Come umanizzare il luogo di lavoro, aumentare la sicurezza psicologica e costruire connessione

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Becca Banyard: Cosa significa davvero umanizzare il luogo di lavoro? E come possono i leader svolgere un ruolo fondamentale nel renderlo una realtà?

Benvenuto al People Managing People Podcast. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore per aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Sono la tua conduttrice, Becca Banyard!

Oggi sono in compagnia di Phil Burgess, un esperto leader di persone nonché co-fondatore e managing partner di WITHIN—un'organizzazione che si concentra sul miglioramento della salute mentale dei dipendenti tramite la creazione di connessione al lavoro. Phil condividerà storie e lezioni imparate dalla sua esperienza, quindi resta con noi per scoprire come ha contribuito a ricostruire una cultura aziendale malata in una amata dai dipendenti, strategie per accrescere la sicurezza psicologica e cosa possono fare i leader per aiutare i dipendenti a costruire connessioni in un'epoca segnata da solitudine e isolamento.

Ciao Phil, benvenuto allo show!

Phil Burgess: Ciao!

Becca Banyard: È davvero un piacere averti qui oggi. Prima di entrare nella nostra conversazione, potresti raccontarci qualcosa su di te, cosa fai e come sei arrivato dove sei oggi?

Phil Burgess: Certo. Sono Phil Burgess e fino a circa nove mesi fa ero chief people officer di una società di consulenza globale chiamata C Space con sede a Boston, e ho ricoperto quel ruolo per circa quattro anni.

Prima di ciò, ero managing director della stessa agenzia a Londra. In precedenza ho lavorato in diversi ruoli in agenzie di ricerca e consulenza. Circa nove mesi fa, ho capito che era il momento di un cambiamento: ho lasciato il mio incarico aziendale e deciso di fondare una nuova impresa. Così ho appena co-fondato un nuovo business insieme a Felix Koch, con cui in passato avevo già condiviso la direzione a Londra.

Il nostro nuovo business è focalizzato sul miglioramento radicale della salute mentale nei posti di lavoro tramite la costruzione di connessioni sul lavoro. Ci chiamiamo WITHIN ed è sì, un'esperienza totalmente diversa essere una startup rispetto a lavorare in una grande organizzazione. Al di fuori dal lavoro, vivo a Londra con mia moglie e due figli.

Gestiamo anche una organizzazione no-profit, che si occupa d'incoraggiare le persone a raccogliere rifiuti nel mondo e a impegnarsi nelle proprie comunità locali, un'azione alla volta. Questo è un po' di me.

Becca Banyard: Wow, sembra che tu stia facendo un lavoro straordinario. Vorrei anche sapere: qual è la tua visione personale per il futuro del lavoro?

Phil Burgess: Questa è una grande domanda. Credo che sia un momento molto interessante per le organizzazioni, con lo stato attuale del mondo, la fine della pandemia, tanta instabilità e le pressioni che le persone affrontano. Siamo in mezzo a una imminente crisi ambientale.

C'è razzismo sistemico in tutto il mondo. Ci sono tantissimi grandi temi con cui le persone devono confrontarsi, un'epidemia di solitudine e una crisi della salute mentale. E credo che tutti passiamo moltissimo tempo al lavoro, quindi la mia speranza è che i leader nelle organizzazioni inizino a capire di avere un ruolo molto più ampio nel fornire spazi sicuri dove le persone possano presentarsi.

Può sembrare troppo semplice, ma penso che se si potesse andare a lavorare e sentirsi sicuri, psicologicamente sicuri di essere se stessi, e così tante persone non lo sono, sarebbe qualcosa di incredibile. E credo che il mondo e il lavoro sarebbero molto diversi.

Becca Banyard: Sì, è davvero una grande visione. Grazie per averla condivisa.

Quindi parleremo un po' di ciò che hai già menzionato: salute mentale sul posto di lavoro, come creare sicurezza psicologica e aiutare le persone a sentirsi parte di un contesto, che in fondo vuol dire umanizzare il luogo di lavoro. Quindi, cosa ti viene in mente quando senti queste parole "umanizzare il luogo di lavoro"? Come appare per te?

