Ridefinire il Coinvolgimento in un’Epoca Post-Fiducia

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Kamaria Scott: Non credo che i licenziamenti di per sé siano negativi, ma il modo in cui li gestisci è importante. E se non hai investito sulle tue persone affinché possano trovare un altro lavoro, se non hai previsto un pacchetto economico quando sono uscite, allora non ti sei preso cura di quelle persone e io non posso affidare il mio futuro a te.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Mi chiamo David Rice. Sono il vostro host, come sempre. Oggi ospite è Kamaria Scott. Lei è fondatrice e CEO di Enetic e creatrice del Manager Momentum Operating System.

Parleremo di coinvolgimento, del contratto psicologico e molto altro. Questa è la prima parte di una conversazione in due parti. La seconda parte sarà nel programma di Kamaria, chiamato Manager-to-Manager podcast. Quindi assicurati di tenerlo d’occhio. Lo annuncerò più avanti, così ci assicureremo di non dimenticarlo, ma ora entriamo subito nel vivo.

Benvenuta! È un piacere averti qui.

Kamaria Scott: Oh, grazie. Sono felice di essere qui. Grazie per avermi invitata.

David Rice: Ascoltatori, per contestualizzare: ci siamo conosciuti di recente a una conferenza chiamata Running Remote e siamo entrati subito in sintonia. E sì, vogliamo parlare di management e di alcune questioni importanti attuali, e proprio da qui vorrei partire.

Kamaria Scott: Sì. Prima che tu vada avanti, voglio aggiungere un po’ di contesto, perché effettivamente ci siamo incontrati a Running Remote, ma la cosa interessante è che entrambi ci concentriamo su cosa significhi guidare persone e come il lavoro stia cambiando, giusto? La nostra connessione è nata subito perché Running Remote era una conferenza unica, focalizzata proprio sull’opposto di quello che vediamo ora nei luoghi di lavoro, dove spesso si costringono le persone a tornare in ufficio. Invece, questa era una splendida conferenza che diceva: no, restiamo liberi e lavoriamo in modo efficace.

David Rice: Ed è proprio qui che volevo essere.

Kamaria Scott: Lo stesso vale per le mie persone.

David Rice: Esatto. Stavo proprio pensando: questi sono i punti di vista che cercavo.

Già, sono venuti fuori tanti argomenti alla conferenza. Uno di questi era il coinvolgimento. Tutti si preoccupano del coinvolgimento, vedendo cali di produttività e coinvolgimento rispetto a qualche anno fa: dopo la pandemia la produttività era altissima, no?

Ora c’è il timore che le persone si disimpegnino. Vorrei partire semplice, ma in realtà non è affatto semplice, con una domanda: cos’è il coinvolgimento secondo te? Come è cambiata nel tempo questa definizione?

Kamaria Scott: Ecco. Per chi non mi conoscesse, sono una psicologa del lavoro e quindi sono anche un po’ nerd.

Quando pensiamo al concetto di coinvolgimento dei dipendenti, in realtà nasce da uno studio di David Kahan che parlava di soddisfazione lavorativa. In sostanza, è l’affinità che le persone provano verso il lavoro e il luogo di lavoro. Quindi, quando mi chiedono cos’è il coinvolgimento, io dico che è l’energia che dedichi a qualcosa. Ma ci sono state varie definizioni di coinvolgimento nel tempo. Blessing White, per esempio, lo descriveva come l’intersezione tra i bisogni del dipendente e quelli dell’organizzazione. Quel punto dove le esigenze di entrambi vengono soddisfatte: persone contente, coinvolte, produttive, e un’organizzazione felice che ottiene i risultati.

Esisteva anche un’altra organizzazione, non ricordo il nome, che proponeva un modello a tre livelli: coinvolgimento nel lavoro, nell’ambiente e nel team. Mi piaceva molto perché affrontava l’affinità rispetto a queste tre dimensioni.

In breve, il coinvolgimento è solo la misura dell’affinità che provi per il tuo luogo di lavoro e per ciò che fai.

David Rice: Da quando sono entrato nelle Risorse Umane, abbiamo iniziato a pensare a questo modello tripartito: quanto sei coinvolto col senso di scopo, col tuo team, con l’azienda e la sua missione.

Ed è proprio questa la versione più complicata e difficile da gestire di questa idea.

