Come l’IA Può Aiutarti a Essere un Ottimo Manager

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Becca Banyard: La conversazione sull'IA e il nuovo arrivato ChatGPT ruota intorno ai sentimenti di sostituzione delle persone. Ma esiste un mondo in cui gli strumenti di IA possono essere usati per costruire relazioni?

Benvenuti al podcast Persone che Gestiscono Persone. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Io sono la tua conduttrice, Becca Banyard!

Oggi sono affiancata da CT Leong. È il Co-fondatore di EngageRocket, una piattaforma software di engagement che aiuta le medie imprese a costruire leader responsabilizzati, team coinvolti e organizzazioni di eccellenza. CT condividerà con noi come ChatGPT può aiutare le risorse umane, i manager e i leader a costruire migliori connessioni umane sul posto di lavoro. Quindi resta con noi!

Ciao CT, benvenuto allo show!

CT Leong: Grazie per l'invito, Becca.

Becca Banyard: Sono davvero contenta di averti qui oggi. Prima di iniziare la conversazione su ChatGPT e su come possa aiutare i manager a diventare migliori leader, mi piacerebbe sapere qualcosa in più sul tuo background fino alla co-fondazione di EngageRocket, così come su cosa fai oggi e su cosa sei appassionato.

CT Leong: Assolutamente. In realtà sono un economista di formazione. Quindi sono un nerd dei numeri. Mi piace giocare con i dati. Ho conseguito la laurea nel Regno Unito all'Università di Cambridge. In realtà sono passato alle scienze politiche alla Columbia University di New York subito dopo e ho prestato servizio per circa 6 anni come ufficiale di combattimento nella Marina prima di abbandonare per assumere un ruolo di direttore regionale presso Gallup.

Ho trascorso circa 5 anni in Gallup lavorando proprio con il mio co-fondatore di EngageRocket, lavorando con aziende Fortune 500 relativamente ai problemi di engagement dei loro dipendenti, passando in rassegna le analisi organizzative con loro. E penso che a quel punto io e il mio co-fondatore potevamo vedere entrambi i lati della medaglia.

Potevamo vedere come le aziende non fossero davvero in grado di risolvere i loro problemi di engagement solo con sondaggi annuali. E i fornitori non erano impostati in modo da aiutarli a risolvere quei problemi che avvenivano tra questi grandi survey. Così nel 2016 ci siamo lanciati e abbiamo fondato EngageRocket. Da allora ci siamo evoluti facendo crescere l'azienda a livello globale.

In termini di passioni, sono davvero entusiasta del settore in cui ci stiamo muovendo, dove stiamo ora infondendo molta più tecnologia nel lavoro. Sento che il lavoro occupa così tanto della nostra vita da svegli e per molto tempo l'abbiamo lasciato a se stesso. Credo che solo negli ultimi anni abbiamo adottato un approccio molto più scientifico per migliorare la vita lavorativa delle persone.

E di conseguenza, anche le loro vite. Questo mi entusiasma molto e la possibilità di usare la tecnologia in questo ambito mi dà molta soddisfazione.

Becca Banyard: È fantastico, e qui a Persone che Gestiscono Persone pensiamo proprio al futuro del lavoro e a come rendere migliore il posto di lavoro per tutti. Quindi ora vorrei immergermi in ChatGPT e nella tecnologia e parlare di come, come hai detto, possiamo infondere tecnologia nel nostro lavoro per migliorare la vita lavorativa e, di conseguenza, la nostra vita.

Che ruolo vedi per le tecnologie evolutive come ChatGPT nel dare potere ai manager?

CT Leong: Amo questa domanda, Becca, perché quando ci penso e a come vogliamo creare manager responsabilizzati, è così parte della nostra missione in EngageRocket. Abbiamo davvero dovuto fare un passo indietro e guardare al perché i manager potrebbero non essere responsabilizzati nelle organizzazioni.

Quando abbiamo fatto questo passo indietro, siamo scesi nella tana del coniglio cercando di capire come le persone diventano manager. Pochissimi manager lo diventano perché erano grandi manager dall'inizio. Nessuno è un manager finché non lo diventa. Come si diventa manager?