Phil Burgess: Sì, facendo un passo indietro: quando ero a C Space, la nostra missione era rendere il lavoro più umano, rendere il business più umano. Ho sempre visto il mio ruolo come chief people officer proprio nel rendere la nostra azienda più umana. E se scomponi cosa vuol dire essere umani, penso sempre che sia qualcosa di piuttosto disordinato.

Essere umani significa essere disordinati. Quindi, se pensiamo alla cultura lavorativa, è affrontare la disorganizzazione del costruire una cultura e il fatto che gli umani cambiano sempre, e le aziende hanno bisogno di cambiare costantemente. Essere umani significa essere emotivi e, a volte, comportarsi in modo contraddittorio. Essere gentili, ma anche ambiziosi e imperfetti.

E credo che un'azienda umana sia quella che riconosce sé stessa come imperfetta e disordinata, con contraddizioni, ma è anche una casa e un luogo per le persone che sono umane e disordinate, imperfette, che fanno errori e crescono. Al suo cuore, un'azienda umana permette alle persone di manifestarsi in tutto questo disordine e lavora intenzionalmente sulla propria cultura per favorirlo.

Becca Banyard: Assolutamente. Grazie. Sono curiosa se puoi ampliare il concetto della disorganizzazione della costruzione della cultura che hai menzionato. Hai qualche storia dalla tua esperienza che mostri come sia stata allo stesso tempo caotica ma anche meravigliosa, oppure magari anche solo caotica ma efficace?

Phil Burgess: Sì. Se tornassimo al 2015, ero appena stato promosso al mio primo vero ruolo da leader come co-direttore dell'ufficio di Londra e avevamo ereditato una squadra di circa cento persone. Poco dopo un'acquisizione, l'azienda era stata re-brandizzata e con Felix eravamo nuovi a quel tipo di responsabilità.

Non so se le persone pensassero che avremmo fatto un buon lavoro. Dopo alcuni mesi vedevamo molte persone lasciare l'azienda e facemmo un sondaggio di coinvolgimento. Ricordo di essere seduto in una stanza con i risultati: solo il 40% del nostro team pensava di rimanere dopo un anno.

E solo il 57% era orgoglioso di lavorare per l'azienda. Eravamo piuttosto spaventati su cosa fare. Avevamo anche passato molto tempo, come nuovi leader, a lamentarci con altri delle lamentele che sentivamo dai nostri team, di tutti i millennials e Gen Z che si lamentavano con noi.

Poi un giorno ci siamo detti: dipende da noi, dobbiamo capire cosa fare qui. Abbiamo guardato a tutti i comportamenti all’interno dell’azienda, dentro di noi e nella nostra squadra. Era quasi un audit culturale. Poi ci siamo detti che dovevamo affrontare le cause di fondo di questi comportamenti.

Abbiamo co-creato un set di valori aziendali, li abbiamo chiamati comportamenti. Abbiamo pensato: chi siamo nei nostri giorni migliori? Chi siamo nei peggiori? Abbiamo creato una squadra trasversale per definire questi nuovi comportamenti. Ci dicemmo che non celebravamo abbastanza i successi.

Così uno dei nuovi comportamenti era "mostriamo amore", cioè riconoscere e celebrare i risultati. Uno era "ci penso io", nato dalla sensazione che nessuno si prendesse la responsabilità dei problemi, che tutti li scaricassero in alto.

Così "ci penso io" voleva ispirare responsabilità e ownership. Tre anni dopo, l'orgoglio era all’87%. Circa il 70% pensava di restare un altro anno, vincemmo premi come miglior agenzia e luogo di lavoro. Quindi ecco il lato positivo.

Ma sulla "disorganizzazione" imparai che qualsiasi cosa portata all’estremo in una cultura organizzativa può avere una faccia oscura. Guardando ai nostri comportamenti e valori, vedevamo che c’erano lati negativi.