Kamaria Scott: Questa versione mi piace moltissimo. Perché puoi essere coinvolto in una cosa e non in un’altra. Io, per esempio, sono sempre coinvolta nel mio lavoro, a volte mi importa poco di cosa fa l’organizzazione. Basta che abbia un lavoro stimolante e sono felice. La vera esperienza giornaliera riguarda il team: sei coinvolto nel tuo team? Poi nell’organizzazione in senso più ampio? E spesso sento che molte persone su quest’ultimo punto sono indifferenti. Secondo me, questo ti aiuta a capire dove intervenire se vuoi migliorare qualcosa.

David Rice: Sono d’accordo. Ricordo di aver guidato gruppi di lavoro: dentro al progetto eravamo tutti súper coinvolti, ma nel resto dell’azienda in molti pensavano che fosse tutto rotto.

Kamaria Scott: Già, a volte non ti interessa. Quello che succede altrove non riguarda te.

David Rice: Quando ne abbiamo parlato in precedenza, abbiamo discusso un po’ di contratto psicologico e di come sia cambiato.

Kamaria Scott: Sì. Ecco perché mi piace aver iniziato con i tre livelli: quando penso al coinvolgimento organizzativo, penso al contratto psicologico, che rappresenta la relazione non scritta tra dipendente e datore di lavoro, esistente da quando esistono i rapporti di lavoro. Prima si pensava che: se lavori per l’azienda nei tuoi anni più giovani, lei si prenderà cura di te in quelli più avanzati. Era un accordo condiviso: io mi prendo cura di te, tu di me, qualche sacrificio ma arriviamo insieme al traguardo.

David Rice: È interessante perché abbiamo trovato mille modi per rompere quel contratto.

Ora vediamo l’aumento di lavoratori freelance, collaboratori, e penso alle conseguenze a lungo termine. C’è quasi entusiasmo ora—che non capisco. Capisco dal lato del lavoratore, ma dal punto di vista organizzativo non capisco davvero: magari fai risparmiare soldi in certi casi, ma spesso alla fine costa di più e non si costruisce mai davvero fiducia. Diventa molto transazionale: dal lato del lavoratore va anche bene, perché almeno non devi preoccuparti di tutto il resto.

Kamaria Scott: Penso che qui il tema sia l’intenzionalità, come sempre. Devi essere molto chiaro su cosa desideri davvero da questa relazione, perché hai ragione. Molte organizzazioni hanno iniziato a parlare di coinvolgimento dei dipendenti per motivi che oggi abbiamo un po’ travisato: all’inizio il coinvolgimento non aveva niente a che fare con la lealtà o la produttività, si partiva da bambini nei campi estivi e quanto si divertivano—niente a che vedere con tutto ciò che ne abbiamo fatto oggi. Poi, per finalità commerciali, abbiamo trasformato il coinvolgimento in “lealtà all’organizzazione”. Alle aziende la lealtà piace perché porta alla stagnazione salariale: non devo pagarti la tariffa di mercato, se ti dò un aumento del 3% all’anno posso evitare di assumere qualcuno a prezzo pieno.

Però, questo era vero prima dell’arrivo della tecnologia. In quel rapporto c’erano solo due parti. Ma ora c’è un terzo soggetto in campo. Se posso ridurre i costi, assumere meno persone, lo faccio a breve termine: magari ti pago la tariffa di mercato, ma non ti do benefici, non pago i contributi, non contribuisco al tuo fondo pensione. Insomma, la relazione è cambiata. Ora ti pago solo quello che vale il lavoro al momento. E potrebbe essere una relazione di breve durata.

Il tempo dirà se è davvero ciò che si vuole. Perché l’altro aspetto del coinvolgimento di cui si parlava prima riguarda chi lavora come esterno: se svolgo solo un compito senza connessione, potrei non dare il massimo. Forse sì, ma non puoi saperlo.

David Rice: C’è poi l’aspetto economico: fare il freelance era attraente perché spesso si guadagnava di più, potevi stabilire la tariffa. Oggi, col progresso tecnologico e alcune attività automatizzate, quelle tariffe rischiano di scendere e magari alla fine non conviene più a nessuno. Sarà interessante vedere come evolverà la struttura delle compensazioni—sia per i contrattisti che per i dipendenti.

Kamaria Scott: Quindi la domanda è: dove stiamo andando?

