Come Massimizzare Il Coinvolgimento Dei Dipendenti In Questo Nuovo Mondo Del Lavoro

 

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Debra Corey

Molte volte nelle Risorse Umane, facevamo sondaggi per poter partecipare ai premi. Era quello il motivo per cui li facevamo. Se volevi vincere un premio, dovevi fare quel determinato sondaggio. E penso che dobbiamo cambiare mentalità. E torna a quando ho parlato del fatto che, sai, essere un leader è un privilegio. Il feedback e i dati sono un privilegio. Le mie idee migliori vengono dalle mie persone.

Tim Reitsma

Benvenuto al podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a costruire ambienti di lavoro felici e produttivi. Io sono il tuo host, Tim Reitsma. E oggi nel programma, Debra Corey — leader HR di grande esperienza e pluripremiata, consulente, speaker di livello mondiale e autrice di quattro bestseller — ed io parleremo di coinvolgimento dei dipendenti.

E indovina? È molto più di un semplice sondaggio. Con quale frequenza raccogli feedback, ascolti i feedback e li metti in pratica? Se tutto ciò che fai è raccogliere, allora questo podcast fa per te. Quindi resta con noi.

Benvenuta al podcast People Managing People, Debra. È davvero un piacere averti qui. Sono entusiasta per il tema di oggi sul coinvolgimento dei dipendenti. È qualcosa che mi interessa da molto tempo, oltre ad aver fatto parte della mia carriera per tanti anni. Parleremo di questo, ma prima, raccontaci un po’ di te, cosa stai facendo in questo momento?

Debra Corey

Prima di tutto, grazie mille per avermi invitata. Ho guardato e ascoltato alcuni dei vostri podcast e adoro la profondità e l’ampiezza degli argomenti che trattate. Quindi mi sento davvero onorata di avere l’opportunità di avere questa conversazione e approfondire il coinvolgimento dei dipendenti.

Per quanto riguarda ciò che sto facendo, sono entrata in una nuova fase della mia carriera. Ho lavorato nelle Risorse Umane per oltre 20 anni in ruoli aziendali. Quindi sono stata una leader HR in grandi aziende globali, piccole aziende globali. E sono un po’ capitata a scrivere libri. Il primo l’ho scritto semplicemente perché ero tra un lavoro e un altro e pensai: tolgo questo dalla lista dei desideri. Scrivo un libro. L’ho fatto e mi è piaciuto così tanto che ho appena pubblicato il mio quarto libro.

Quindi, per rispondere alla tua domanda su cosa sto facendo, passo molto tempo a condividere intuizioni, consigli, strumenti e storie dal mio ultimo libro, così come dagli altri miei libri e dalle mie storie. Ormai sono una specie di raccontastorie con il pifferaio magico.

Tim Reitsma

Mi piace! E so che hai pubblicato un libro recentemente. Congratulazioni ancora per il tuo quarto libro. Non l’ho ancora preso, è sulla mia lista di lettura e non vedo l’ora di leggerlo e condividere quella risorsa nelle note dello show.

Quindi, se sei interessato, includeremo tutti i link nelle note dello show e ti faremo sapere tra poco come contattarti, ma entriamo nel vivo.

Ho due domande standard che mi piace fare alle persone. La prima domanda è: cosa significa essere un leader?

Debra Corey

Sai, per me, tornerò alla parola che ho usato prima quando parlavamo del fatto che ti sto raggiungendo oggi. Vedo l’essere leader come un onore, è un vero privilegio, ma comporta anche tanta responsabilità e senso di proprietà.

Penso che quello che ho visto cambiare nel ruolo del leader in questi anni è proprio questo. Quando ho iniziato a lavorare, credo che la parte da leader del tuo lavoro coprisse il 5% o il 10%. Ora invece leader è il titolo del tuo ruolo, è quello su cui dovresti concentrarti veramente. Quindi è così che lo definirei a grandi linee.

Tim Reitsma

Mi piace questa definizione. Non solo fare tutto, ma davvero guidare il team.

Debra Corey

È così ovvio, vero? Davvero ovvio.

