Come l’IA sta rimodellando la leadership (e perché l’agilità conta più che mai)

David Rice: In che modo valori e cultura rafforzano davvero la fiducia nei momenti di alta pressione?

David Jones: Il fattore dirompente dell’IA è che toglierà tutte le attività di routine, banali e prevedibili agli esseri umani.

David Rice: Cosa dovrebbero fare di diverso i leader?

David Jones: Dovrai dimostrare giudizio quasi dal primo giorno della tua carriera, perché io non sono legalmente responsabile in quanto bot di IA.

David Rice: Nella maggior parte delle organizzazioni, in realtà, non manca la leadership, giusto? Manca un allineamento tra i follower. Qual è la causa principale?

David Jones: Stiamo assistendo a una sovrapproduzione di élite, troppo incentrata sulla leadership. Dimentichiamo che il 93% della nostra organizzazione e delle sue prestazioni dipende dalle altre persone, dai follower.

David Rice: Benvenuti a People Managing People Podcast — lo show che aiuta i leader a mantenere il lavoro umano nell’era dell’IA. Sono David Rice, il vostro host, e in questo episodio mi accompagna David Jones. È CEO e Partner di Mercer Assessments, nonché economista del mercato del lavoro con decenni di esperienza nello studio del modo in cui le persone lavorano.

In questa conversazione analizziamo cosa significhi davvero agilità di leadership in tempi di cambiamento rapido, dalle analogie con la materia oscura nel cielo notturno a come l’IA sta rimodellando le carriere davanti ai nostri occhi. David condivide un nuovo framework per i leader HR moderni: produrre valore, positività, persone e scopo, sfidando al tempo stesso la sovraproduzione di leader a scapito della followership.

Parliamo inoltre di cosa non funziona nelle carriere tradizionali, di come le valutazioni delle competenze stiano evolvendo in veri e propri GPS per lo sviluppo professionale, e perché i datori di lavoro devono ripensare il proprio ruolo come educatori in una forza lavoro post-industriale. Sono tante tematiche da affrontare, quindi entriamo subito nel dettaglio.

Bene, David, benvenuto!

David Jones: Grazie David. È un piacere essere qui sul podcast.

David Rice: Assolutamente. Sei negli Emirati Arabi Uniti, giusto?

David Jones: Sì, vivo a Dubai.

David Rice: Ma di dove sei originario?

David Jones: Sono inglese, vengo dal West Country.

David Rice: Ah, ok. Devon e zone limitrofe.

David Jones: Somerset, Devon. Esatto.

David Rice: Com’è stato l’adattamento dal Devon agli Emirati?

David Jones: Interessante. Vivo qui da quasi 30 anni, quindi forse ormai non lo noto più. Credo che la cosa bella di Dubai sia la multiculturalità. C’è una curiosità naturale, una mescolanza di culture e cucine. È sempre un posto interessante.

Ha molte sfaccettature. Se sei stato a Dubai, ne avrai viste alcune, ma c’è sempre qualcosa di nuovo da scoprire, a volte sorprendente.

David Rice: Interessante. Vuol dire che in 30 anni hai visto molti cambiamenti a Dubai?

David Jones: Tantissimi.

David Rice: Bene, vorrei partire con una domanda che ci aiuti ad introdurre la conversazione: dato che parliamo di agilità nella leadership...

Che aspetto assume l’agilità nella leadership HR moderna e cosa ne sta guidando la crescita?

David Jones: Per me ci sono forse quattro pilastri dell’agilità — se così si può dire — perché credo che se tu, come individuo o organizzazione, hai una visione chiara di alcuni di questi aspetti...

Questo ti aiuta ad essere agile. Un po’ come nel tai chi o nello yoga: serve un centro forte per poi costruire agilità attorno. È importante capire, come organizzazione e come professional HR o delle persone, cosa significa produttività oggi e domani, non solo ieri.

La produttività è una delle p del mio mnemonico, ed è fondamentale continuare a chiederselo perché cambia continuamente rispetto ai clienti, ai colleghi, al contesto demografico, e così via.

Inoltre, oggi le persone scelgono se e come lavorare in modo diverso dalle generazioni precedenti. Quindi capire, come individuo e come organizzazione, cosa sostiene la propria positività è l’altro aspetto. Se lo comprendi, puoi cercare circostanze che ti aiutino a prosperare sia in produttività che in positività.

Questo è importante. So che è anche uno dei vostri temi: le persone sono la terza p. In passato, la professione HR si è concentrata troppo sulle risorse e poco sull’umanità. Se ci fermiamo a riflettere, soprattutto dopo 150 anni di organizzazione del lavoro in Occidente, ci rendiamo conto che l’attuale struttura è una costruzione umana. Abbiamo creato strutture organizzative, processi, best practice — tutto per ragioni valide nel passato. Se però oggi queste ragioni non sono più attuali, dobbiamo rendere le nostre organizzazioni più orientate alle persone.

Infine, visto che viviamo di più e la tecnologia sostituisce molte attività di routine, spesso ci chiediamo: qual è lo scopo di tutto ciò? Questa è forse la più importante delle quattro p.