Io mi concentro sempre sull’intenzionalità perché odio trovarmi dove non volevo arrivare. Leggevo ieri di un’azienda cinese che ha creato un robot per pulire gli hotel. Abito in Florida centrale, una delle capitali mondiali dell’ospitalità, e ho subito pensato: cosa succede quando le aziende decidono di acquistare quei robot invece delle persone? Oggi parliamo tanto di IA, ma solo perché la vediamo “dentro al computer”, mentre sta arrivando ovunque: auto a guida autonoma, robot che puliscono gli hotel…

Ci sarà un limite all’automazione e alla digitalizzazione dei lavori o andremo avanti finché non rimarrà più nulla? E tutto ciò rappresenta ancora il contratto psicologico? Non ci interessa più delle persone e del loro bisogno di lavorare?

David Rice: A questo punto, mentre ne parlavamo, è venuta fuori una questione: la fiducia. Durante gli eventi e specialmente quando si parla di riduzioni di personale, tutti chiedono della fiducia. Negli ultimi decenni ci sono stati eventi che l’hanno impattata. Uno su tutti la grande recessione. Secondo te, come ha influito quello sulla fiducia e le aspettative nel lavoro? È stato un punto di svolta per il coinvolgimento?

Kamaria Scott: Assolutamente sì. Da psicologa del lavoro sono entrata in questo campo proprio per il coinvolgimento dei dipendenti. Prima della grande recessione si pensava che se facevi bene, l’organizzazione si sarebbe presa cura di te. E invece, ai tempi dei grandi licenziamenti, ti rendevi conto che la tua performance non contava più: ti dicevano che se lavoravi sodo, saresti stato premiato, invece con i tagli era tutta una questione finanziaria!

Non avevi nessun controllo. E la fiducia si rompeva: tu ti sei impegnato, ma l’azienda non si è presa cura di te. Ricordo che durante la grande recessione è peggiorato anche il modo di gestire i licenziamenti: a volte si aveva forse un mese di buonuscita, ma capitava anche che uno andasse al lavoro e trovasse la porta chiusa senza preavviso.

Tutto questo viola il contratto psicologico: anche nel licenziamento serve rispetto. Non è il licenziamento in sé a essere sbagliato—le aziende cambiano—ma il modo in cui lo gestisci è tutto. Se non hai investito nelle tue persone, non aiuti loro a trovare un altro lavoro, non offri un pacchetto di compensazione, allora non ci si può fidare.

Ho coniato il termine “altruismo non ricambiato”: cioè, si chiede al dipendente di sacrificarsi per l’organizzazione, ma non c’è reciprocità. E la grande recessione ha fatto capire che non c’è alcuna garanzia!

David Rice: Sì, si sono viste cose assurde. Ricordo un mio ex collega che scoprì di essere stato licenziato quando il badge non funzionava più. Avrebbero almeno potuto avvisarlo a casa.

Kamaria Scott: Molte persone che andavano al lavoro e trovavano la porta chiusa.

David Rice: Già.

Kamaria Scott: Persone vere, con responsabilità, figli, bollette, che dal giorno alla notte si trovavano senza stipendio senza preavviso.

Sempre più spesso si tratta i dipendenti come se non fossero umani. Anche il linguaggio: ricordo quando hanno iniziato a chiamare i dipendenti “risorse”. Ma sono persone, non risorse! Quando inizi a usare un linguaggio neutro, disumanizzante, poi diventa più facile prendere queste decisioni crudeli. È importante invece ricordare che un’organizzazione è fatta di esseri umani.

David Rice: E secondo me, a livello filosofico, dobbiamo ricordarci che l’organizzazione esiste SOLO perché come specie abbiamo la capacità di collaborare. È una costruzione umana, senza questo non esisterebbe nulla. Non ci sono aziende nella giungla!

Kamaria Scott: E i direttori?

David Rice: (Ride) Per davvero, non funziona così!

Kamaria Scott: Non esiste un vicepresidente delle vendite tra i leoni…

David Rice: Siamo qui perché esistiamo come società. Ma ha valore solo se ha valore per le persone.

Altrimenti è solo un costrutto immaginario. Puoi smantellare l’azienda e nessuno muore,

Kamaria Scott: Torno al tema della fiducia, perché sto scrivendo un capitolo proprio sulla fiducia per un libro di leadership. Mi è venuto da riflettere: spesso si dice che la fiducia si basa sulla coerenza e sulla competenza del leader, eccetera… Ma in realtà, la fiducia è fiducia nell’ESITO. Alcuni li si fida che “saranno persone orrende” proprio perché sono coerenti nel dimostrarlo! (Ride) Quindi la fiducia non è un concetto neutro o positivo: si tratta di fidarsi che uno farà la cosa giusta per me.