Il valore "ci penso io" portava le persone a non chiedere aiuto, talmente volevano dimostrare autonomia. Quello del "parlare chiaro" voleva favorire franchezza e feedback onesto, ma alcuni lo usavano come scusa per comunicare in modo poco gentile.

Così riunimmo tutti e decidemmo di guardare come valori e comportamenti si erano evoluti e come codificarli. Fu necessario anche durante la pandemia: dare amore significò anche prendersi cura di sé stessi.

Alcuni pensavano che valori e comportamenti dovessero essere chiari per tutti; io credo che il valore vero fu riconoscere la complessità e dire che, proprio come la cultura evolve, così valori e comportamenti devono adattarsi, azionando leve diverse nei diversi momenti.

Non so se sia "best practice", ma credo che le persone abbiano apprezzato l’onestà e flessibilità rispetto ai cambiamenti. Non si otterrà mai la perfezione, ma possono succedere cose buone adattandosi. Spero che questo renda l’idea.

Becca Banyard: Sì, decisamente. Quindi avete riconosciuto il bisogno di cambiare i valori aziendali, ma anche che c'erano lati negativi. Come avete motivato le persone a viverli davvero nella cultura?

Phil Burgess: Abbiamo fatto varie cose. Innanzitutto, il fatto che siano stati co-creati dal team più che imposti dai leader ha aiutato molto. Il gruppo che ha partecipato alla creazione ha poi promosso e lanciato quei comportamenti.

Abbiamo sviluppato rituali, come il Friday at 4: cibo e bevande prima del weekend e "shout out" spontanei tra colleghi per riconoscere comportamenti virtuosi.

Abbiamo capito che non tutti amavano il riconoscimento pubblico, così abbiamo creato cartoline per messaggi privati da lasciare sulle scrivanie. Volevamo anche integrare i comportamenti nei sistemi e nei framework di competenza, soprattutto per chi cresceva come leader.

Per capi e manager, "mostrare amore" era anche dare feedback diretto, non solo riconoscimenti. Volevamo che le persone vedessero un legame tra valori e comportamenti attesi dal management.

Uno strumento efficace fu chiedere ai leader, tramite feedback a 360°, di identificare i valori su cui migliorare: potemmo così esporre poster e booklet in cui ognuno inseriva le qualità su cui stava lavorando – per me, "parlare chiaro" e "pretendere eccellenza", visto che tendevo a non dare sempre il 5% in più.

In questo modo i valori erano vivi e visibili. E continuammo ad usarli, anche durante la pandemia ne nacque "noi prima di me", ma col tempo capimmo che serviva anche lavorare sul "me", cioè imparare a mettere confini.

Abbiamo creato il "me day": un budget di 50 dollari per regalarsi una giornata per sé. Alcuni sono andati a fare brunch o shopping: l’idea era dedicarsi qualcosa di significativo, creare occasione di auto-cura.

Colleghiamo questo anche all’esigenza di tracciare confini: non puoi aiutare gli altri senza aver prima messo la maschera d’ossigeno a te stesso. Così, attraverso nuove prassi, rendiamo i valori sempre rilevanti e freschi.

Becca Banyard: Mi piace molto. E trovo straordinario come siete riusciti ad adattarvi durante la pandemia andando incontro alle nuove esigenze dei collaboratori. Questo mi porta alla domanda successiva: prima hai citato l’epidemia di solitudine negli USA e la necessità per le aziende di trovare soluzioni per contrastare l’isolamento.

Con il lavoro ibrido e da remoto, quali modalità concretamente le aziende possono attuare per ridurre l’isolamento e migliorare la salute mentale durante questa epidemia di solitudine?

Phil Burgess: Ottima domanda, un tema che sento molto.

Un principio guida per me è che le relazioni sono la base dei risultati. Le aziende che aiutano le persone a connettersi e costruire relazioni prospereranno economicamente perché aiutano i propri membri a stare meglio.

Questo dipende dal contesto. Durante la pandemia come agenzia eravamo abituati a una forte cultura d’ufficio: conoscersi, uscire, socializzare… poi improvvisamente spariti.

