Ridefinire il Coinvolgimento in un’Epoca Post-Fiducia

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Kamaria Scott: Non penso che i licenziamenti in sé siano negativi, ma il modo in cui li si gestisce è fondamentale. E se non hai investito nelle tue persone affinché possano trovare un altro lavoro, se non hai previsto un pacchetto di compensazione in uscita, allora non hai avuto cura di loro e non posso affidarmi a te per il mio futuro.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti felici, sani e produttivi. Mi chiamo David Rice, sono il tuo conduttore, come sempre. Oggi ho come ospite Kamaria Scott. È la fondatrice e CEO di Enetic e la creatrice del Manager Momentum Operating System.

Parleremo di coinvolgimento, contratto psicologico e molto altro. Questa è la prima parte di una conversazione divisa in due. La seconda parte sarà nel podcast di Kamaria, che si chiama Manager-to-Manager podcast. Quindi assicuratevi di non perderla. Lo annuncerò più tardi, ma sarò sicuro che ci torneremo così non ve lo dimenticate, ascoltatori. Ma adesso partiamo subito.

Benvenuta! È bello averti nel nostro show.

Kamaria Scott: Oh, grazie. Sono felice di essere qui. Grazie per l’invito.

David Rice: Ascoltatori, per contestualizzare, ci siamo conosciuti recentemente a una conferenza chiamata Running Remote ed è nata subito sintonia. Vogliamo parlare di management e delle questioni chiave del momento, e da qui voglio partire, vi ci butto subito dentro.

Kamaria Scott: Sì. Prima che inizi, voglio aggiungere qualcosa al contesto, perché sì, ci siamo conosciuti a Running Remote, ma la cosa interessante è che entrambi ci concentriamo su cosa significa guidare persone e su come sta cambiando il lavoro, giusto? La nostra connessione immediata è stata che Running Remote era una conferenza unica perché era un po’ l’opposto di quello che stiamo vedendo nei luoghi di lavoro ora, cioè la tendenza a riportare tutti in ufficio, invece era una conferenza su come restare liberi e lavorare da dove si vuole.

David Rice: E io ero tipo: sono qui per questo, davvero.

Kamaria Scott: Nemmeno le mie persone vogliono tornare in ufficio.

David Rice: Sì, davvero. Wow, queste erano le voci che stavo cercando.

Sì. Ma alla conferenza sono emersi tanti temi diversi, uno di questi era il coinvolgimento. Tutti sono preoccupati per il coinvolgimento, vedono cali di produttività rispetto a qualche anno fa, quando subito dopo la pandemia la produttività era davvero alta, giusto?

Ora c’è questa paura che le persone si stiano disimpegnando. Voglio partire da una domanda apparentemente semplice, anche se non lo è affatto: che cos’è il coinvolgimento, secondo te? Come è cambiata nel tempo questa definizione?

Kamaria Scott: Sì. Ok, per chi non mi conosce, sono una psicologa del lavoro quindi anche un po' nerd.

Quando pensiamo al concetto di coinvolgimento dei dipendenti, in realtà è partito tutto da uno studio di David Kahan che parlava di soddisfazione sul posto di lavoro. Cioè, è l’affinità che le persone hanno verso il lavoro e il luogo di lavoro. Quando chiedono cosa sia il coinvolgimento, io dico che è l’energia che dedichi a qualcosa. Ma sono emerse diverse definizioni di coinvolgimento nel tempo. Blessing White, ad esempio, parlava dell’incrocio tra le necessità del dipendente e quelle dell’organizzazione. Quindi è quel punto d’incontro in cui ci sono persone felici, molto coinvolte, produttive, e un’organizzazione soddisfatta che ottiene i risultati di cui ha bisogno.

C’era una volta anche un’altra organizzazione — non ricordo il nome — che proponeva un modello a tre livelli: coinvolgimento nel lavoro, coinvolgimento nell’ambiente, coinvolgimento nel team. E mi piaceva molto, perché faceva riflettere sull’affinità rispetto a questi tre aspetti.