E questa è la domanda centrale. Non solo con l’IA e la tecnologia, ma anche quando si chiede alle persone di tornare in ufficio: lo stai facendo per me o per te? Se mi licenzi, mi fido che tu lo farà con rispetto verso il mio contributo. Ricordo il mio primo licenziamento: 30 giorni di preavviso, ok, me l’aspettavo. Ma il secondo: sei mesi di salario e assicurazione. Ho quasi fatto i salti di gioia, perché in quel caso mi hanno trattata con rispetto, non dovevo preoccuparmi di sopravvivere.

David Rice: Eh sì.

Kamaria Scott: Quindi la fiducia è direzionale: posso fidarmi che agirai nel mio migliore interesse, non solo nel tuo? Questo non lo si dice mai quando si parla di leadership, ma è fondamentale.

David Rice: E un’altra cosa: le persone sono più inclini a fidarsi se sentono di avere qualcosa con cui valga la pena di impegnarsi. Parliamo sempre di coinvolgimento come metrica psicologica: un sentimento, un obiettivo, un vantaggio competitivo, un prodotto. Ma spesso: stiamo davvero offrendo alle persone qualcosa con cui valga la pena coinvolgersi? Con l’arrivo della tecnologia, spesso la risposta è no.

Kamaria Scott: Non lo è mai stato.

Penso che la tecnologia abbia solo amplificato il problema. E qui uso sempre me stessa come barometro: sono un campione di uno, lo so, ma parto dalla mia esperienza e poi cerco conferme tra gli altri. Da sempre descrivo il coinvolgimento come energia: siamo solo sfere d’energia racchiuse in ossa e carne. È energia e ne abbiamo una quantità finita: il 100%. La domanda è: DOVE scelgo di investirla?

Se sono felice al lavoro, te ne dò di più. Se il lavoro mi stressa, ti dò meno energia e la investo altrove—su progetti personali, nella ricerca di un nuovo impiego, ovunque tranne che su ciò che vuoi tu. Allora davvero vuoi la mia energia? E mi stai dando una buona ragione per spenderla su di te, sapendo che sacrifico altro?

David Rice: Condivido pienamente. Sono stato in lavori dove mi sono chiesto “ma cosa sto facendo?” E si parla tanto delle nuove generazioni, della loro ricerca di senso e di scopo. È vero, ma anche COME si lavora conta: abbiamo fatto un sondaggio su Severance, la serie, sulla disponibilità delle persone a separare la mente dal lavoro. Alcuni hanno risposto che l’avrebbero fatto anche solo per 50.000 euro in più, non gli importava di dimenticarsi il lavoro.

Kamaria Scott: Capisco perfettamente. Io AMO il mio lavoro, e penso di essere una rarità. Una delle basi del coinvolgimento è “lavoro significativo”. All’inizio significava “vedo valore in quello che faccio, mi piace l’impatto sui ragazzi” (nel caso dei bambini nei campi estivi). L’abbiamo trasformato in: “spiega ai dipendenti come ciò che fanno contribuisce al successo aziendale”, ma a nessuno interessa sul serio: significativo significa significativo per ME. Cosa trovo io importante?

Nel mio percorso, ciò che mi ha motivata è stato aiutare le persone a realizzare il proprio potenziale e creare ambienti adatti. Se un’azienda mi fa fare queste cose, sono soddisfatta. Il problema è che adesso si è invertito tutto: prima si cercava il punto d’incontro tra ciò che una persona ama e ciò di cui l’azienda ha bisogno; oggi il lavoro è stato frammentato in compiti ripetitivi e privi di senso, nessuno vede più il quadro d’insieme.

Per tornare all’esempio del podcast: se dovessi solo fare l’intro, un altro il centro, un altro la chiusura, come potrei sentire che ciò che faccio ha davvero significato?

David Rice: E poi capita che manager e leader dicano che le persone “non vedono il quadro d’insieme”, ma spesso sono proprio loro a impedirlo! L’esempio che do: stai costruendo una casa di mattoni, ma puoi solo mescolare la malta. Non puoi sapere come migliorare se non hai mai posato un mattone!

Kamaria Scott: Esatto. Così non sai se la malta è giusta, perché si attacca, che consistenza deve avere…

David Rice: Magari servirebbe più densa—ma non lo saprai, se fai solo un compito ripetitivo e monotono. Nessuno si fida a lasciarti fare altro, non impari nulla di nuovo.

