Come l’IA può supportarti nell’essere un grande manager

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Becca Banyard: La conversazione sull’IA e sul nuovo fenomeno del momento, ChatGPT, ruota sempre attorno al rischio di sostituire le persone. Ma esiste un mondo in cui gli strumenti di intelligenza artificiale possono essere usati per costruire relazioni positive?

Benvenuti al podcast di People Managing People. La nostra missione è creare un mondo del lavoro migliore e aiutarti a realizzare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono la vostra conduttrice, Becca Banyard!

Oggi sono in compagnia di CT Leong. È il co-fondatore di EngageRocket, una piattaforma software di employee engagement che aiuta le aziende di medie dimensioni a costruire leader consapevoli, team coinvolti e organizzazioni d’eccellenza. CT condividerà con noi come ChatGPT può aiutare risorse umane, manager e leader a costruire connessioni umane migliori sul lavoro. Restate con noi!

Ciao CT e benvenuto al nostro show!

CT Leong: Grazie per l’invito, Becca.

Becca Banyard: È davvero un piacere averti qui oggi. Prima di entrare nel vivo della conversazione su ChatGPT e su come può aiutare i manager a diventare leader migliori, mi piacerebbe sapere qualcosa in più sulla tua esperienza precedente alla fondazione di EngageRocket, cosa fai ora e quali sono le tue passioni.

CT Leong: Assolutamente. In realtà sono un economista di formazione, quindi sono un nerd dei numeri, mi piace giocare con i dati. Ho fatto la laurea nel Regno Unito all’Università di Cambridge, poi sono passato alle scienze politiche alla Columbia University di New York subito dopo e ho svolto circa 6 anni come ufficiale di combattimento nella Marina prima di lanciarmi nel ruolo di direttore regionale presso Gallup.

Ho passato circa 5 anni in Gallup lavorando insieme al mio co-fondatore di EngageRocket, seguendo le aziende Fortune 500 riguardo i loro problemi di engagement aziendale, affrontando con loro l’analisi organizzativa. In quel periodo, io e il mio co-fondatore abbiamo potuto vedere entrambi i lati della medaglia.

Abbiamo osservato come le aziende non fossero realmente in grado di risolvere i problemi di engagement solo con sondaggi annuali. E i provider stessi non erano organizzati per aiutare a gestire i problemi che si presentavano tra questi grandi sondaggi. Così nel 2016 ci siamo lanciati e abbiamo fondato EngageRocket. Da allora, stiamo facendo crescere l’azienda in tutto il mondo.

Per quanto riguarda ciò che mi appassiona, sono veramente entusiasta dell’evoluzione verso l’utilizzo massiccio della tecnologia nel nostro lavoro. Il lavoro occupa tantissimo tempo delle nostre vite. Per molto tempo abbiamo quasi lasciato che le cose andassero da sole. Solo negli ultimi anni si è adottato un approccio più scientifico per migliorare la vita lavorativa delle persone.

E, di conseguenza, anche le loro vite. Questa possibilità di usare la tecnologia in quest’ambito mi dà grandissima soddisfazione.

Becca Banyard: Fantastico, e qui a People Managing People siamo assolutamente concentrati sul futuro del lavoro e su come migliorare l’ambiente lavorativo per tutti. Vorrei dunque approfondire ChatGPT e la tecnologia, e parlare di come, come dicevi, possiamo infondere tecnologia nel lavoro per migliorarlo e, di conseguenza, migliorare le nostre vite.

Che ruolo vedi per le tecnologie evolutive come ChatGPT nell’empowerment dei manager?

CT Leong: Mi piace molto questa domanda, Becca, perché quando penso a questo e a come creare manager consapevoli, è una parte fondamentale della nostra mission in EngageRocket. Abbiamo dovuto fare un passo indietro e domandarci: perché i manager non sono veramente messi in condizione di guidare le organizzazioni?

Facendo questo ragionamento, ci siamo chiesti: come si diventa manager? Pochissimi lo diventano perché già erano ottimi responsabili: nessuno nasce manager, lo si diventa. Allora come si fa?