In breve, il coinvolgimento è solo la misura dell’affinità con il tuo luogo di lavoro e ciò che fai.

David Rice: Quando sono entrato in HR, mi sembrava che stessimo evolvendo verso quella visione tripartita: quanto sei coinvolto nello scopo, nel tuo team, nell’azienda e nella sua mission.

E questa è sicuramente la versione più difficile e complessa da gestire di questa idea.

Kamaria Scott: L’ho adorata. Mi piaceva perché puoi essere coinvolto in uno e non nell’altro. Tipo io, sono sempre coinvolta nel mio lavoro, a volte non mi importa cosa fa l’organizzazione.

Se ho un lavoro stimolante da fare sono una persona felice. Quello che accade a livello di team è invece il coinvolgimento di cui parliamo davvero, cioè l’esperienza quotidiana: Sei coinvolto con il tuo team? Poi: sei coinvolto con l’organizzazione più ampia? Spesso trovo che le persone su quest’ultimo siano indifferenti.

Quindi penso sia interessante perché ti dà indicazioni su dove intervenire se vuoi migliorare qualcosa.

David Rice: Non potrei essere più d’accordo. Ricordo volte in cui, ad esempio, mi era stato affidato il compito di guidare un gruppo di lavoro e tutti eravamo super coinvolti e investiti in quel progetto, in quell’attività, in quell’iniziativa che pensavamo potesse fare la differenza.

Però intanto guardando il resto dell’azienda, molti di noi pensavano “è tutto un disastro”.

Kamaria Scott: Tipo, non lo so, qualunque cosa sia, non mi riguarda. E non voglio nemmeno occuparmene. Qui invece va tutto bene.

David Rice: Quando abbiamo parlato prima di questa puntata, abbiamo accennato anche al contratto psicologico e a come sia cambiato negli anni.

Kamaria Scott: Ecco, mi piace che siamo partiti dal modello a tre livelli perché, quando penso al coinvolgimento a livello organizzativo, penso automaticamente al contratto psicologico, visto che tanto di quel coinvolgimento nasce proprio da lì.

Per chi non lo conoscesse: è la relazione, l’accordo non scritto che da sempre esiste tra dipendenti e datori di lavoro da quando esistono questi due ruoli. Era tipo: se tu, come dipendente, ti prendi cura dell’azienda da giovane, allora il datore di lavoro si prenderà cura di te in futuro.

C’era una sorta di patto: siamo insieme in questa situazione, ognuno dà e prende un po’, magari entrambi dobbiamo sacrificare qualcosa, ma andiamo avanti insieme.

David Rice: La cosa interessante è che abbiamo trovato tantissimi modi per rompere quel contratto.

Ora si vedono sempre più lavoratori a progetto, collaboratori, e penso alle conseguenze a lungo termine. Al momento sembra esserci entusiasmo, che non capisco. In realtà lo capisco dal punto di vista del lavoratore, ma dal lato organizzativo lo comprendo meno, perché anche se ci sono vantaggi economici, spesso questi lavoratori costano di più nell’immediato e la fiducia non si crea mai davvero.

È tutto molto transazionale, il che dal punto di vista del dipendente va anche bene, perché almeno non devo preoccuparmi delle tue cavolate.

Kamaria Scott: Ecco, questa secondo me è la costante: l’intenzionalità.

Essere molto chiari su cosa si vuole ottenere da questa relazione, perché tu hai ragione. Molte organizzazioni hanno iniziato a parlare di coinvolgimento perché speravano in un certo tipo di lealtà, ma la prima versione del coinvolgimento non aveva niente a che vedere con la fedeltà all’azienda o con la produttività.

