Come Creare una Cultura Inclusiva del Feedback

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Becca Banyard: Studi hanno rilevato che i manager tendono a fornire feedback gentili ma generici quando sono rivolti a una donna. Anche se nell’immediato può fare piacere ricevere un feedback positivo, questo pregiudizio inconscio fa sì che le donne perdano opportunità preziose di apprendimento e sviluppo. Cosa possiamo fare a riguardo?

Benvenuti al Podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono la vostra conduttrice, Becca Banyard!

Oggi sono in compagnia della Dott.ssa Rosina Racioppi, Presidente e CEO di WOMEN Unlimited. Condividerà con noi come riconoscere ed eliminare il pregiudizio inconscio, cosa significa avere una cultura inclusiva del feedback e come instaurarla nella propria organizzazione, oltre a qualche consiglio su cosa possono fare le donne se sentono di non ricevere il feedback costruttivo che meritano. Restate con noi!

Ciao e benvenuta al nostro show, Rosina. È un piacere averti qui oggi.

Rosina Racioppi: Becca, grazie mille. Non vedevo l’ora di avere questa conversazione oggi.

Becca Banyard: Vuoi raccontare un po’ di te al nostro pubblico e cosa fai?

Rosina Racioppi: Certamente. Con piacere. Ho trascorso la prima parte della mia carriera guidando le funzioni HR, principalmente in ambito produttivo, nel settore chimico.

Nel mio percorso ho incontrato questa donna, Jean Otte, fondatrice di WOMEN Unlimited. Mi sono unita alla sua organizzazione, l’ho aiutata a crescere e alla fine ho comprato l’attività da lei. Cosa facciamo in WOMEN Unlimited? Negli ultimi 29 anni abbiamo collaborato con aziende che vogliono vedere sempre più donne crescere come leader nelle proprie organizzazioni.

Progettiamo esperienze di sviluppo per donne che le aiutano ad accelerare la propria carriera, ottenere lo slancio desiderato così da raggiungere i propri obiettivi. Ci concentriamo sui punti di svolta chiave in cui spesso le donne si bloccano nella pipeline del talento: l’inizio carriera, la metà carriera e il livello esecutivo.

Quindi, pensiamo al lavoro che facciamo come un modo per aiutare le organizzazioni a costruire una cultura inclusiva che consenta alle donne, ai loro manager e ai leader di capire il proprio ruolo nella creazione di slancio nella carriera di una donna.

Becca Banyard: Che bella visione. Parlando di feedback, oggi ci concentreremo specificamente sul feedback rivolto alle donne sul lavoro. Puoi darci qualche idea sul perché ricevere feedback è così critico per le donne e le loro carriere?

Rosina Racioppi: Sì. Il feedback è fondamentale per tutti, giusto? Uno dei miei mentori diceva spesso che non ricevere feedback è come guidare un’auto senza cruscotto. Non sai davvero dove stai andando. Ti muovi, ma non sai in quale direzione.

Per le donne, chiedo spesso alle partecipanti dei nostri programmi: quante di voi sentono questo come feedback? State facendo un ottimo lavoro. Continuate così. Anche se può far piacere, è come un placebo. Wow, sto facendo un buon lavoro.

Ma in realtà, se ci pensate, non dice nulla. Dovrei continuare così? Devo solo restare ferma? Dove sta la direzione? Dove sono i suggerimenti utili per capire cosa fare di più, di meno, di diverso, così da non restare bloccata nella pipeline del talento?

Per molte donne è proprio questo: non ricevono né fanno le domande giuste e nemmeno ricevono il tipo di guida di cui hanno bisogno. E la ricerca ci dice che gli uomini tendono a ricevere indicazioni di tipo aspirazionali: ecco come prepararti per il prossimo ruolo. Serve questo tipo di esperienza.

Alle donne viene dato più spesso un feedback transazionale. Hai fatto un buon lavoro su questo report, feedback a posteriori, mentre gli uomini ricevono feedback preparatori che li aiutano a prepararsi. Così, non è una sorpresa se molte donne si bloccano già al primo ruolo di supervisione.