Il lavoro soddisfa un bisogno umano, ma quale? Capirlo è fondamentale: soddisfa la società, la salute, l’individuo? Se comprendiamo questi fattori, possiamo essere molto più agili.

David Rice: Parlando di umanità, sono d’accordo con te perché è un nostro grande tema. C’è la necessità di rimettere l’HR al centro dell’umanità più che dei processi. Che cosa significa davvero, e come si può rendere operativo senza sacrificare coerenza o conformità, storicamente pilastri dell’HR?

David Jones: Bisogna essere realistici: se sei in aviazione o nell’ingegneria pesante, sicurezza e conformità sono vitali. Devono essere allineate allo scopo, alla produttività, alla cultura aziendale; bisogna trovare il giusto match tra personalità e organizzazione.

Credo ci sia un passaggio, dall’HR incentrato su processi, policy, procedure, ad un HR incentrato sullo sviluppo di persone più autonome, dando esperienze professionali veramente coinvolgenti, stimolanti e realizzatrici. Non solo puntare sulle risorse umane in senso tradizionale.

David Rice: Tornando alla leadership, parliamo sempre di leader. Ma, come hai già suggerito, il vero problema è la mancanza di follower allineati. È forse colpa di un eccesso di attenzione sull’ambizione individuale piuttosto che sulla responsabilità collettiva?

David Jones: In cultura occidentale tendiamo ad essere molto individualisti; è uno stereotipo con una base di verità. Come appassionato di astronomia, vivendo a Dubai, amo osservare il cielo nel deserto e pensare che in astronomia — come nelle organizzazioni — per secoli ci siamo concentrati sulle stelle luminose, sui leader rumorosi, creando miti e costellazioni. Ma studi recenti rivelano che il 93% dell’universo è costituito da materia oscura: ciò che realmente determina il comportamento del cosmo. Proprio come il 93% del rendimento organizzativo dipende dai follower.

Lavorando in un ambiente multiculturale come Dubai, so che creare followership è tanto importante quanto la leadership. Questa combinazione è essenziale. Un libro di Peter Turchin dice che si possono prevedere i cicli storici attraverso due fattori: sovrapproduzione di élite (che si applica anche alle gerarchie aziendali) e, relativamente, una “immiserazione di massa” se si trascurano risorse, ricompense e riconoscimento per quel 93%. Si crea così un problema di cultura e competitività.

Oggi, misurando e sviluppando il talento con la tecnologia (il mio campo con Mercer Assessments), proviamo a democratizzare assessment e sviluppo, ma resta ancora molto da fare.

David Rice: Bellissima l’analogia astronomica. Devo prendere in prestito il termine “immiserazione di massa” perché descrive ciò che accade quando le persone sono infelici al lavoro: finiranno per cercare altro, canali alternativi per creatività e produttività. Dunque, tornando alla produttività: spesso fiducia e fiducia in se stessi sono i principali ostacoli alla produttività.

Quindi, leader “luminosi” nel cielo: cosa dovrebbero fare per favorire entrambe? Come possono valori e cultura rafforzare la fiducia in momenti di pressione?

David Jones: È fondamentale, sia in positivo sia in negativo. A volte basti guardare le recensioni su Glassdoor! Alcune aziende sbagliano, mettono il focus nel posto sbagliato trattando l’essere umano come una risorsa. Va riconosciuto, così come occorre, da un punto di vista tecnologico, capire che l’IA sta cambiando radicalmente le carriere. Nella mia esperienza si partiva dal basso, lavori semplici e di routine, per poi, col tempo, essere promossi e acquisire fiducia e competenza.

Con l’introduzione dell’IA, molte attività di routine sono tolte: bisogna subito esercitare giudizio, prendere decisioni basate su report automatizzati. Ma spesso manca la base di competenza, specie per i giovani. In futuro, la fiducia conterà quanto la competenza. Dobbiamo costruire culture di apprendimento, sfida positiva al momento giusto e concentrarci su punti di forza e competenze dei collaboratori.

David Rice: È un momento affascinante. Come si costruisce ora la carriera? Come si acquisiscono e si mostrano nuove competenze? Si deve “impacchettare” ciò che si fa in modo diverso. Hai descritto le valutazioni del talento come un GPS per la carriera: ma se la mappa cambia continuamente?

David Jones: Ottima domanda. Vivendo a Dubai, anche io vedo la mappa della città cambiare ogni volta che torno. Anche nel mondo del lavoro le mappe e le aspettative stanno cambiando rapidamente; serve un GPS, e i migliori strumenti ora sono le valutazioni del talento. Ma vanno usate in modo innovativo: in passato erano troppo segrete o poco pratiche, ora servono dati pratici, step operativi immediati.

Le domande sono: in cosa sono bravo? Cosa mi soddisfa? Cosa mi aiuta a prosperare? Poiché tutto cambia rapidamente, si va verso un modello atomizzato delle competenze. Serve un GPS sempre più preciso che ti dica: oggi hai fatto questo, ecco come ti sei comportato rispetto al benchmark, ecco cosa migliorare o in che area spostarti.