Sei un bravo venditore. Sei un bravo addetto al servizio clienti. Sei un bravo ingegnere, qualunque cosa sia. E poi vieni promosso a ruoli di gestione. E all'improvviso, magicamente hai dei superpoteri o sei supposto averli. Ti vengono date più responsabilità. Devi gestire più stakeholder.

Bisogna coordinare risorse provenienti da dipartimenti diversi. La maggior parte dei manager deve imparare questo sul campo mentre si occupa anche di molte responsabilità nascoste. Come i colloqui uno a uno, come avere queste conversazioni con il team, assumere e inserire nuovi membri, gestire revisioni delle prestazioni, fornire feedback costruttivo, occuparsi della soddisfazione dei dipendenti, coaching e pianificazione della carriera. È travolgente.

Pochissime organizzazioni, salvo forse le grandi Fortune 500, investono davvero molto nello sviluppo della leadership e della gestione in modo sufficiente da coprire tutte queste tematiche. In effetti, un recente sondaggio su LinkedIn, oltre 13.000 rispondenti (in aumento), ha chiesto se i manager ricevessero formazione e supporto sufficienti per comunicare e guidare i propri team in modo efficace.

Il 91% ha detto "no, non la ricevono". Ed è qui che voglio riportare il discorso: che ruolo gioca la tecnologia nell'effettivo empowerment di questi manager che in qualche modo sono quasi destinati a fallire da subito. Entrano in questo ruolo di gestione di un team senza le attrezzature, l'apprendimento e gli strumenti necessari per avere successo.

In sintesi, ci sono due componenti fondamentali dell'essere un ottimo manager di persone, giusto? C'è il lato umano delle cose e questa è la parte che la tecnologia non può mai toccare: costruire un ambiente di fiducia, sicurezza psicologica, condividere momenti insieme, connettersi fuori dal lavoro, fissare obiettivi chiari, risolvere conflitti, fare sentire accolti i nuovi membri.

Queste sono cose che si fanno da essere umani. Le si apprende tramite formazione, role model. Ma dove entra la tecnologia? La tecnologia interviene nei processi di gestione. E ci sono molti processi nascosti di management di cui nessuno parla. Assunzione, onboarding, offboarding, concedere accessi, messaggi di benvenuto e commiato, monitoraggio dei feedback dei colloqui, referenze dei candidati.

Coaching sulle performance, pianificare i 1-1, monitorare agenda, obiettivi e progressi, tenere traccia del feedback ricevuto e delle risposte, vedere se fa davvero la differenza nello sviluppo della persona quando si parla di engagement del team. Analizzare i problemi chiave, progettare workshop anche semplici per discutere cosa fare in caso di insoddisfazione, cosa si può migliorare?

E poi tante piccole cose come promemoria, giusto? Non solo anniversari di lavoro tipo, "Becca, è il tuo primo anno in azienda. Congratulazioni. Grazie di essere parte del team." Oggi rientrano tutti nel processo di gestione. Ed è qui che la tecnologia può essere davvero d'aiuto o quasi diventare un copilota per i manager che, per cominciare, non sono messi nella condizione di avere successo.

E poi, anche i migliori manager hanno altre mille cose a cui pensare oltre alla gestione delle persone. Quindi come possiamo abilitarli e supportarli affinché svolgano al meglio anche questo ruolo?

Becca Banyard: Sono quindi curiosa: per un'organizzazione che voglia dare più potere ai propri manager e offrire loro opportunità di migliorare i processi, cosa consiglieresti come primi passi per implementare o costruire soluzioni tech, ChatGPT o altre IA nei propri processi?

CT Leong: Bella domanda. Credo che il frutto più facile da cogliere con l'IA sia l'automazione. Esistono già molti processi manuali. Basta analizzarli e vedere dove usiamo molti fogli Excel?

Dove inviamo molte email per coordinamento? Dove investiamo tanto tempo in scambi che potrebbero essere automatizzati? Ecco un punto di partenza. Con l'IA generativa, tipo ChatGPT, inizierei da dove cerchiamo di processare molte informazioni e sintetizzare un valore.