Non vengono preparate, non vengono aiutate a essere pronte. E anche se tutto questo è vero, noi possiamo comunque controllare il nostro destino se facciamo le domande giuste.

Becca Banyard: Perché le donne non ricevono lo stesso tipo di feedback degli uomini?

Rosina Racioppi: Ci sono molte ragioni. C’è molto pregiudizio nel sistema. Esistono delle assunzioni che le persone fanno. È un modo di generalizzare troppo. Non vuol dire che tutti gli uomini facciano così e tutte le donne cosà. Ma dall’esperienza e dalla ricerca vediamo che gli uomini si sentono più a loro agio nel dire: vorrei prepararmi per quel ruolo da VP.

E quali sono le cose a cui devo pensare? Le donne, ancora oggi nel 2023, ci dicono: non mi piace parlare di me stessa, preferisco che il mio lavoro parli per me. Ma se non ci presentiamo e lasciamo parlare solo il lavoro, come facciamo a sapere come gli altri interpretano ciò che facciamo?

E se stiamo svolgendo compiti di cui siamo capaci, magari anche molto capaci, ma siamo stanche di fare sempre lo stesso, e nessuno lo sa, continueremo a ricevere lavori simili che in realtà non ci interessano più.

Quindi dobbiamo “avvolgere la voce” intorno al lavoro in modo da evidenziare le nostre aspirazioni e i nostri interessi, e porre domande per capire cosa dobbiamo cambiare. Questa è, secondo me, la grande differenza: gli uomini non hanno paura di dire “voglio questo lavoro”, mentre le donne spesso esitano a dichiarare chiaramente ciò che vogliono.

Becca Banyard: Quindi ci sono due questioni. Uno è il pregiudizio inconscio che porta i manager a non dare feedback più dettagliati e approfonditi su come crescere; l’altra è che le donne non pongono le domande giuste né parlano di sé stesse come fanno spesso gli uomini.

Parliamo prima delle domande che le donne possono fare. Cosa consigli a chi vuole iniziare a fare le domande giuste? E quali pratiche si possono inserire per crescere realmente?

Rosina Racioppi: La buona notizia, Becca, è che sono cose semplici. Bisogna solo prendere confidenza nel chiederle. La prima cosa da fare è prendersi un momento per riflettere davvero su quale sia il lavoro che ci piace fare. Tutti abbiamo competenze e capacità.

C’è un sottoinsieme di queste attività che ci piacciono davvero. Bisogna essere sinceri: se potessi passare la maggior parte del mio tempo a fare X, cosa sarebbe? Personalmente, sono brava con la matematica e l’analisi, ma non mi piace, quindi cerco di evitarli.

Ecco perché è importante conoscersi e sapere cosa si vuole. Una volta chiarito questo, bisogna iniziare a fare domande. WOMEN Unlimited basa il proprio lavoro su mentoring, formazione e networking. Mentoring e networking sono abilità relazionali.

Il proprio “Board of Directors”, la propria rete, le persone a cui ci si può rivolgere per avere consigli: queste relazioni ti permettono di uscire dalla tua testa e acquisire spunti che da sola non potresti avere. Sono un motore cruciale per la crescita professionale. Quando hai qualche idea su dove vuoi costruire la tua carriera, puoi iniziare a chiedere alle persone: “Sto pensando di passare a un ruolo più senior nel marketing, queste sono le attività che sto svolgendo. Cosa dovrei considerare per prepararmi?” Stai solo raccogliendo informazioni. Se qualcuno ti dice di fare X, non devi per forza farlo.

Vuol dire solo che stai facendo ricerca: cosa potresti fare per essere pronta per quel ruolo. Ho notato in me stessa e nelle donne dei nostri programmi che spesso vogliamo controllare tutto ciò che facciamo.

Ci definiamo indipendenti, non abbiamo bisogno di nessuno. Ma se lavoriamo in organizzazioni, se collaboriamo con altri, abbiamo bisogno anche degli altri. Dobbiamo capire come ci vedono, quindi chiedere aiuta a capire come valutano ciò che portiamo.