Magari sei un ottimo commerciale, un valido addetto al servizio clienti, un buon ingegnere, eccetera. E poi vieni promosso a manager. All’improvviso dovresti avere dei superpoteri: più responsabilità, più stakeholder da gestire.

Bisogna coordinare risorse di diversi reparti. Molti apprendono tutte queste competenze direttamente sul campo, affrontando responsabilità nascoste come le conversazioni one-to-one, recruiting e onboarding di nuovi membri, gestione dei colloqui di valutazione, fornire feedback costruttivo, misurare la soddisfazione dei dipendenti, fare coaching e orientamento di carriera. È schiacciante!

Pochissime organizzazioni, fatta eccezione dei grandi player Fortune 500, investono seriamente nello sviluppo dei manager e della leadership nelle diverse aree necessarie. Secondo un recente sondaggio su LinkedIn, a cui hanno risposto più di 13.000 persone ed è ancora attivo, si chiedeva se i manager ricevessero formazione e supporto adeguato per guidare e comunicare efficacemente con i propri team.

Il 91% delle persone ha risposto "no, non lo ricevono". Ed è qui che voglio riportare il discorso su dove la tecnologia può davvero aiutare i manager che partono, quasi sempre, svantaggiati. Sono calati in una posizione di responsabilità senza strumenti e formazione adeguati per il successo.

Per semplificare: ci sono due aspetti nell’essere un ottimo people manager. C’è il lato umano che la tecnologia non riuscirà mai a toccare. Costruire un ambiente di fiducia, la sicurezza psicologica, condividere pasti col team, aggregarsi fuori dall’ufficio, fissare aspettative chiare, risolvere le conflittualità nel gruppo, far sentire accolto un nuovo arrivato.

Sono aspetti che solo l’essere umano fa davvero: tramite formazione, esempi da seguire, modelli da imitare. Ma dove viene in gioco la tecnologia? Sui processi di management, spesso taciuti. C’è tutto un processo nascosto nella gestione, raramente discusso. Ad esempio: reclutamento, onboarding, offboarding, attivazione accessi, messaggi di benvenuto, saluto, monitoraggio dei feedback dei colloqui, delle referenze.

C’è la parte di coaching, di pianificare i one-to-one, monitorare gli ordini del giorno, obiettivi e progressi, conservare feedback e risposte, capire se contribuiscono allo sviluppo del singolo, il lavoro verso l’engagement del team. Analisi di problematiche chiave, progettazione di workshop, valutare come agire se i livelli di soddisfazione sono bassi.

E poi tanti piccoli promemoria, no? Non solo per ricordarsi un anniversario di lavoro – "Becca, oggi è il tuo primo anniversario! Complimenti, grazie d’essere parte del nostro team." Oggi sono tutti processi di management. Qui la tecnologia davvero può dare una mano o diventare il co-pilota dei manager che non sono – e neanche i migliori – messi in condizione ideale.

E persino i migliori, hanno mille altri compiti oltre la gestione delle persone. Come possiamo sostenere e abilitare i manager in questo?

Becca Banyard: Allora sono curiosa: per un’organizzazione che vuole responsabilizzare i manager e lasciare loro margine di crescita sui processi, cosa consiglieresti come prossimi passi per implementare strumenti tecnologici, ChatGPT o altre forme di IA nei flussi?

CT Leong: Bella domanda. Il risultato più immediato dell’IA è, di solito, l’automazione. Ci sono già molti processi manuali da ottimizzare. Si può iniziare ispezionandoli e riflettendo su: dove stiamo ancora usando molti file Excel?

Dove spediamo valanghe di email per coordinarci? Dove stiamo perdendo tempo a fare avanti e indietro su attività che potrebbero essere automatizzate? Questi sono i primi ambiti su cui lavorare. Sull’IA generativa come ChatGPT, partirei da: dove processiamo molte informazioni e dove possiamo estrarne un sunto di valore?