Tim Reitsma

Sì. Tuttavia, spesso ancora si perde questo aspetto. Sei un leader e devi fare questo e quest’altro, quindi alla fine sembra che sia il 10% del tuo ruolo e, a seconda della dimensione dell’organizzazione…

Forse è quello su cui ti devi concentrare ma in realtà è davvero guidare, tirare fuori il meglio dalle persone.

Debra Corey

Assolutamente. E come leader HR, credo che il nostro compito sia cambiare il modo in cui sviluppiamo i nostri leader. Passare del tempo sul lato operativo, certo, ma investire molto anche nello sviluppo delle capacità di leadership delle persone e nell’impostarle per il successo. Invece, quando sono stata leader per la prima volta, sono stata buttata a nuotare da sola.

Ricordo che lavoravo negli Stati Uniti e poi mi sono trasferita nel Regno Unito, dove ho fatto la mia prima esperienza da leader. Quindi la combinazione di essere una nuova leader in una cultura diversa… ho fatto tanti errori, sempre, uno dietro l’altro. Ma per me è così che si impara: facendo errori che non dimentichi più.

Tim Reitsma

Sì, è collegato direttamente, secondo me, al coinvolgimento dei dipendenti, come leader e nel tenere i nostri team ingaggiati. Sembra che ci siamo appena iniziati a rendere conto di questo negli ultimi 5-10 anni: solo perché qualcuno è bravo nel proprio lavoro non significa che sarà anche un bravo leader.

E molti vengono posti in posizioni di leadership senza alcuna formazione formale. C’è ancora molto lavoro da fare lì.

Debra Corey

Assolutamente. Spesso entro nelle organizzazioni e faccio sessioni di coinvolgimento dei dipendenti con il management e il team di leadership. Inizio le sessioni con le statistiche: c’è una variazione del 70% nei punteggi di coinvolgimento causata dai leader.

Io stessa, nelle Risorse Umane, posso sviluppare i migliori programmi del mondo, ma tu, se non ti assumi la responsabilità del coinvolgimento, non cambierà mai. E poi statistiche come il 75% delle persone che lascia il proprio responsabile, non l’azienda.

E poi anche cose, tipo statistiche assurde: il 50% o 55% preferirebbe lavorare per un robot o uno sconosciuto rispetto al proprio leader. Quindi cerco di colpirli subito per far capire quanto sia importante senza spaventarli. Anch’io quando ho iniziato non sapevo fosse nel mio job description. Una volta capito, allora li aiuto a sviluppare le competenze per ottenere numeri positivi piuttosto che negativi.

Tim Reitsma

Sì, fa paura. Mi è venuto un colpo al cuore pensando che il 50% preferirebbe lavorare per un robot. Adesso vado a sondare il mio team anch’io.

Ma è vero: si accorda bene con la domanda che mi è venuta in mente ultimamente: cosa significa per te ‘costruire un mondo del lavoro migliore’?

Debra Corey

Gran parte di ciò che scrivo e di cui parlo ruota proprio intorno a vedere il mondo — e il mondo del lavoro — da una prospettiva diversa. Negli ultimi anni siamo stati costretti a rivedere il nostro punto di vista. Quindi per me, l’unico modo per costruire un mondo del lavoro migliore è cambiare prospettiva.

Cosa stiamo guardando? E poi anche metterci in discussione in ogni aspetto di ciò che facciamo per sostenere e prenderci cura della nostra gente. Il mio secondo libro, curiosamente, si chiama Build It, proprio sullo stesso tema: costruire il manuale rivoluzionario per il coinvolgimento dei dipendenti.

L’intero libro consiste nel mettere in discussione tutto quello che ho sempre fatto nella mia carriera. È stato divertente perché l’ho scritto insieme al mio ex CEO: lui imprenditore, io tutta HR tradizionale. Scherzavamo che se Debra Corey non provava un po’ di nausea e disagio alle sue convinzioni di sempre, dovevamo riscrivere quel capitolo. Penso che tutti dobbiamo farci questa sfida per migliorare il mondo del lavoro, essere davvero coraggiosi.

Alla fine dei miei interventi concludo sempre parlando di coraggio e di come sia necessario indossare il “mantello del ribelle” e buttarsi.

Tim Reitsma

Mi piace il mantello da ribelle, indossarlo e avere coraggio.