Guardare il mondo con la loro prospettiva arricchisce la nostra conoscenza. Le relazioni che costruiamo ci aiutano a capire meglio il business e a capire come dobbiamo essere per creare impatto e crescere nell’organizzazione.

Becca Banyard: Dal punto di vista organizzativo, come si può riconoscere ed eliminare il pregiudizio inconscio nel modo in cui si fornisce feedback a uomini e donne?

Rosina Racioppi: A livello organizzativo è molto difficile, perché tutti abbiamo pregiudizi, io, tu: fa parte della natura umana.

Detto ciò, le organizzazioni possono fare molto. Per esempio, molti nostri partner aziendali coinvolgono leader senior, spesso uomini, come mentori per le donne nei nostri programmi. Nella mia carriera ho constatato che non è che gli uomini non vogliano valorizzare le donne.

Semplicemente non si rendono conto di ciò che fanno. Non è intenzionale, è inconscio. Ma lavorando e confrontandosi con le donne, imparano da vicino la loro esperienza all’interno dell’organizzazione. Così vedono ostacoli e sfide diverse da quelle che incontrano gli uomini.

Questo aiuta ad aprire loro gli occhi e li rende leader migliori. Un mentore del nostro programma mi ha detto: “Ho sentito cose dalle donne che sto seguendo che non avevo mai sentito da quelle che lavorano con me”. E si è chiesto: “Forse hanno paura a dirmi certe cose. O forse me le hanno dette e io non le ho ascoltate?” È spesso ciò che accade.

Le organizzazioni dovrebbero creare relazioni di mentoring incrociate, per aiutare i leader maschili a sviluppare maggiore sensibilità e comprensione verso esperienze diverse. Essere più curiosi invece che giudicare: “Se io non l’ho vissuto, allora non è reale”.

Becca Banyard: Grazie. Curiosità è fondamentale fra i leader. Abbiamo parlato del pregiudizio inconscio. Se un’organizzazione vuole integrare il feedback nella propria cultura in modo continuo e inclusivo, quali passi dovrebbe intraprendere?

Rosina Racioppi: Si tratta di creare un processo o, meglio ancora, una filosofia aziendale su come dare feedback in modo costante. Nelle aziende spesso il feedback arriva soltanto durante la valutazione delle performance, ogni sei mesi o ogni anno. Ma un feedback così sporadico non è utile.

Invece fornire feedback in modo continuativo — a progetto concluso, per esempio — è molto più efficace. Consigliamo alle donne: quando finite un progetto, incontratevi con i leader chiave che hanno beneficiato del lavoro e chiedete feedback. “Qual è la cosa che più vi ha colpito del mio lavoro?”

È una domanda semplice. Un’altra domanda ancora più potente: “Se avessi potuto fare qualcosa di diverso per migliorare il risultato, cosa consigliereste?” Il lavoro ormai è concluso, non lo posso rifare, è solo per imparare. Qual è una cosa che potrei migliorare?

Le organizzazioni possono insegnare ai manager a fare lo stesso: facciamo un debrief. Cosa ha funzionato bene? Non partiamo da cosa si poteva fare diversamente, partiamo da cosa è andato bene.

Cosa hanno fatto le persone che ha contribuito al successo? Poi, cosa potremmo migliorare? Se potessimo rifarlo, cosa cambieremmo per migliorare il risultato, l’efficienza, ecc.?

Non si tratta solo di feedback, ma di creare una cultura di apprendimento. Solo così un’organizzazione può essere robusta. Impariamo da successi e fallimenti. Se manager e collaboratori imparano a stare a proprio agio con questo processo, diventa tutto più spontaneo e continuo.

Becca Banyard: Fantastico.

Ci puoi fare qualche esempio concreto di donne che hanno avuto crescita professionale grazie a un feedback maggiore?

Rosina Racioppi: Mi viene in mente una donna che, durante la mia ricerca, mi raccontò il suo obiettivo di entrare nel senior management della sua azienda.