Serve quindi un approccio flessibile, in tempo reale, personalizzato. Un avatar di sviluppo personale che appartenga a te, non all’azienda o all’ente di formazione: promuove la tua consapevolezza e ti aiuta ad essere agile nelle decisioni.

David Rice: La scala gerarchica tradizionale è scomparsa... come possiamo preparare le persone a una carriera non lineare, basata sulle competenze anziché sull’esperienza lunga decenni? Come mostri oggi quello che hai raggiunto?

David Jones: È interessante: non è del tutto scomparsa. La maggioranza delle persone firma ancora un contratto di lavoro basato su obblighi e retribuzione per ore lavorate o compiti completati, quindi la struttura formale è rimasta.

Il problema è che le istituzioni (giuridiche, educative) non stanno cambiando abbastanza velocemente rispetto all’esperienza lavorativa concreta. È come in archeologia: il fondamento resiste, sopra costruiamo nuove cose. Quando in azienda ci sono generazioni e culture diverse, emergono diverse aspettative, e può essere difficile o stimolante, a seconda dei casi.

C’è quindi un sentiero stretto da percorrere: serve chiarezza nel “contratto psicologico” di mutuo impegno, ma va dichiarata esplicitamente. Occorre più trasparenza perché il mondo del lavoro si sposta sulle micro-competenze, non più su ruoli fissi e job description immutabili.

David Rice: Passiamo ora all’educazione. Sta perdendo terreno rispetto all’acquisizione di competenze in tempo reale. Che significa ciò per le aziende? Devono diventare esse stesse educatrici?

David Jones: Probabilmente sì, anche se è più complesso. È uno di quei casi in cui istituzioni e norme arrancano dietro al nuovo mondo del lavoro. Il sistema educativo, nel complesso, fatica a stare al passo. Da parte di molte aziende, il desiderio è di assumere laureati, ma spesso il titolo di studio non è più sufficiente: non corrisponde ai bisogni reali di oggi.

Ci vuole una formazione più agile e mirata. Anche i giovani la richiedono: vogliono casi d’uso concreti, non apprendimento puramente teorico. Il massimo dell’adattabilità si trova nella formazione professionale: ad esempio, nel Regno Unito, l’apprendistato può equivalere alla laurea, ma spesso ha un valore culturale diverso. Tuttavia, dal punto di vista pratico, chi fa l’apprendista (ad esempio un idraulico) può guadagnare più di un avvocato nel corso della vita. È stato dimostrato da uno studio recente, e questo ci mostra quanto sia importante abbinare compiti e ruoli con le competenze e le aspirazioni reali delle persone.

Come in ogni mercato serve buona informazione per più efficienza: anche il mercato del lavoro è così.

David Rice: Hai citato l’apprendistato: anch’io alla mia prima puntata di questo podcast ne ho parlato. Negli Stati Uniti è sottovalutato e invece è una grande opportunità per entrare nel lavoro e imparare guadagnando.

Grazie David per essere stato con noi, è stata una bella chiacchierata.

David Jones: Grazie a voi per l’opportunità. Le domande erano davvero stimolanti. Grazie ancora.

David Rice: Prima di salutarci: vuoi segnalare qualcosa, dire dove trovarti o a cosa lavori?

David Jones: Grazie. Sono David Jones, CEO e partner di Mercer Assessments. Ci trovate su mercerassessments.com oppure su LinkedIn come David Jones, il labor market economist.

Per domande o approfondimenti, contattatemi pure.

David Rice: Ottimo. L’ultima cosa che facciamo: do agli ospiti la possibilità di farmi una domanda. Quindi ti passo la parola: chiedimi ciò che vuoi.

David Jones: Bene, grazie. So che l’agilità è uno dei tuoi focus principali. Escludendo l’agilità, quali sono i temi ricorrenti o più coinvolgenti che emergono nelle tue discussioni?

David Rice: La fiducia è il tema principale. Ne sentiamo parlare di continuo perché è difficile essere agili e ottenere collaborazione senza fiducia. Dopo il susseguirsi di licenziamenti e cambiamenti nei ruoli, le persone sono molto incerte, spesso mancano di fiducia nei leader, specie se manca una comunicazione efficace, visione condivisa e senso di comunità aziendale. Questo mina il lavoro sull’agilità. Le domande sulla fiducia sono aumentate moltissimo negli ultimi anni; anche la comunicazione della struttura dei benefit e dei compensi è un tema molto frequente — l’economia è incerta e le aspettative sulle retribuzioni sono cambiate.

Tante delle sfide oggi sono legate a come viene comunicata la visione o alle politiche retributive, perché quando queste cambiano anche la percezione di tutto il resto cambia.

David Jones: Quindi agilità, poi fiducia, poi comunicazione.

David Rice: Esatto. Grazie ancora David.

David Jones: Grazie a te.

David Rice: Ascoltatori, se non lo avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe, iscrivetevi alla newsletter per ricevere direttamente via mail podcast, inviti agli eventi, articoli e tutto ciò che facciamo su People Managing People.

E ricordate: non rivolgetevi solo alle stelle più luminose, ma prestate attenzione anche a tutta la materia oscura che le collega.