Non si può cambiare la normalità senza trovare la propria voce e serve coraggio. Fa paura. Nessuno vuole rischiare di perdere il lavoro mettendosi in gioco, ma se le cose non funzionano, dobbiamo sfidarci. Siamo in un’epoca diversa.

Debra Corey

Assolutamente. E dobbiamo ricordare perché lo facciamo.

Come dicevi, a volte è difficile mettere in discussione lo status quo. Ma se rimaniamo concentrati sul nostro obiettivo e su ciò che vogliamo raggiungere, troviamo l’energia. Io mostro sempre un video divertente dove faccio il trapezio volante — è una metafora: se io ho avuto il coraggio di farlo, anche voi potete essere coraggiosi e cambiare le cose.

Tim Reitsma

Va di pari passo con la fiducia organizzativa. Se la fiducia è bassa, essere coraggiosi fa ancora più paura. Dobbiamo sfidare noi stessi e i nostri leader. Possiamo farlo in modo costruttivo, proponendo dati, analizzandoli insieme, con curiosità. Mi piace davvero quel concetto del mantello ribelle. Adesso ne voglio uno anch’io.

Debra Corey

Ne spedirò uno per posta! E sono felice che tu abbia citato la fiducia, perché tutto comincia e finisce con la fiducia.

Ho visto leader con o senza fiducia da parte dei collaboratori. Puoi anche proporre le idee migliori, ma senza fiducia non funziona. Una volta, annunciando un nuovo programma benefit in uno stabilimento dove la fiducia nel management era scarsa, mi sono vista minacciare dal pubblico con sedie alzate sopra la testa: “non ci fidiamo!”. Ho imparato la lezione e la volta dopo ho parlato prima con loro per conquistare fiducia.

Tim Reitsma

Ecco: è collegato all’engagement. Anche facendo un sondaggio, se non c’è fiducia, saranno sinceri? E se il dipartimento è piccolo, magari il sondaggio anonimo non lo è poi tanto. Come costruiamo fiducia? È un argomento a sé. Ma parlando di coinvolgimento dei dipendenti, definiamolo: è più di un sondaggio.

Se state per fare un sondaggio: coinvolgimento è molto più di questo. Ma vorrei sapere il tuo parere, Debra.

Debra Corey

Certo, torniamo ai sondaggi dopo, ma rispondo su cosa sia il coinvolgimento dei dipendenti. Nel libro Build It che citavo prima, abbiamo definito il dipendente coinvolto in tre modi: comprende la direzione dell’azienda (fiducia e relazione), capisce dove si inserisce (a volte siamo bravi a comunicare la missione, ma non il ruolo di ciascuno) e fa di tutto per aiutare l’azienda ad avere successo (non solo in termini di orari, ma sentendosi parte del successo). Dopo gli ultimi due anni, ho aggiunto un quarto punto: il dipendente coinvolto sa che l’azienda tiene davvero a lui.

Ho avuto un vicino di casa che era molto coinvolto, ma ha perso ogni motivazione perché non si era sentito supportato. Durante la pandemia ho visto più aziende fare bene che male, ma ora, con la “Great Resignation”, molti preferiscono andarsene dove sentono più attenzione verso di sé.

Tim Reitsma

Sì, è quell’attenzione genuina. Specialmente negli ultimi anni: se ti ammali, la tua azienda si prende cura anche della tua famiglia? Nel mio caso, vivo con il morbo di Crohn. Qualche anno fa sono stato male per molto tempo; un giorno, tornando dall’ospedale, ho trovato delle scatole di cibo lasciate dalla mia azienda: il mio capo voleva aiutare anche la mia famiglia. I miei figli erano felicissimi degli snack. Sono stato più coinvolto dopo quell’episodio? Assolutamente. Il costo della disaffezione supera di gran lunga una scatola di alimenti. Sei d’accordo?

Debra Corey

Assolutamente. La disaffezione ha un effetto domino. Se tu sei demotivato, lo dici a tre persone che lo dicono ad altre tre e così via.

Pensa invece al mio vicino: durante il lockdown si è ammalato e il suo capo, finito il lockdown, gli ha imposto di tornare in ufficio a Londra tutti i giorni, nonostante avesse quattro figli piccoli a casa e non si sentisse sicuro. Risposta: “devi venire, punto”. Ben diversa dalla tua storia; e quanto costa sostituire una persona così coinvolta prima? Un’inezia rispetto al gesto di attenzione del tuo responsabile.