Per esempio, in EngageRocket molti manager prima delle revisioni delle performance perdevano tanto tempo per ricevere feedback dalle persone che collaboravano con il proprio team. Potevano spendere facilmente 8-10 ore per dipendente, inviando email a colleghi, raccogliendo feedback, riassumendolo nel modulo della valutazione e inserendo i dati.

E così per ogni ciclo di valutazione. Direi che qui la tecnologia come ChatGPT è ottima nell'elaborare grandi moli di dati, automatizzare. Quindi sintetizzare feedback è stato uno dei primi casi d'uso.

E anche generare il feedback stesso. Le persone cui viene chiesto feedback da un manager impiegano 30/45 minuti o anche un'ora a ricordare gli episodi, scriverli, inviarli. Tutto ciò può essere gestito da ChatGPT: elenchi tre punti chiave di cosa la persona ha fatto, e il motore di GPT genera un feedback robusto che poi puoi modificare e inviare. Questo lo abbiamo automatizzato nel prodotto EngageRocket.

Questa è solo una ristretta casistica. Ce ne sono tantissime. Per esempio, per l'HR business partner, basta andare dai manager e dire: "Cosa odi che io ti chieda di continuo?"

Gli HR business partner tormentano i manager con molte richieste, giusto? La maggior parte è cortese e porta a termine, ma spesso sono attività fuori dal flusso di lavoro. Questo è davvero un ottimo punto da cui partire.

Becca Banyard: Le tecnologie di IA esistono già da tempo, ma con l'arrivo di ChatGPT c'è stato un vero shock nel mondo del lavoro. Gli occhi si sono aperti sui possibili cambiamenti epocali nei prossimi anni. Secondo te, come l'innovazione nella tecnologia e nell'IA influenzerà le pratiche di management nei prossimi anni?

CT Leong: Credo che la maggiore influenza starà nell'alzare il livello medio della qualità nella gestione delle persone.

Avremo sempre, secondo Gallup, circa 1 persona su 10 che è semplicemente un grande manager nato. Questi non saranno molto influenzati dalla tecnologia, perché già eccellenti di base. Il discorso riguarda tutti gli altri. Abbiamo il potenziale per essere buoni, ma ci incagliamo per vari motivi.

Qui la tecnologia può davvero aiutarci a essere più umani, paradossalmente, togliendo molte parti di processo e lasciandoci più tempo per la relazione. In sintesi, ciò che succederà sarà la personalizzazione della gestione delle persone: ogni manager potrà personalizzare il proprio approccio in base alle modalità di apprendimento, crescita, obiettivi personali e professionali di ogni membro.

La direzione aziendale, gli strumenti disponibili, renderanno la gestione meno simile all'alchimia e un po' più simile alla scienza.

Becca Banyard: Con questo cambiamento, mentre le competenze tecniche probabilmente diventeranno meno rilevanti per i manager che implementano più tecnologia nei processi, quali saranno secondo te le soft skill fondamentali per distinguersi e avere successo come manager in futuro?

CT Leong: Ce ne sono molte. È davvero una dinamica interessante. Quando si passa da contributore individuale a manager, il grande cambiamento è che la produttività non è più ciò che si può fare da soli, ma quanto il tuo team apporta valore all’azienda. Saper motivare, coinvolgere e allineare il team agli obiettivi aziendali sarà critico.

Il pensiero strategico non scomparirà mai: saper comprendere la direzione aziendale e tradurla nella funzione di cui si è responsabili — audit interno, finanza, HR... bisogna collegare il valore della propria funzione agli obiettivi aziendali.

La capacità di affrontare conversazioni difficili non scomparirà mai: saper negoziare, risolvere problemi, comunicare in modo comprensibile.

C'è poi la capacità di essere coach: osservare e dedurre competenze dai comportamenti, correggere e spronare quando serve. Raggrupperei tutto questo nelle abilità di coaching.