Lavorava in una divisione e parlando col suo leader senior dichiarò la propria ambizione. Lui le disse: “Vorrei promuoverti, ma nessuno ti conosce in azienda”. Non era un problema legato allo sviluppo, ma a una questione comune per molte di noi.

Rimaniamo nella nostra comfort zone, nel nostro dipartimento, settore. Quando si sale di ruolo bisogna essere conosciute in tutta l’azienda, così da ottenere supporto per avanzare. Il suo capo le disse: “Se faccio il tuo nome, solo due su quindici ti conoscono, quindi nessuno ti sosterrà”.

Quel feedback fu un dono: con l’aiuto di una mentore, elaborò una strategia per farsi conoscere dai leader, così che capissero il valore che apportava. A volte il feedback non riguarda cosa cambiare, ma cosa capire su come funziona l’organizzazione per raggiungere i propri obiettivi.

Un’altra donna, partecipante a uno dei nostri programmi, era un’ingegnera di colore, molto diretta nel parlare: questa caratteristica l’aveva favorita fino a un certo punto. Il suo feedback a 360 gradi diceva che alcuni erano a disagio per il suo stile diretto. Parlammo insieme, lei mi disse che nessuno le aveva mai detto nulla.

Le risposi: “Sei una donna di colore in un’azienda prevalentemente bianca, chi pensi ti dirà queste cose?” Non stava facendo nulla di male, ma il tono e il modo in cui comunicava era molto diretto. Salendo di ruolo conta più come dici le cose che cosa dici.

Bisogna capire che, per creare relazioni forti, a volte occorre comunicare in modo diverso e pensare non solo a cosa si dice, ma a come lo si dice. Per lei fu una svolta. Più si è diversi (genere, etnia, ecc.) dal proprio manager, più può esserci una distanza e un disagio nel fornire feedback utile. I manager possono essere vaghi, sperando che la persona capisca, ma spesso ne nasce solo confusione. Per questo è importante che le donne siano coraggiose e dicano: “Voglio crescere, questi sono i miei obiettivi, mi darebbe dei consigli? Sono sulla strada giusta? Vorrei ascoltare suggerimenti e idee”.

Senza questo, si rischia di restare ferme o sperare di fare le cose giuste: e la speranza non è una strategia vincente.

Becca Banyard: Grazie per averci raccontato queste storie.

Cosa consigli a manager e collaboratrici per creare più agio nella comunicazione reciproca, così che il messaggio arrivi davvero a entrambi?

Rosina Racioppi: Una cosa che spesso si trascura è discutere, in azienda, con i manager e i collaboratori, su come si vuole lavorare insieme: come si desidera condividere informazioni e ricevere feedback? Il mio stile è uno, il tuo può essere diverso, ma confrontiamoci per capire come trarre il meglio l’uno dall’altro e lavorare bene insieme.

Spesso ci concentriamo solo sul lavoro, trascurando il “come” comunichiamo. Ma una conversazione di allineamento iniziale permette di ottenere molto di più insieme.

Becca Banyard: Torno su quanto detto prima sul mentoring e l’abbinamento donne-mentori uomini. Come si monta un programma efficace? Come si scelgono mentor e mentee? Bisogna lavorare cross-funzionalmente?

Rosina Racioppi: Le relazioni di sviluppo, come il mentoring, sono un dono. Il miglior mentore è qualcuno molto diverso da te.

Perché ti costringe a essere chiara nei tuoi ragionamenti e, essendo di un altro reparto o area, ti offre prospettive nuove. In molte aziende i mentori vengono nominati informalmente.

Molte aziende con cui lavoriamo hanno veri e propri programmi. Secondo me, i migliori sono quelli inter-funzionali: non della stessa area o funzione. Più il mentore è diverso, più la conversazione è ricca.

Becca Banyard: Ottimo.

In chiusura, quali strategie può adottare una donna se percepisce che la propria crescita sia ostacolata dalla mancanza di feedback o da pregiudizi di genere?

Rosina Racioppi: Dovrebbe cercare occasioni per incontrare leader di altre aree, sia per conoscere meglio l’azienda, sia per domandare consiglio sulle opportunità e su quali aspetti sviluppare per crescere.