Tim Reitsma

Sì, mi dispiace per il tuo vicino. Anche chi ama azienda e valori, può cambiare radicalmente se non si sente più supportato. A quel punto aggiorna il CV o il profilo LinkedIn e cerca altrove.

Debra Corey

Certo, si perde una persona molto coinvolta. Amo anche mostrare immagini di cosa succede con un dipendente disaffezionato: come chi disegna la riga gialla intorno a un ostacolo sulla strada invece che rimuoverlo. Se non coinvolto, non si preoccupa più e la sua trascuratezza danneggia tutti. Invece ho raccolto storie positive, come quella di Zappos nel call center: una cliente doveva restituire abiti del matrimonio annullato all’ultimo, l’operatore non solo fece la procedura, ma le inviò anche un voucher per una SPA e un biglietto scritto a mano. Quel coinvolgimento ha generato molte nuove clienti. Pensiamo agli esempi reali, non solo ai numeri.

Tim Reitsma

Bisogna andare oltre il sondaggio puntuale. Il sondaggio coglie un momento specifico, ma non sappiamo la situazione personale. Magari fuori piove, piedi bagnati, e il collaboratore fa il sondaggio svogliatamente. Magari serve solo un paio di calzini asciutti! Un solo momento non misura davvero il coinvolgimento. Quindi, come facciamo concretamente?

Come creare una cultura come Zappos fra valori, autonomia e libertà? Da dove si parte?

Debra Corey

Il mio approccio è diversificato: mai affidarsi a un solo strumento. Il sondaggio annuale dà una fotografia, ma bisogna ascoltare anche in altri modi. Io parto sempre dal perché: perché lo faccio? Per capire dove intervenire e cosa migliorare. Amo “uscire dall’ufficio”: quando lavoravo da Gap, mi piaceva andare a piegare i vestiti insieme ai commessi, proprio come in Undercover Boss (ma non ero undercover). Amo organizzare focus group e incoraggio i leader a parlare direttamente con le persone, per “sentire il polso” reale.

Come organizzazione, utilizziamo anche sondaggi post-intervento. Ma la cosa più importante è fare davvero qualcosa con le informazioni raccolte. Un’azienda con cui collaboravo aveva dati vecchi di nove mesi e nessuno li aveva condivisi: ovvio che la gente non parteciperà più ai sondaggi se non vede che succede qualcosa. La chiave è agire su ciò che esce e comunicare in modo onesto, anche quando non si può soddisfare tutte le richieste (ad esempio sui salari), spiegandone i motivi in modo trasparente. Potremo così ragionare insieme su cosa è possibile fare.

Tim Reitsma

Esatto: l’importante è agire sui dati. Se si fanno sondaggi e non accade nulla, calano anche le risposte. Abbiamo aggiunto domande sul miglioramento e ricevuto idee eccezionali, che abbiamo dovuto poi selezionare e dare priorità. Spesso emergono carenze nella leadership, quindi serve formazione mirata. E fondamentale è uscire dal proprio spazio virtuale e parlare con le persone, come piegare i vestiti a Gap. Oggi, nel mondo ibrido, come facciamo ad assicurarci di coltivare questi momenti?

Debra Corey

Voglio tornare a quello che dicevi tu: bisogna cambiare mentalità. In passato si facevano i sondaggi solo perché si dovevano fare, spesso per partecipare ai premi. Ma dobbiamo vederli come un’opportunità di ascolto e crescita. Quando ricevo decine di pagine di suggerimenti scritti a mano nei sondaggi, penso che sia il miglior regalo possibile per un leader.

Quindi, il primo passo è cambiare atteggiamento e valorizzare davvero questi feedback. Poi, per rispondere alla tua seconda domanda…

Tim Reitsma

Adoro il cambio di mentalità e vedere il dato come una miniera d’oro e non un fardello. La mia domanda era anche: come possiamo trovare il tempo, come leader, per coltivare davvero l’engagement?

Se sentiamo dai team solo “sto bene”, “tutto apposto”, come facciamo a scavare più a fondo e ottenere dati concreti?