Ad esempio, in EngageRocket, vedevamo tanti manager passare ore prima delle valutazioni a chiedere feedback ai colleghi per ciascun membro del team. Si arrivava facilmente a 8-10 ore per dipendente a raccogliere le impressioni, sintetizzarle nel formato richiesto e poi inserirle nel modulo di revisione.

Insomma, 8-10 ore a dipendente per ogni ciclo di review. Qui ChatGPT è perfetto: ottimo nel processare grandi volumi di dati e automatizzare. La sintesi dei feedback è stato uno dei primi processi che abbiamo delegato alla tecnologia.

Anche la generazione stessa dei feedback può essere facilitata. Spesso chi riceve la richiesta di scriverli da un manager, ci perde il suo tempo, magari mezz’ora, 45 minuti, anche un’ora per ricordare episodi, buttarli giù e inviarli.

Anche qui può intervenire ChatGPT: si elencano poche cose chiave su come la persona ha contribuito, poi il motore GPT genera un feedback robusto che potrà essere raffinato e mandato al manager. Noi abbiamo automatizzato parte di ciò all’interno di EngageRocket.

Questo è solo un caso specifico, ma vale in tanti contesti. Per esempio per gli HR business partner, basta andare dai manager e chiedere: qual è la richiesta dell’HR sulla quale più ti infastidisco?

Gli HR business partner spesso chiedono ai manager tante cose, vero? E la maggior parte alla fine è gentile e lo fa, ma può risultare frustrante, interrompe il flusso di lavoro. Ecco: un ottimo punto di partenza!

Becca Banyard: Abbiamo ormai l’IA da parecchio, ma con ChatGPT c’è stata una vera rivoluzione in azienda. Credo che tutti abbiano realizzato quanto il mondo del lavoro potrebbe cambiare drasticamente nei prossimi anni. Dal tuo punto di vista, come pensi che l’innovazione tecnologica e l’IA impatteranno sulle pratiche manageriali negli anni a venire?

CT Leong: Credo che l’impatto maggiore sarà quello di innalzare il livello generale nella qualità della gestione delle persone.

Ci sarà sempre quel 10% di manager nati, come dice una ricerca Gallup, quelli che sono bravi di natura. Per loro la tecnologia impatterà poco: sono bravi comunque. L’impatto vero sarà per il resto di noi: abbiamo il potenziale per essere bravi, ma ci lasciamo spesso bloccare da vari ostacoli.

E qui la tecnologia può davvero aiutarci a essere più umani, paradossalmente, liberandoci dai compiti di processo, così da dedicarci davvero di più all’aspetto umano del management. In sintesi, tutta questa personalizzazione del people management – adattare la gestione a ogni persona in base al suo modo di apprendere, crescere, ai suoi obiettivi personali e professionali – sarà più accessibile.

Il management sarà in grado di allineare questi obiettivi con quelli aziendali e i processi saranno sempre meno alchimia e sempre più scienza.

Becca Banyard: Con questo cambiamento, dato che le competenze tecniche saranno forse meno centrali e le tecnologie copriranno parte dei processi tipici, quali soft skill saranno fondamentali per i manager per distinguersi e avere successo?

CT Leong: Ce ne sono molte. È interessante perché passando da un ruolo operativo a manageriale il vero salto sta nel fatto che la produttività non è più personale ma dipende dal contributo del team all’azienda. Saper coinvolgere le persone, allinearle agli obiettivi aziendali è fondamentale.

Ad esempio, il pensiero strategico non passerà mai di moda: saper comprendere la direzione della struttura, tradurla nella propria funzione – sia audit interno, finanza o HR. Bisogna capire cosa cerca l’azienda e come il proprio team porta valore.

Poi c’è la capacità di sostenere conversazioni cruciali, anche difficili, per affrontare problemi e risolverli, negoziare, saper farsi capire da tutti.

A volte anche per me è complesso. E infine la capacità di essere coach, che implica tante sotto-competenze: osservazione, inferenza di talenti dai comportamenti, correzione e incoraggiamento nei momenti giusti.