Era misurato tra bambini in un campo estivo e quanto gli piacesse il loro lavoro. Non aveva nulla a che vedere con quello che è stato poi il coinvolgimento secondo le aziende, cioè la lealtà. E la lealtà all’azienda fa comodo alle organizzazioni, perché — diciamolo — porta alla stagnazione salariale dei dipendenti.

Non devo pagarti lo stipendio di mercato se rimani e ti aumento il 3% ogni anno invece di assumere una nuova persona a prezzo di mercato. Questo però era vero prima della tecnologia.

La parte importante di questa relazione è che storicamente esistevano solo due attori sul campo: datori e dipendenti. Adesso però c’è una terza parte in gioco.

E quindi se posso evitare certi costi e avere meno personale, lo faccio anche a breve termine. Quindi magari pago il dipendente solo per quel che vale ora: non do benefit, non contribuisco alla sua pensione.

Prendiamo il 401k americano, che era parte del “io mi prendo cura di te ora, tu di me dopo”. Se non c’è più il 401k, il rapporto si trasforma: il costo è solo quello che ti pago oggi. È questa la logica transazionale del lavoro a progetto.

Il tempo ci dirà se funziona davvero, perché l’altra faccia del coinvolgimento — quello verso il lavoro in sé — va comunque nutrito, anche se si collabora da esterni. Se non c’è nessun legame, magari non otterrai mai il meglio da quella persona. Forse sì, ma non puoi saperlo.

David Rice: C’è anche un altro aspetto: per molto tempo, la collaborazione da esterni era attraente per chi la sceglieva perché poteva guadagnare di più fissando le proprie tariffe. Ora, con la tecnologia, molte attività vengono automatizzate o valutate in modo diverso dalle aziende: così il margine si riduce, e quando non hai più entusiasmo per quello che fa l’azienda, forse la struttura retributiva non è più interessante né per gli uni né per gli altri. È una questione che riguarda anche i dipendenti, ma questo ci porterebbe troppo lontano.

Kamaria Scott: La domanda di fondo è: dove stiamo andando?

Ed è il motivo per cui io insisto sempre sull’intenzionalità: odio ritrovarmi dove non avrei voluto, domandarmi “come siamo finiti così? Che schifo!”, tipo l’altro ieri leggevo di un’azienda cinese che ha creato un robot per le pulizie degli hotel.

Pensato per scopi commerciali, e visto che vivo in Florida centrale, una delle capitali mondiali dell’ospitalità, il mio primo pensiero è stato: cosa succederà quando gli alberghi compreranno questi robot invece di assumere persone? Noi pensiamo all’AI solo come software nel computer, invece sta entrando nella vita reale: non solo lavoro a progetto, anche automobili senza conducente, robot che puliscono. C’è un limite a questa automazione, digitalizzazione, robotizzazione dei lavori? Oppure continueremo finché non resterà più nulla?

In questo caso, il contratto psicologico si dissolverà del tutto: smetteremo di curarci gli uni degli altri, non importerà più nulla del bisogno umano di lavorare.

David Rice: Sì, ecco, parlando di questo emerge un altro punto.

Tutti vengono da me e parlano di fiducia, specie quando affrontiamo l’argomento dei licenziamenti: ci sono sempre domande sulla fiducia. Negli ultimi vent’anni ci sono stati eventi che l’hanno davvero scossa, uno su tutti la Grande Recessione. Secondo te, come ha influito sulle aspettative di fiducia sul lavoro? È stato un punto di svolta per il coinvolgimento?

Kamaria Scott: Assolutamente sì, ed è stato sempre un punto critico per me. Come psicologa del lavoro, l’engagement per me è il pane quotidiano. Ma con la Grande Recessione c’è stato un brusco risveglio: non eravamo più nella stessa relazione e molte narrazioni che vendevamo ai dipendenti non erano vere.