Abbiamo continuato ad assumere talenti in modo distribuito e variegato, ma sentivamo isolamento e disconnessione crescente, che si rifletteva nei sondaggi di engagement e nel turnover.

Il tessuto sociale si era eroso, quindi abbiamo adottato misure semplici: prendersi tempo durante le riunioni per connettersi sul piano umano, evitando la "fatica da Zoom" di saltare subito all’agenda. Abbiamo formato i manager a fare "check-in" personali con i collaboratori nei meeting, accantonando per qualche minuto l’ordine del giorno.

Un esempio: chiedevamo a tutti di prendere una foto dai loro smartphone delle ultime due settimane e di raccontare in 60 secondi cosa significasse per loro. Si vedevano gatti, genitori, storie felici o commoventi: un modo semplice di connettersi.

Ero convinto dell’importanza di farsi vedere umani, specie quando ognuno era solo un quadratino su uno schermo. Abbiamo anche organizzato le "coffee connection": un meeting di staff senza riunione, ma con 5 dollari a testa per un caffè a coppie sorte o a piccoli gruppi. Era più importante il segnale che il tempo per connettere tra colleghi era valore aziendale.

Abbiamo attuato anche iniziative più strutturate, tra cui la collaborazione con un’impresa sociale, Talk for Health, attiva a Londra. Abbiamo formato 50 colleghi alla conversazione terapeutica: come ascoltare davvero senza giudicare, senza interrompere.

Abbiamo insegnato come creare gruppetti di ascolto e confronto autodiretti. I risultati? Maggior benessere, riduzione di sintomi depressivi secondo la scala PHQ9, ma soprattutto un feedback di profondo senso di connessione.

Persone che dicevano: "In dieci anni qui non mi sono mai sentito così legato ai colleghi come dopo questo programma". Molto era condividere storie personali e sentirsi davvero ascoltati.

Io stesso ho partecipato, per dare il permesso ad altri di prendersi questo tempo durante il lavoro. È stata l’esperienza che mi ha ispirato a fondare l’attuale azienda: ora portiamo questo approccio in altre organizzazioni, perché credo che serva davvero investire intenzionalmente nel favorire la connessione. Se non lo si fa di proposito, semplicemente non accade.

Becca Banyard: Sì, la connessione è fondamentale. Pensavo proprio ora a quanto apprezzo nella mia azienda poter avere ogni settimana un colloquio uno-a-uno con il mio manager.

Non è solo aggiornamento sul lavoro, è un momento per chiedermi come mi sento davvero, come va la vita davvero, dove sto faticando o cosa mi entusiasma. È un’occasione di connessione umana con il manager e la trovo preziosa. Mi colpisce sempre quando racconto questo ad amici che lavorano altrove: spesso per loro non è una prassi.

Phil Burgess: È vero, ho vissuto esperienze simili. Ho avuto la fortuna di avere sempre manager che dedicavano tempo a me e quest'esempio l’ho poi seguito con i miei team. Ma è sorprendente sapere che altrove non sia la norma. Ho letto uno studio che dice che il manager è il fattore che influisce di più sulla salute mentale, anche più delle prospettive di carriera o il sentirsi sostenuti.

Pare sia circa il 21% della salute mentale a dipendere dal proprio responsabile, almeno secondo certi studi. E questo spiega perché si resta o si lascia un’azienda: la presenza di manager capaci di creare spazio e sicurezza, dove sia possibile essere vulnerabili, fare domande e sbagliare.

Becca Banyard: Assolutamente vero. Vorrei tornare sul tema del "conversare e ascoltare in modo terapeutico". So che offri un corso su questo, ma puoi darci qualche consiglio su come i leader e i dipendenti possano migliorare nell’ascolto e comunicazione?

Phil Burgess: Sì, certo. Per quanto riguarda l’ascolto, spesso sviluppiamo cattive abitudini: mentre ascoltiamo stiamo già pensando a come rispondere, magari per sembrare intelligenti o per controbattere.

