca Banyard: Ottima risposta, con molti spunti utili. Ultima domanda: come leader, di cosa hai bisogno personalmente per avere successo?
Rachel Glick: Bella domanda. Se penso istintivamente, per me la cosa più importante è sentirci uniti per raggiungere insieme gli obiettivi… e divertirci molto nel farlo! Dobbiamo godercela, altrimenti non ha senso raggiungere obiettivi insieme se manca il divertimento nel processo.
Becca Banyard: Bellissimo. Rachel, è stato un vero piacere e onore averti con noi. Grazie di essere stata qui.
Rachel Glick: Grazie mille a voi. Potrei parlare di questi temi tutto il giorno! Ho apprezzato il tempo insieme.
Becca Banyard: Se qualcuno volesse mettersi in contatto con te o seguire le attività di LifeLabs Learning, dove può trovare informazioni?
Rachel Glick: Certamente, venite a trovarci su lifelabslearning.com. Se fate parte dell’ambito people ops e questo tema vi interessa, abbiamo il nostro Culture Club, un evento imperdibile.
Becca Banyard: Perfetto.
Bene amici, è tutto per oggi. Grazie di averci seguito. Se vuoi restare aggiornato su tutte le novità HR e leadership, iscriviti alla nostra newsletter su peoplemanagingpeople.com/subscribe. E se ti è piaciuto questo episodio, premi Mi piace e iscriviti al podcast.
Per oggi è tutto. Alla prossima.