Io, ad esempio, ho vissuto tre licenziamenti: il primo durante la Grande Recessione. È stato allora che ho capito che le mie performance non contavano nulla. Diciamo alle persone che se lavorano meglio ci saranno grandi opportunità, eccetera. Ma quando arriva il momento dei licenziamenti, le performance spariscono dall’equazione: si fanno solo tagli finanziari, potresti essere stato un fenomeno l’anno scorso e comunque andare via. Il controllo che penso di avere è un’illusione, non è reale. Così si rompe la fiducia: ti ho dato tanto, tu non ricambi.

Durante la Grande Recessione i licenziamenti erano gestiti malissimo: ti davano un mese di preavviso se andava bene, c’erano persone che arrivavano al lavoro e trovavano le porte chiuse senza preavviso.

Tutto questo sono gravi violazioni del contratto psicologico: anche se licenziare a volte è necessario, il modo in cui lo fai fa la differenza. Se non investi nelle persone perché possano trovare altro, se non offri una buona uscita, allora come posso fidarmi di te per il futuro?

Ho coniato un termine: altruismo non reciprocato. Noi dipendenti siamo chiamati a sacrificare qualcosa per l’organizzazione, ma non vediamo lo stesso sacrificio nel senso opposto. La Recessione ha mostrato che questo presunto equilibrio non esisteva.

David Rice: Sì, sono successe cose assurde allora. Ricordo un collega che scoprì di essere stato licenziato quando il suo badge non funzionava più. Avrebbero potuto lasciarlo a casa almeno, no?

Kamaria Scott: Persone che arrivavano davanti alla porta e la trovavano chiusa.

David Rice: Esatto.

Kamaria Scott: E parliamo di esseri umani, con vite, famiglie, figli, responsabilità, il cui stipendio si ferma di colpo e senza preavviso.

Questo modo di trattare le persone è diventato sempre più comune. Si tratta i dipendenti come se non fossero umani, come se fossero solo “risorse”. Ricordo bene quando abbiamo iniziato a chiamarli così lavorando nel tech: “queste risorse”, dicevano. Ma parliamo di persone, non di risorse! Usando un linguaggio neutro si finisce per trattare le persone come numeri, e così diventa più facile prendere certe decisioni.

David Rice: E poi a livello filosofico bisognerebbe ammettere che l’organizzazione esiste solo grazie alla nostra capacità di collaborare come specie. Nel regno animale non esistono aziende.

Kamaria Scott: E direttori…

David Rice: Sì, non funziona così.

Kamaria Scott: Non c’è il VP delle vendite tra i leoni…

David Rice: L’organizzazione esiste solo se porta valore alle persone. In caso contrario resta un’entità immaginaria: puoi demolirla e nessuno ne muore davvero,

Kamaria Scott: Torno sulla questione della fiducia: sto scrivendo un capitolo su questo tema per un libro di leadership ATD. Tipicamente si ripetono cose come la coerenza, la competenza, ecc. Ma la vera domanda che mi sono fatta è: la fiducia riguarda sempre l’esito. Ci sono persone di cui mi fido… di essere pessime! Quindi la fiducia non è neutra: posso fidarmi che farai la cosa giusta per me, o che farai solo il tuo interesse a mie spese. E questo non si dice mai quando si parla di leadership.

David Rice: Un’altra cosa che non si dice è questa: spesso le persone vogliono fidarsi se sentono che c’è qualcosa degno di essere vissuto nell’organizzazione. Parliamo del coinvolgimento come metrica psicologica, come obiettivo, vantaggio competitivo o prodotto: mille etichette. Ma stiamo davvero offrendo qualcosa di interessante da cui farsi coinvolgere? Ora con la tecnologia, spesso la risposta è no.

Kamaria Scott: È sempre stata no.