Queste competenze trasversali ormai superano l’importanza delle hard skill. Come hai detto tu, Becca, la "half-life" delle competenze tecniche si sta abbassando. Il World Economic Forum e IBM dicono che la durata di validità delle competenze tecniche ora è tra due anni e mezzo e cinque.

Quindi qualsiasi competenza tecnica acquisita oggi avrà la metà della rilevanza tra due/cinque anni. Continuando così, le cose davvero "sempreverdi" saranno queste soft skill.

Becca Banyard: È una statistica davvero interessante, mai sentita prima. Cosa possono fare allora le organizzazioni per supportare i propri manager nell’acquisire queste competenze giuste, restare rilevanti e continuare ad aggiungere valore al team?

CT Leong: Ottima domanda. È praticamente il santo graal dello sviluppo della leadership. L’approccio che ho visto funzionare meglio, su un piano strategico più che tattico, è pensare allo sviluppo umano come suddiviso in tre parti: regola 70/20/10, che trovo molto utile.

In pratica il 70% dell’apprendimento umano deriva dall’esperienza sul campo. Il 20% da coaching e mentoring. Solo il 10% da formazione in aula tradizionale. Questa regola ci dà una guida su come impostare la strategia per responsabilizzare i manager. È come avere un bambino. Puoi fare tutti i corsi pre-parto che vuoi, ma la realtà la impari solo quando ce l'hai davvero tra le mani. Idem per la gestione: puoi frequentare tutti i corsi di management, ma finché non gestisci un team e vivi un ciclo completo, non impari davvero.

Serve una pipeline sana di nuovi manager perché la skill del management si formi e si consolidi nell'azienda.

Il secondo elemento è coaching e mentoring: come spingere i leader esperti a sostenere e affiancare manager giovani o in difficoltà, oppure coloro che vogliono crescere ulteriormente. Costruire una cultura che incentivi la condivisione delle competenze produce benefici a cascata, sia in termini di scambio di esperienze sia di maggior connessione.

Non sono personalmente un fan dei programmi formali di mentoring. In genere non credo funzionino bene. Ma è un inizio. Se serve una struttura programmatica, è utile. Il mio consiglio classico: trovare 2-3 leader naturalmente portati per il mentoring e 5-10 manager (junior o middle) desiderosi di migliorare, e favorire gli incontri.

Col tempo vedrai questo comportamento virtuoso auto-replicarsi, perché chi è stato ben guidato fa altrettanto con gli altri. L'ultimo 10% va sulle grandi spese di formazione. Credo davvero che spesso le aziende spendano troppo su corsi sperando in cambiamenti miracolosi. È solo il 10%. Potresti dimezzare il budget training e stare comunque bene, se investi bene nel resto.

Becca Banyard: E se si dimezzasse davvero il budget per la formazione, su cosa consiglieresti di investirlo per massimizzare il ritorno? Hai un modello ideale per lo sviluppo delle competenze?

CT Leong: Forse fu Abraham Lincoln a dire "Se avessi otto ore per abbattere un albero, ne spenderei sette ad affilare l’ascia". Ecco, se liberassimo budget di formazione, io personalmente lo investirei nelle analisi delle persone e nelle HR analytics.

Avere una comprensione migliore della propria organizzazione. Negli ultimi anni il settore analytics in HR sta prendendo piede, ma ancora oggi moltissime aziende prendono decisioni HR molto costose senza dati validi. Se decidi dove andare a pranzo col intuito, va bene.

Ma assegnare un benefit con un esborso di 5-10 milioni all’anno solo su impressione è rischiosissimo. Le HR analytics permettono di capire i dati di ascolto dei collaboratori, la composizione della forza lavoro, il collegamento dati tra performance, business, turnover e leve operative.

Vale anche per le analisi dei bisogni formativi: potremmo scoprire di spendere il 60% del budget su attività rilevanti solo per il 10% dello staff. Affilare "l’ascia" investendo di più per capire meglio l’organizzazione e distribuire le risorse in modo più intelligente è ciò che farei.

Non servirà nemmeno metà del budget training, che sono enormi, basta una frazione.