A volte gli altri pensano che noi siamo contente dove siamo, se non ci proponiamo. Bisogna far sapere che si vuole davvero crescere. Ricordo spesso alle donne che i leader costantemente guardano alle persone disponibili per risolvere i problemi aziendali.

Se non vi fate avanti, se non fate sapere cosa portate, è fondamentale entrare in conversazione con le persone, così che vi si offrano occasioni.

Becca Banyard: Da donna, anch’io spesso temo di sembrare arrogante se parlo dei miei successi. Come si può condividere ciò che si è fatto senza sembrare presuntuose?

Rosina Racioppi: Questa è proprio la questione centrale per le donne.

Siamo umili, non vogliamo sembrare vanitose… Ma bisogna superare questo blocco. Perché se ciò che fai resta segreto, nessuno lo sa: ed è un problema. Bisogna trovare un modo che sia adatto, anche semplicemente dicendo: “Becca, abbiamo appena finito questo progetto. Sono orgogliosa del mio team e di quello che abbiamo realizzato. Chi altro potrebbe trarre giovamento sapendo cosa abbiamo fatto?” Puoi chiederlo al tuo leader. Non si tratta di vantarsi nei corridoi, ma di non tenere nascosto ciò che hai raggiunto, così che altri possano beneficiarne.

È un dilemma, è importante sentirsi a proprio agio. Bisogna anche ricordare di comunicarlo alla propria linea gerarchica: ad esempio mandando una mail o facendo una breve visita: “Volevo solo informarLa che abbiamo concluso il progetto e realizzato A, B, C e D”. E quello di cui spesso non ci rendiamo conto è che quello che diciamo viene ripetuto: se io lo racconto al mio manager, lui lo racconterà al suo capo, e così via. Si diffonde la tua reputazione nell’azienda. Ma se stai zitta, nessuno saprà nulla.

Becca Banyard: Grazie per questa riflessione.

Rosina Racioppi: In realtà non è così difficile. Bisogna essere intenzionali.

Aggiungo questo: nel nostro modo di lavorare oggi — anche dopo il COVID e con tanto lavoro ibrido — spesso non vediamo di persona i colleghi. Bisogna chiedersi chi deve essere informato su ciò che ho fatto. Non lavoriamo in isolamento. Bisogna collaborare per obiettivi più grandi. Se teniamo nascosto ciò che facciamo, manca un contributo importante all’organizzazione.

Becca Banyard: Grazie. Me lo ricorderò.

Rosina Racioppi: È una cosa che mi appassiona molto.

Becca Banyard: Mi fa piacere.

Chiudiamo con due domande che rivolgo sempre ai miei ospiti. La prima: secondo te qual è la cosa fondamentale che rende un dipendente felice sul lavoro?

Rosina Racioppi: Non posso dire una sola cosa. Credo che le persone vogliano sentirsi valorizzate, che il loro lavoro abbia un impatto reale. Che il proprio contributo conti per il risultato finale.

Quindi se le persone si sentono riconosciute, i manager devono riconoscere e celebrare ciò che è stato fatto, non solo privatamente ma anche pubblicamente. Se si crea questa abitudine di celebrare successi e chi vi contribuisce, ci si sente valorizzati.

Becca Banyard: Sono d’accordo sulla celebrazione e sul riconoscimento. E per essere un leader di successo, di cosa hai bisogno personalmente?

Rosina Racioppi: Domanda grande. Un leader di successo deve sapere dove sta andando, avere una visione chiara. Per me significa avere una squadra con una visione condivisa. Non solo mia: una visione comune e consapevolezza di come possiamo raggiungere gli obiettivi insieme.

Becca Banyard: Fantastico. Rosina, è stato un piacere averti nel nostro show oggi. Grazie davvero.

Rosina Racioppi: È stato un vero piacere, Becca. Ho apprezzato molto la conversazione.

Becca Banyard: Grazie a chi ci ascolta. Inseriremo i recapiti di Rosina nelle note, se volete contattarla.

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Alla prossima, buona giornata!