Credo che la tecnologia abbia solo reso più evidente il problema. Uso sempre me stessa come barometro: se succede a me, succede anche ad altri? Quando parlo di coinvolgimento, lo descrivo come energia. Siamo solo palle di energia racchiuse in ossa e carne! È un’energia finita, ho il 100% della mia energia: il coinvolgimento è dove scelgo di indirizzarla. Se sto bene al lavoro ricevi più energia, se mi fai arrabbiare ne ricevi meno e la metto in altro: progetti personali, cercare un nuovo lavoro, qualsiasi cosa ma non nel tuo progetto. La domanda è: vuoi davvero la mia energia? Mi stai dando un motivo valido per indirizzarla a te, sapendo che ha un costo opportunità rispetto ad altro?

David Rice: Sono stato spesso in lavori dove mi chiedevo veramente: che cosa sto facendo? E si parla sempre delle nuove generazioni che vogliono uno scopo, sono più attente al sociale. Tutto vero. Ma anche il modo di lavorare è cambiato: abbiamo fatto quel sondaggio sulla serie Severance ed era incredibile la prontezza con cui le persone rispondevano che sarebbero disposte a “separare la coscienza” dal lavoro per 50mila dollari in più. Tipo, “non mi importa, non voglio ricordare niente”.

Kamaria Scott: Capisco benissimo chi lo dice. Ecco perché: io amo davvero il mio lavoro, l’ho sempre amato e so di essere fortunata. Uno dei principi del coinvolgimento è il lavoro significativo. Ma il vero significato è soggettivo: non importa quanto il tuo lavoro contribuisca all’organizzazione, importa il significato che ci trovi tu. Per me, aiutare le persone a raggiungere il proprio potenziale, creare luoghi dove le persone possano davvero lavorare bene — questa è sempre stata la mia missione. Chi mi permette di fare queste due cose mi rende felice.

Cosa abbiamo fatto invece? Abbiamo trasformato il coinvolgimento personale in qualcosa che deve servire gli obiettivi aziendali. Invece Blessing White diceva che bisogna trovare l’incrocio tra ciò che piace e ciò che serve.

Abbiamo smesso di creare quelle condizioni win-win. E cosa abbiamo fatto? Abbiamo trasformato lavori un tempo ricchi e significativi in puro lavoro a compiti. Nella progettazione del lavoro, mi piace seguire tutto il processo. Prima c’erano progetti end-to-end, adesso “tu fai solo questa parte”, “tu solo quell’altra”, nessuno vede l’insieme, nessuno trova valore. Se dovessi fare solo l’inizio di questo podcast e qualcun altro la parte centrale, e un terzo la fine, tu non hai il quadro generale. Ma dovrei comunque crederti che il mio lavoro conta per l’organizzazione?

David Rice: Poi succede che i manager si lamentano che i collaboratori non vedono la visione d’insieme… Ma non gliela lasci vedere! È come dire: stai costruendo una casa di mattoni ma puoi solo impastare il cemento. E come puoi migliorare la tua parte, capire a cosa serve, se non vedi mai il risultato?

Kamaria Scott: Esatto, come fai a sapere se quel cemento va bene? Che consistenza serve? Perché resti lì a fare una cosa monotona, nessuno si fida, nessuno ti fa imparare nulla di nuovo…

David Rice: Nessuna soddisfazione, niente. E come dicevi, chi fa il lavoro end-to-end si diverte molto di più.

Kamaria Scott: Infatti! Uno dei piaceri dell’essere una psicologa del lavoro è avere competenze ampie: selezione, formazione, coaching… Nei lavori che ho amato, ho sempre parlato di un’esperienza chiave: mi hanno permesso di occuparmi di tutto, progettare il primo sondaggio di engagement, analizzare i dati, collegarli con le soddisfazioni degli ospiti, e poi aiutare i manager a usare quei dati per migliorare davvero l’esperienza dei clienti. Era tutto nuovo, coinvolgente e variato. Poi col tempo è arrivata la frammentazione: solo facilitatore, solo designer, solo sviluppatore, solo consulente… sempre meno proprietà, meno visione d’insieme.