Un’altra abitudine comune è "dirottare la storia": qualcuno ci racconta che ha passato un brutto weekend urlando ai figli e invece di lasciarlo sfogare, gli raccontiamo delle nostre fatiche come genitori. È naturale e crea empatia, ma se l’altro condivide un’esperienza profonda (bullismo, lutto, discriminazione), ha invece bisogno di essere ascoltato in sicurezza.

Nel nostro programma insegniamo un framework strutturato, con tecniche per rispecchiare ciò che l’altro dice, notare il linguaggio del corpo, riconoscere le proprie emozioni senza presumere quelle altrui. Essere ascoltati davvero migliora il benessere psicologico.

Per la parte "parlare", oggi è attesa maggiore autenticità dai leader: il team vuole sapere che il responsabile è umano, reale. Condividere anche qualche difficoltà avvicina e fa sì che il gruppo tifi per te. Il dilemma per molti è: quanto condividere? Devo sembrare infallibile? L’idea vecchia di leadership era questa, ma io penso — e l’ho vissuto durante la pandemia — che l’onestà è il modello vincente.

Ricordo di aver raccontato in una riunione come mi sentivo: avevo appena dovuto licenziare alcune persone e, senza motivo preciso, mi sono messo a piangere. Ho condiviso la cosa pubblicamente e ho ricevuto tantissimi messaggi: era importante che i colleghi vedessero anche la fragilità nelle figure di riferimento.

Nel nostro programma, insegnamo a raccontare storie, a decidere cosa condividere e a praticare ascolto reciproco: solo così si costruiscono relazioni solide.

Becca Banyard: Grazie per la tua condivisione. Amo la tua onestà e mi ricorda come con il mio leader iniziassimo i meeting con una specie di "check-in" (ispirato da un'app così chiamata): ognuno doveva dare un numero al proprio livello di energia e una parola sul proprio stato d’animo.

Lui, per primo, era trasparente e autentico. Così si creava fiducia e spirito di squadra: se qualcuno, anche il capo, era in difficoltà, ci si aiutava reciprocamente. Era un grande modo di vivere la collaborazione in un piccolo team.

Phil Burgess: È molto potente. Sta creando sicurezza psicologica, no?

Sta dando il permesso anche agli altri di essere vulnerabili, di ammettere di essere in difficoltà. È uno dei ruoli più importanti dei leader per costruire team di alto rendimento e organizzazioni di successo. Se vogliono che le persone si sentano libere di rischiare, devono modellare questo comportamento.

Non voglio che la mia squadra vada avanti a fatica senza capire qualcosa, perciò ho bisogno che mi chiedano aiuto senza paura di essere giudicati. E il modo migliore è che loro vedano che io stesso chiedo aiuto, magari anche al mio superiore.

E così l’effetto si diffonde. È fantastico che il tuo leader lo facesse e abbia avuto quell’effetto su di te.

Becca Banyard: Assolutamente. E hai ragione, creava una vera sicurezza psicologica. Mi sentivo molto più libera di aprirmi nei momenti difficili, perché sapevo che anche lui lo faceva. L’incoraggiamento all’onestà rende tutto molto speciale.

Secondo te, quali altri modi hanno manager e leader per costruire sicurezza psicologica in azienda? Questo aiuta anche ad umanizzare il contesto e a far sentire le persone più a proprio agio.

Phil Burgess: Molto sta in ciò che si dice e si fa. Dire "non lo so", dire "ho bisogno d’aiuto", ammettere un errore: tutto questo, espresso sinceramente e in pubblico, crea il permesso per gli altri di sbagliare e dichiararlo.

La sicurezza psicologica tocca anche l’identità. Essere leader è un privilegio, che porta potere e privilegio legati anche all’identità personale. Io, per esempio, sono un uomo bianco etero in un ruolo di leadership: questo può facilitare o limitare la fiducia degli altri, a seconda di chi si è.