Debra Corey

Mio marito è un senior leader, quindi ne parliamo spesso. Anche lui ha un team di ingegneri che risponde spesso solo “va tutto bene”. Un metodo utile è quello dei 5 Perché: insisti con le domande — non fermarti alla prima risposta, chiedi esempi, approfondisci. Col tempo le persone capiscono che davvero vuoi sapere come stanno. E soprattutto, bisogna fare qualcosa con le informazioni che emergono.

Spesso però anche i sondaggi sono troppo numerici (da 1 a 5), senza umanità. Se invece si mostra il lato umano e si agisce su ciò che esce, si può andare oltre la superficie.

Tim Reitsma

Spesso “come va?” — “Bene” non vuol dire nulla. È diventato automatico. Ricordo una volta in chiesa: a mia moglie fu chiesto come stava e rispose sinceramente “non tanto bene”. L’interlocutore era colto di sorpresa, ma nacque una vera conversazione.

Esiste una piattaforma online, Checking In, che misura il livello di energia da 1 a 10 e una parola per descriverlo. Ne ho parlato anche con il mio team: all’inizio può essere strano, ma col tempo si crea vera fiducia e si può rispondere anche “sono un sei, ho mal di testa”. Così possiamo davvero aiutare chi è giù, invece di dire solo “vai avanti”.

Debra Corey

Se poni delle domande devi sapere perché lo fai. Se vuoi davvero sapere il livello di energia, allora agisci di conseguenza. Non basta raccogliere dati, bisogna saperli usare, anche nei meeting di leadership.

Tim Reitsma

Non basta raccogliere dati, bisogna fare qualcosa di concreto. Recentemente ho portato questo metodo in un meeting senior e qualcuno mi ha detto che ha apprezzato davvero. Si è così reso conto di chi aveva bisogno di essere ascoltato. Qualunque sia la domanda, bisogna agire su ciò che emerge, o allora meglio non chiedere nulla affatto.

Debra Corey

Sono anche una persona da numeri (tutta reward, compensation & benefit), ma ho imparato a non vedere solo “bianco o nero”. Non basta fermarsi alla tendenza generale: bisogna approfondire per ogni team, area, paese. Mi è capitato, per esempio, che una survey sembrasse andare bene ma in un paese nessuno aveva mai usato la nuova piattaforma di riconoscimento. Bisogna indagare nei diversi segmenti e non solo sulla media.

Tim Reitsma

Esatto: non bisogna fermarsi al titolo, dobbiamo scavare. Serve tempo, un po’ di competenza e a volte qualche formula magica nei fogli di calcolo per cavarsela senza software costosi. Se qualcuno ascolta e vuole lanciare un’iniziativa per il coinvolgimento, da dove parte? Qual è la prima cosa da fare?

Debra Corey

Il punto di partenza è ascoltare e capire.

Nel mio libro Build It, propongo un modello chiamato engagement bridge: dieci elementi chiave (comunicazione, valori, riconoscimento, retribuzione e benefit, ecc). Quando mi chiedono da dove partire, rispondo sempre: capite dove sono i punti dolenti. Nell’ultima azienda, ho scoperto che il riconoscimento era il nodo centrale, perché le persone non si sentivano apprezzate. Quindi sono partita da lì. Ogni azienda è diversa: bisogna partire dove serve di più, per le persone e per il business. Se c’è una sfida aziendale in corso magari serve un nuovo incentivo o una nuova gestione della performance. Serve quindi bilanciare entrambi gli aspetti e costruire i programmi strategicamente.

Tim Reitsma

Grazie per questa saggezza! Guido un piccolo team ma mi hai dato molte idee su come lavorare sull’engagement chiedendo onestamente cosa va e cosa no. E se un leader sente dire “manca apprezzamento”, non deve difendersi, ma indagare, come col metodo dei 5 Perché: “Dimmi di più”. Anche se la reazione è “ma io li ringrazio sempre”, bisogna capire che non sempre arriva come si crede.

Debra Corey

È proprio così: bisogna togliere il “mantello difensivo” ed essere aperti. È l’opinione delle persone che conta, giusta o sbagliata che sia. Ho parlato con un manager che era frustrato che nessuno compilava il feedback 360: voleva rispedirlo per l’ottava volta! Ma forse bisogna porsi la domanda dei perché: forse manca fiducia, forse davvero va bene così. Bisogna capire le vere ragioni.