Come puoi essere coinvolto davvero se non possiedi un progetto dalla A alla Z? E come puoi trarre significato da ciò che fai, se non conosci l’impatto reale, oltre a sentirti dire “David, il tuo lavoro è importantissimo per noi”? Da qualche parte abbiamo perso il senso delle cose.

David Rice: Prima di chiudere, voglio chiederti questo. Se dovessi riscrivere il contratto psicologico per la forza lavoro di oggi — quella che ha visto licenziamenti, blocchi, riorganizzazioni — come sarebbe?

Kamaria Scott: Domanda: devo scrivere quello che dovrebbe essere, o quello che realmente è?

David Rice: Quello che dovrebbe essere.

Kamaria Scott: Secondo me, il contratto psicologico dovrebbe essere sempre una situazione win-win. Scopriamo cosa serve a te come individuo per fiorire nella vita privata e professionale, e lo allineiamo a ciò che serve all’azienda. Stiamo insieme finché ha senso per entrambi. Basta con questa ossessione per la longevità: non ci interessa più. Ma abbiamo aspettative davvero condivise: non posso aspettarmi di essere trattata come una “moglie” e al tempo stesso trattare te come una “seconda scelta”. Siamo sinceri sul tipo di relazione lavorativa che stiamo costruendo.

David Rice: Fantastico.

Prima di concludere ci sono due cose che chiedo a tutti. La prima: hai qualcosa da promuovere o vuoi far sapere dove trovarti?

Kamaria Scott: Mi trovate su LinkedIn come Kamaria Scott, adoro parlare del futuro del lavoro, coinvolgimento e soprattutto dei manager, che considero la colla di tutto ciò. Mi trovi anche su managermomentum.com, dove puoi scoprire come supporto i leader delle persone.

E presto arriverà il primo Manager-to-Manager Summit: parleremo di come sostenere e guidare team coinvolti, in salute e ad alte prestazioni, insieme ad HR e dirigenti senior. Vi aspetto numerosi, altre novità a breve!

David Rice: Ottimo, davvero. Ultima cosa, lo facciamo in ogni episodio: puoi farmi qualsiasi domanda. Sull’argomento oppure personale, come preferisci.

Kamaria Scott: Allora ti chiedo: pensi che i robot stiano arrivando? Secondo te, come finirà il mondo? Indossa il tuo cappello da futurologo distopico e dimmi dove stiamo andando.

David Rice: Penso di sì, ma credo anche che sarà il catalizzatore della prossima era di umanità, e non per forza sarà una cosa negativa alla fine. All’inizio sarà difficile, su questo non ho fiducia in chi gestisce lo sviluppo tecnologico e come verrà introdotto. Proprio ora che registriamo all’inizio di giugno negli USA vogliono far passare un grande disegno di legge che prevede che per 10 anni nessuno possa fare regolamenti sull’IA: sarà devastante, perché le aziende sfrutteranno questa cosa per qualunque scopo. Guarda quanti soldi vengono investiti in società tipo Palantir… tutto ci sfugge di mano. Ma credo che la gente si coalizzerà, ci sarà una rottura che porterà un cambiamento. Probabilmente i robot ci saranno, faranno molto, ma avremo nuovi ruoli, nuovi equilibri sociali, non sarà più tutto incentrato sul lavoro e nemmeno sul denaro, come dicevi tu. Insomma, nei prossimi dieci anni ci sarà un cambiamento radicale. Una parte sarà dolorosa, una parte positiva, ma sarà una grande svolta.

Kamaria Scott: Fantastico.

David Rice: Vi invito a seguirci nella seconda parte di questa conversazione nel podcast di Kamaria — Manager-to-Manager podcast —, la discussione continuerà e si evolverà. Se non l’avete già fatto, iscrivetevi alla newsletter People Managing People su peoplemanagingpeople.com/subscribe.

E fino alla prossima volta, non fatevi prendere dal panico per i robot: in fondo possiamo sempre staccare la spina. Dipende da noi.