Becca Banyard: Adoro questa analogia. Guardando ancora più avanti, quali aree di lavoro prevedi che verranno maggiormente sconvolte dall’innovazione?

CT Leong: Ne vedo tre. Prima, learning & development.

Fondamentalmente ormai tutti, che piaccia o no, siamo su un tapis roulant di continuo sviluppo di competenze. Nella nostra vita lavorativa non possiamo sfuggire a questo. La durata delle competenze è così breve che ci saranno sempre più tecnologie a supporto del learning & development continuo per tutti.

Un esempio: un mio amico, a capo di un team di machine learning in una big tech, mi ha detto che skill per cui hanno investito tutta la vita stanno già per diventare obsolete per colpa di ChatGPT e dell’IA generativa. Incredibile, se pensi che solo tre anni fa erano cercatissime dal mercato; ora quasi inutili. Anche il podcasting come skill marketing era una novità assoluta fino a pochi anni fa.

Quindi l’area delle competenze sarà una delle più rivoluzionate. La seconda: analytics della forza lavoro e degli ambienti lavorativi. Ottimizzare il personale. In molte aziende (soprattutto knowledge-based), l’80-90% dei costi operativi è personale.

Eppure abbiamo una comprensione spesso scarsa delle persone. Con la competizione sui talenti e sulla produttività, tecnologicamente saranno sempre più accessibili nuovi strumenti di people analytics per leader e HR.

Terza, i nuovi modi di lavorare. Grazie al COVID, molte aziende stanno adottando politiche di lavoro da qualsiasi luogo — sconvolgendo tempi e luoghi del lavoro.

Il lavoro asincrono apre pool di talenti a livello globale. Non si cerca solo chi è entro 100 km dall’ufficio: si attinge ovunque. Crescono tecnologie per supportare questo modello. E il concetto di talento on-demand in scala, con lavoratori a contratto che si adattano alle esigenze aziendali.

Con più flessibilità per le spese operative e maggiore agilità per reagire a cambiamenti del contesto. Direi quindi: continuo sviluppo delle competenze, analytics delle persone e forza lavoro, e nuovi modi flessibili di collaborare e comunicare anche cross-border.

Becca Banyard: In chiusura, qual è il tuo consiglio numero uno per i manager che vogliono crescere nelle capacità di leadership e creare più connessione nell’ambiente di lavoro?

CT Leong: Credo che questa cosa non mi abbia mai deluso. Un consiglio che ricevetti come giovane manager su una nave della Marina: il mio ufficiale principale mi disse che da manager la prima cosa da fare è dare.

Dare al team, ascoltarli, capire cosa serve, cambiare subito ciò che si può per portarli dalla tua parte e mostrare sincera attenzione. Essere umani. Non farlo per aspettarsi qualcosa in cambio, ma semplicemente essere umani e dare per primi. Magicamente — a suo dire — il team restituirà impegno, produttività ed entusiasmo moltiplicati.

Mi ha sempre colpito la semplicità e la difficoltà di questo principio, anche con l’esperienza. Quando chiedi tanto al team, chiediti sempre se hai dato tempo, ascolto, presenza. Mi ricordo sempre di tornare alle basi: dare per primi, essere manager "people first". Se metti le persone davanti a tutto, poi potrai davvero ottenere risultati straordinari tutti insieme.

Becca Banyard: Un bellissimo consiglio. Amo la mentalità "people first". CT, è stato davvero un piacere averti con noi! Se qualcuno volesse contattarti, dove ti trova?

CT Leong: Mi trovate facilmente su LinkedIn: cercate semplicemente CheeTung Leong, dovrei apparire subito. Non ce ne sono molti col mio nome. E ovviamente potete anche contattarci su www.engagerocket.co. Gestisco anche la chat dal vivo ogni tanto, quindi ci vediamo lì.

Becca Banyard: Un grazie di cuore agli ascoltatori che ci hanno seguiti. Se volete restare aggiornati su tutto ciò che riguarda HR e leadership, visitate peoplemanagingpeople.com per iscrivervi alla newsletter e unirvi alla nostra community.

Alla prossima, buona giornata!