Kamaria Scott: Zero soddisfazione. Una delle gioie dell’essere psicologa del lavoro è che ho una formazione larga, quindi faccio di tutto: selezione, formazione, coaching. I ruoli che ho amato di più erano quelli in cui potevo fare tutto: ad esempio, quando ho lanciato la prima indagine di coinvolgimento in un’azienda, ho analizzato i dati, trovato correlazioni tra coinvolgimento e soddisfazione dei clienti, costruito un programma per i manager… un lavoro sempre nuovo e interessante! Poi, con gli anni, la tendenza è stata restringere il campo: solo facilitatore, solo progettista, solo sviluppatore. Se non puoi seguire un progetto dall’inizio alla fine, come puoi sentirlo “tuo”? Hanno perso il messaggio.

David Rice: Prima di chiudere, una domanda: se dovessi riscrivere oggi il contratto psicologico per i lavoratori—persone che hanno vissuto licenziamenti, congelamenti, riorganizzazioni—come sarebbe?

Kamaria Scott: Vuoi che lo scriva per com’è ORA o per come dovrebbe essere?

David Rice: Per come dovrebbe essere secondo te.

Kamaria Scott: Io penso che il contratto psicologico dovrebbe essere: creiamo scenari win-win. Capire cosa ti fa prosperare, sia a livello personale che professionale, e allinearlo a ciò di cui l’azienda ha bisogno. Restiamo insieme finché ha senso. Niente più miti sulla longevità: siamo trasparenti sulle aspettative reciproche. Quindi non pretenderò da te un impegno da “coniuge” se poi ti tratto come una conoscente. Se devo essere “l’amante”, allora sia reciproco, ma deve essere tutto dichiarato e allineato.

David Rice: Fantastico.

E ora, come sempre, lascio spazio agli ospiti per promuovere qualcosa: dove possono trovarti, come possono contattarti?

Kamaria Scott: Mi trovate, come tutti, su LinkedIn—Kamaria Scott. Amo chiacchierare sul futuro del lavoro, il coinvolgimento, e in particolare sui manager, perché sono la vera colla delle organizzazioni. Mi trovate anche su managermomentum.com. Inoltre a breve lanceremo il primo Summit Manager-to-Manager, dove parleremo di come supportare manager e HR per creare team sani e performanti. Seguitemi lì!

Presto altre novità.

David Rice: Bellissimo. Ultima cosa: come sempre puoi farmi una domanda, di qualunque tipo—anche come “credi che esistano gli alieni?”. A te la scelta.

Kamaria Scott: Bene, la mia domanda: pensi che i robot stiano arrivando?

Secondo te, come finirà il mondo? Prova a ipotizzare uno scenario distopico: dove stiamo andando?

David Rice: Sì, penso di sì. Ma aggiungo questo: penso che sarà il catalizzatore per la prossima epoca di cosa significhi essere umani e non necessariamente dovrà essere negativo. Inizialmente sarà difficile—non mi fido di chi guida lo sviluppo di questa tecnologia. Stanno cercando di far passare delle leggi, tipo una che vieterebbe di regolamentare l’IA per dieci anni… Pessima idea, che causerà problemi, perché così le aziende ne approfitteranno. Se guardi i miliardi stanziati per aziende come Palantir… ma è tutto qualcosa che va oltre il nostro controllo. Credo però che la gente si unirà, arriverà il momento in cui qualcosa scoppierà, forzando un cambiamento. Potremmo anche finire in un mondo dove i robot saranno ovunque, ma avremo semplicemente un ruolo differente. Non daremo più valore al lavoro per la nostra identità, magari cambierà anche il modo di misurare il capitale sociale, la società non ruoterà solo intorno al lavoro, forse nemmeno più sui soldi come ora. Insomma, credo che nei prossimi dieci anni vedremo cambiamenti radicali: sarà doloroso e positivo insieme, come spesso succede con le rivoluzioni.

Kamaria Scott: Adoro.

David Rice: Mi raccomando, unitevi a noi per la seconda parte della conversazione nel podcast di Kamaria, il Manager-to-Manager podcast. Continueremo lì il dialogo. Se non l’avete già fatto, iscrivetevi alla newsletter di People Managing People su peoplemanagingpeople.com/subscribe.

E fino alla prossima volta, non andate nel panico per i robot, possiamo sempre staccare la spina. La scelta è nostra.