Tutti questi soft skill – raggruppiamoli nelle capacità di coaching – diventeranno persino più cruciali. Credo che diventeranno fondamentali più delle competenze tecniche. Come dicevi tu, Becca, la metà della vita utile delle skill si sta accorciando: World Economic Forum, IBM hanno mostrato che ora la half life è tra i due anni e mezzo e i cinque.

Vuol dire che ogni skill tecnica che impariamo oggi in 2,5-5 anni sarà solo la metà rilevante. Perciò, su quali competenze investire? Paradossalmente, proprio su quelle trasversali/relazionali.

Becca Banyard: Una statistica interessante, non la conoscevo. Quali sono allora le implicazioni per le aziende? Cosa possono fare per aiutare i manager a sviluppare competenze centrali e restare rilevanti, continuando ad apportare valore al team?

CT Leong: Bella domanda, questa è la vera sfida della leadership. L’approccio che ho visto funzionare meglio – e parlo di strategia più che di tattiche – è quello che definisco la regola del 70/20/10. È molto utile.

In pratica, il 70% dell’apprendimento umano avviene tramite l’esperienza diretta sul lavoro, il 20% da coaching/mentoring e solo il 10% da formazione formale. Questa piccola regola suggerisce come impostare la strategia per abilitare i manager: è come avere un bambino.

Si può andare a tutti i corsi preparto del mondo, ma finché non ce l’hai tra le braccia non impari a cambiargli il pannolino o a fargli il bagnetto. Con il management è lo stesso: puoi seguire mille corsi, ma finché non gestisci un team, con tutte le tappe di assunzione, on e off boarding, review delle performance, one-to-one e capire gli obiettivi dei collaboratori, non avrai una reale esperienza.

Anche saper gestire la delusione di un membro, i conflitti nel team o tra team. La chiave è avere nel tempo un buon ricambio di nuovi manager per consolidare la cultura manageriale.

Questo riguarda il 70% della formazione on the job. È un processo quasi automatico. Il secondo aspetto è coaching/mentoring: occorre stimolare i leader più senior a seguire i manager in difficoltà o, viceversa, i nuovi manager di talento che vogliono crescere.

Costruire una cultura della condivisione delle conoscenze ha molti vantaggi: esperienza condivisa e connessione interna. Non sono un grande fan dei programmi formali di mentorship: spesso non funzionano, ma servono a iniziare. Normalmente suggerisco: trovare 2-3 leader naturalmente inclini a essere mentori e 5-10 manager – anche middle – desiderosi di migliorarsi, poi fare match mirati.

Col tempo, si vedranno sempre più comportamenti virtuosi, perché chi ha sperimentato buone pratiche di coaching tende a riproporle.

Infine, il 10% sono i corsi formali: qui le aziende spesso investono moltissimo, ma in realtà impattano poco. Si potrebbe serenamente tagliare il budget di formazione anche della metà e non perdere efficacia, se si è investito negli altri due aspetti.

Becca Banyard: Se dovessi dimezzare il budget di formazione, come suggeriresti di reimpiegarlo per massimizzare i risultati? Che tipo di formazione o modello apprendimento e sviluppo suggerisci?

CT Leong: Era Lincoln che diceva: «Se avessi otto ore per abbattere un albero, ne passerei sette a affilare l’ascia»? Ecco: se si libera budget, investirei in people analytics o HR analytics.

Capire davvero l’organizzazione è sempre più importante, e anche se il trend è in crescita poche aziende prendono decisioni HR fondate su dati robusti. Se si sceglie dove pranzare a istinto, va bene. Ma se si decide di offrire pasti gratis dal valore di 5–10 milioni di dollari all’anno senza dati, è un problema. Le analytics servono a decifrare le informazioni, connettere performance, dati di business e turn-over, capire davvero i bisogni formativi.

Perché magari il 60% del budget formativo va su corsi che solo il 10% del personale trova utili. Affilando la nostra ascia con più analytics, impieghiamo meglio le risorse. Non servirebbe neanche mezza formazione: basterebbe una frazione.