Così, se dico ai miei team che stacco dal lavoro per andare a vedere una partita dei miei figli, autorizzo anche altri a farlo. Se definisco dei confini — orari, consuetudini — do il permesso agli altri. Il mio co-direttore Felix, a Londra, era molto aperto sull’aver preso il congedo parentale come uomo: tre mesi a casa col figlio, quando non molti lo fanno. Abbiamo sempre sostenuto che non dovrebbe essere motivo di congratulazione ma normale; eppure è importante parlarne, per rendere accettabile e normale questo comportamento.

Quindi molto è fatto apposta, per dare esempio. Qualcuno mi ha chiesto: "Phil, pubblichi le foto delle tue camminate su LinkedIn solo per farti vedere?" Forse, ma faccio vedere che durante il giorno è ok prendersi una pausa per una camminata; o che puoi accendere la videocamera durante una call anche se stai mangiando perché i figli sono in giro. È normale.

Durante la pandemia ho lavorato per tre mesi da un asse da stiro in bagno, anche se avevo una scrivania giù. Ci ho fatto una foto per far vedere ai colleghi che si fa come si può. Vedevo CEO mostrare uffici eleganti da casa, ma tanti colleghi lavoravano dal letto, in appartamenti condivisi. Anche se sembra poco, magari libera le persone dal senso di inadeguatezza.

Spero non risulti forzato: il vero obiettivo è essere intenzionali per creare permesso e sicurezza agli altri.

Becca Banyard: È giusto e fondamentale che i leader siano modelli dei comportamenti che vogliono favorire.

Phil Burgess: Esatto, il modeling è la chiave.

Becca Banyard: Stiamo terminando, ma ho due ultime domande che rivolgo a tutti gli ospiti (e mi scuso se non te le ho anticipate).

Phil Burgess: Vai pure, fammi le domande.

Becca Banyard: Secondo te, qual è la cosa numero uno che rende felici le persone al lavoro?

Phil Burgess: Domanda difficile. La felicità è qualcosa di molto soggettivo. Forse la risposta, rovesciando la questione, è la possibilità di andare a lavoro e trovare ciò che si cerca.

Credo però che l’aspetto fondamentale sia arrivare e sentirsi ascoltati, sentirsi utili. Se un dipendente si sente ascoltato, da lì derivano molte cose positive. Sì, essere ascoltati: direi che è questo.

Becca Banyard: Fantastico. E per te, cosa ti serve per essere un leader di successo?

Phil Burgess: Per me, la cosa determinante è avere una grande squadra intorno. Nell’esperienza passata — e ora che sto iniziando un nuovo percorso in una nuova azienda questo mi manca molto — la cosa che mi manca di più è il supporto del team in momenti difficili.

Essere parte di una squadra dove si lavora sostenendosi a vicenda è prezioso. Mi sono sempre sentito libero di essere me stesso, anche in giorni no. Se ero giù, potevo semplicemente dirlo e, se avevo bisogno di sfogarmi, nessuno giudicava; anche dopo licenziamenti difficili, potevo contare sull’empatia degli altri.

Quindi, il supporto del team è quello di cui ho più bisogno. So che se posso essere autentico con loro, lo posso essere anche per altri, proprio grazie all’appoggio della mia squadra.

Becca Banyard: Magnifico. Phil, è stato un vero piacere parlare con te. Ho apprezzato moltissimo questa conversazione. Grazie per il tuo tempo. Per chi volesse seguirti o mettersi in contatto, dove può trovarti?

Phil Burgess: Il modo migliore è cercarmi su LinkedIn: Phil Burgess. Trovate me e WITHIN (il nostro sito è within.business). LinkedIn è il social dove sono attivo e mi fa piacere connettermi con persone interessanti e ispiranti.

Becca Banyard: Perfetto. Metteremo il link nelle note dell’episodio.

E a chi ci ascolta, grazie mille. Se questa puntata ti è piaciuta, lasciaci una recensione o un like. Vuoi rimanere aggiornato sui temi HR e leadership? Vai su peoplemanagingpeople.com/subscribe per entrare a far parte della nostra newsletter.

Alla prossima!