E rompo la mia regola dicendo che oggi, per tutte le aziende, il nodo su cui investire è la comunicazione: la chiamata comunicazione aperta e onesta. È quella che costruisce la fiducia e impatta tutto il resto. Se non ci lavoriamo, non otterremo mai engagement reale né fiducia. Su questo siamo tutti uguali.

Tim Reitsma

Sì, ci sarebbe da fare un podcast solo su questo e raccontare sia horror che best practice. È fondamentale comunicare, anche le cose difficili.

Debra Corey

Nel libro andiamo dritti al punto: basta mentire alle persone! Ad esempio: “Susie lascia l’azienda per passare più tempo con la famiglia”. Tutti sanno che è una bugia. È meglio dire la verità e non lasciare spazio alle dicerie.

Tim Reitsma

Sì. Dire la verità può essere scomodo e imbarazzante, ma meglio togliere il cerotto e agire con ownership. Se lasci andare un leader e dici che si dedica ai figli, non ti assumi la responsabilità e alimenti solo confusione.

Debra Corey

È un effetto a cascata: se la gente vede che un senior se ne va senza spiegazione concreta, sorgono le voci più assurde: riorganizzazione, licenziamenti di massa… Basta invece una spiegazione rispettosa: “Non era il fit giusto, gli auguriamo il meglio”. Anche nell’uscita si può essere ingaggianti e umani.

Tim Reitsma

E tutto questo si lega all’engagement: se manca comunicazione, le persone riempiono i vuoti con la loro immaginazione. Si vede gente svuotare la scrivania o scomparire dai meeting e partono le congetture più negative. Alla fine la gente pensa che l’azienda stia per chiudere e cerca lavoro altrove. Basta poco, a volte tutto nasce da una ragione valida e costruttiva, ma la comunicazione è tutto.

Debra Corey

Racconto questo aneddoto: il mio ex CEO, con cui ho scritto il libro, oscurò il suo calendario condiviso presso l’organizzazione. Si sono scatenate le voci più fantasiose. In realtà lo fece solo perché la gente gli pianificava incontri senza riguardo. Il tempo che è passato prima della spiegazione ha generato il panico!

Tim Reitsma

E immagina lanciare un sondaggio sull’engagement tre giorni dopo…

Debra Corey

Esattamente!

Tim Reitsma

Tutto si tiene, insomma.

Debra, grazie mille. Hai menzionato i tuoi libri e la piramide. Includeremo tutti i link nelle nostre note. Se vuoi contattare Debra raggiungila sul suo sito o su LinkedIn.

Qualche consiglio o pensiero finale per il nostro pubblico?

Debra Corey

Il mio titolo, che mi sono data da sola, è Chief ‘Pay it Forward’ Officer. Nella sezione Free Resources del mio sito trovi risorse come il modello dell’engagement bridge, per capire su cosa lavorare. Ho anche raccolte di storie di valori vissuti in pandemia. Scarica tutto liberamente, non chiedo nemmeno la mail: sono davvero impegnata a condividerli con tutti.

Tim Reitsma

Ottimo! Il sito è debcohr.com — D E B C O H R punto com.

Dateci uno sguardo: le risorse sono davvero di valore.

Grazie ancora Debra per essere stata con noi e per aver condiviso le tue storie e la tua esperienza. Invito chi ci ascolta a lasciarci feedback: su peoplemanagingpeople.com c’è il pulsante Contattaci. Collegati anche con me su LinkedIn — raccontaci cosa pensi dello show e che feedback hai. Parte dell’engagement è il feedback stesso, quindi anch’io ho bisogno di sapere come fare sempre meglio, e anche suggerimenti sui temi da trattare.

Quindi ancora, Debra, grazie di essere qui.

Debra Corey

E tu farai qualcosa con il feedback, giusto?

Tim Reitsma

Certo.

Lo raccogliamo, non lo lasciamo in un Google Sheet a prendere polvere. Lo usiamo davvero per modellare la nostra pubblicazione, ne siamo davvero orgogliosi. Grazie di averlo sottolineato, Debra. Lo adoro.

Debra Corey

Grazie mille.

Tim Reitsma

E grazie di essere stata oggi con noi.

A presto!

Debra Corey

Ciao.