Becca Banyard: Ottima metafora. Guardiamo allora un po’ al futuro: quali sono secondo te le aree di lavoro che subiranno maggiore trasformazione grazie all’innovazione?

CT Leong: Ce ne sono tre. La prima riguarda l’area formazione e sviluppo.

Come accennato, ormai tutti noi, volenti o nolenti, dobbiamo mantenerci in costante aggiornamento. Serve lo sviluppo continuo delle competenze e, con la riduzione della half life, arriverà tanta tecnologia a supporto di questo apprendimento continuo che attraverserà l’intera carriera.

Vi faccio un esempio. Un mio amico, a capo di un team di machine learning in una delle big tech company, mi diceva che le skill acquisite in una vita ora saranno obsolete fra due anni a causa di ChatGPT e dell’AI generativa. Mi ha lasciato di stucco: fino a tre anni fa erano le professionalità più desiderate, ora stanno diventando superate. Anche nel nostro piccolo: il podcasting come ramo del marketing, fino a pochi anni fa non esisteva, ora è una skill fondamentale.

La seconda area che vedo trasformata è, forse sono di parte, workforce analytics e workplace analytics: la capacità di capire come ottimizzare i team.

In tante organizzazioni il costo umano rappresenta il 70–90% delle spese operative – caratteristica delle aziende knowledge-based. Eppure conosciamo pochissimo le persone che la compongono. Tutto l’ambito delle analytics per migliorare la produttività e attrarre talenti sarà centrale: arriveranno tante soluzioni per dare ai leader e agli HR insight chiari e tempestivi sulla forza lavoro.

Infine, il terzo ambito in trasformazione è il modo stesso di lavorare. Dopo il Covid, molte aziende hanno adottato politiche di lavoro da remoto anche globale, slegando tempo e luogo di lavoro.

L’attività asincrona permette di attingere da bacini di talento ovunque, non più vincolati alla vicinanza geografica. Sono già arrivate molte soluzioni per la gestione e assunzione flessibile su scala globale, incluso il ricorso a network di collaboratori che possono essere coinvolti a progetto, per dare agilità all’azienda senza alzare troppo i costi fissi – adattando velocemente la forza lavoro alle esigenze del momento.

Ecco, queste tre aree: formazione e sviluppo continuo, workforce analytics, nuovi modi di cooperare e comunicare.

Becca Banyard: Mentre ci prepariamo a chiudere, qual è il tuo consiglio numero uno per i manager che vogliono crescere nella leadership e costruire più connessioni in azienda?

CT Leong: Per esperienza personale, il consiglio che ho ricevuto appena diventato manager e che non mi ha mai tradito è questo: quando guidi una squadra, la prima cosa che devi fare è DARE.

Dai al tuo team, ascoltali davvero, scopri cosa serve loro, cambia ciò che puoi subito per aiutarli e mostrare un’autentica attenzione. Sii umano, non aspettarti nulla in cambio: semplicemente, DAI.

Magicamente, se agisci così il team inizia a restituirti coinvolgimento, produttività, energia – tutto ciò che desideri, moltiplicato.

Mi ha colpito moltissimo per la sua semplicità e, ogni volta che rischio di chiedere troppo al mio team senza aver offerto qualcosa – tempo, ascolto, attenzione – mi ricordo di tornare alle basi. Dai tu per primo, metti le persone al centro e poi raggiungerete grandi risultati insieme.

Becca Banyard: Un consiglio davvero prezioso. Adoro questa mentalità people first. CT, è stato un vero piacere averti qui. Se qualcuno volesse contattarti, dove può trovarti?

CT Leong: Su LinkedIn è semplicissimo: basta cercare CheeTung Leong. Non ci sono molti con il mio nome! Oppure potete trovarci anche su www.engagerocket.co. Ogni tanto seguo la live chat, quindi vi aspetto!

Becca Banyard: Grazie mille a chi ci ha seguito. Se volete restare aggiornati su tutto ciò che riguarda HR e leadership, andate su peoplemanagingpeople.com per iscrivervi alla nostra newsletter e accedere alla nostra community.

Alla prossima puntata, buona giornata!