Come Costruire Una Vera Azienda Incentrata Sui Dipendenti (con Andy Alsop di The Receptionist)

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Andy Alsop

Abbiamo ideato la nostra causa giusta e quella causa ruotava tutta intorno alla supremazia dei dipendenti e a ciò di cui abbiamo parlato prima. Quindi sono state proprio queste cose. Metti tutto insieme: traction e sistema operativo imprenditoriale. Il gioco infinito, trovare la tua causa giusta. Ed è così che puoi implementare la supremazia dei dipendenti in qualsiasi azienda.

Tim Reitsma

Benvenuto al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici e produttivi. Io sono Tim Reitsma, il tuo ospite, e nella puntata di oggi Andy Alsop, Presidente di un'azienda innovativa chiamata The Receptionist, ed io ci immergiamo in profondità su un tema chiamato supremazia dei dipendenti.

La supremazia dei dipendenti significa che i nostri dipendenti vengono davvero prima degli azionisti. Discutiamo su come si possa davvero ottenere questo risultato. E tutto inizia identificando la nostra causa giusta, i nostri valori e creando un’operatività che sostenga tutto ciò. E indovina un po’? Tutto si fonda sulla fiducia. Quindi resta sintonizzato!

Benvenuto al podcast People Managing People, Andy. Ci è voluto un po’ per trovarci qui e sono così entusiasta di poter avviare una conversazione davvero stimolante su un termine che, sai, non avevo mai sentito prima fino a quando ci siamo conosciuti. Quindi, grazie per essere dei nostri. Sono entusiasta.

Andy Alsop

Grazie, Tim. Non vedo l’ora di parlare di questo argomento. Partecipo a molti podcast per discuterne e sì, è un termine nuovo. È una cosa che mi è venuta in mente solo negli ultimi sei o sette mesi. Quindi spero di diffonderlo e di alimentare le conversazioni attorno a questo tema.

Tim Reitsma

Non vedo l’ora.

Per incuriosire un po’ i nostri ascoltatori su cosa sia, andremo a vederlo subito, ma prima di iniziare raccontaci un po’ cosa stai facendo e cosa hai in mente in questo periodo?

Andy Alsop

Beh, è divertente perché ciò di cui parleremo oggi è davvero quello che ho più in mente in assoluto. Ma a parte questo, io gestisco The Receptionist, che è un’azienda di gestione dei visitatori con sede a Boulder. E questo è stato un periodo interessante per lavorare guidando l’azienda durante la pandemia. Le cose stanno migliorando un po’, direi, spero. Abbiamo appena fatto la nostra festa di Natale, che si sarebbe dovuta tenere a gennaio, ma Omicron non ce l’ha permesso.

Quindi siamo riusciti finalmente a vederci di persona, tranne un paio di persone, ma abbiamo visto i visi di tutti i membri del team. È stato straordinario e piacevole, abbracci e tutto il resto. Finalmente un po’ di normalità. Ora poco a poco la gente torna in ufficio, rivediamo delle facce conosciute.

Ma questa è stata la prima volta in cui ci siamo davvero potuti vedere tutti. Questo è quello che ho in mente. Sto ancora godendomi quest’esperienza. È stato solo la settimana scorsa.

Tim Reitsma

Che cosa fenomenale. Non riesco a immaginare l’attesa così lunga e così tanti di noi lo hanno vissuto e lo stanno ancora vivendo e poi riabbracciare finalmente le persone dopo tanto tempo. Immagino che sia un po’ come essere sulle nuvole.

E sì, si collega sicuramente a ciò di cui parleremo. Lo dico chiaramente: parleremo della supremazia dei dipendenti e di come costruire un'autentica azienda incentrata sui dipendenti. La supremazia dei dipendenti, sì, è quasi l'opposto della supremazia degli azionisti.

Se la vedi come una definizione netta, ma so che ci sono diverse sfumature in mezzo, e questo si collega davvero anche alla mia prossima domanda, che è una domanda standard che mi piace fare: cosa significa essere un leader?

Andy Alsop

Per me essere un leader significa mettere da parte sé stessi e fare ciò che è necessario perché gli altri possano prosperare.

È così che lo vedo io. Esistono, come si dice, due diversi tipi di leader. A volte ci sono quelli che fanno il tifo e ti spingono sempre a muoverti, a fare, eccetera. Ma io credo sinceramente che un leader debba essere un esempio per gli altri.

E inoltre, come ho detto, mettere sé stessi da parte ed esserci davvero per chi stai guidando. E nemmeno mi piace chiamarli così, è quasi come dire “le persone con cui lavori”. Uso l’esempio pratico. Ci sono state persone, in realtà solo una persona ha lasciato la nostra azienda in sette anni.

Abbiamo appena superato il nostro settimo anniversario, tre giorni fa. E solo una persona se n'è andata volontariamente dalla nostra azienda, era nel 2019. Era uno sviluppatore iOS che voleva guidare un team mobile, ma non avevamo abbastanza posti disponibili per consentirgli di farlo.

Ha detto che era quello che voleva fare. E credo che, grazie alla leadership, abbiamo celebrato la sua decisione di andare avanti e lo abbiamo sostenuto, perché ha avuto l’esperienza e ha detto che non avrebbe mai potuto farlo se non fosse stato in azienda e non avesse imparato ciò che ha imparato.

Quindi è stata una vera festa per il suo nuovo percorso. So che tanti altri leader se la prenderebbero personalmente quando qualcuno va via. Ma credo che essere leader significhi aiutare le persone a crescere nella loro versione migliore.

Tim Reitsma

Mi è piaciuto molto quello che hai detto: ci sono diversi tipi di leader, quelli che fanno i motivatori e quelli che si chiedono “come posso aiutarti a raggiungere il successo?”

Quando abbiamo parlato tempo fa di The Receptionist e tu hai detto che solo una persona ha lasciato l’azienda in tutta la sua storia — mi ha colpito tantissimo. Credo di non avere mai sentito nulla del genere. Mi ha molto incuriosito: cosa sta succedendo da voi?

Qual è la differenza dentro The Receptionist? Forse ne parleremo tra poco. Sono sicuro che anche i nostri ascoltatori sono curiosi di sapere cosa fate. Come fate a tenere le persone coinvolte? E a trattenerle, considerando il tema delle grandi dimissioni, o il grande reset, come lo si vuole chiamare.

Ma sembra che siete riusciti un po’ a sfuggire a questo. La mia domanda è: quando senti la frase “costruire un mondo del lavoro migliore”, a cosa pensi?

Andy Alsop

Beh, a me viene subito in mente la supremazia dei dipendenti. È quello che facciamo e so che insisto su questo perché credo che stare in un ambiente dove ti fidi delle persone con cui lavori, ti fidi dell’azienda, senti di poter fare ciò che è meglio per l’azienda e che l’azienda ti incoraggia a farlo.

Queste sono tutte cose che, spero, sentano i nostri dipendenti. Ci ho riflettuto anche di recente. Forse dovrei invitare alcuni miei dipendenti qui, perché non voglio essere il CEO che parla sempre e solo di quanto sia fantastico tutto, ma lo sento anche durante i colloqui, quando il nostro team fa domande ai candidati e i candidati chiedono loro “com’è lavorare da The Receptionist?”.

Alcuni di loro dicono: questa azienda mi ha cambiato la vita. E questa cosa mi emoziona quando la sento, perché credo che sia davvero il modo per costruire un mondo del lavoro migliore. I dipendenti, alla fine della giornata, sentono di poter spegnere tutto senza dover sempre lavorare.

E si sentono energici quando si tratta di ricominciare il giorno dopo, perché sanno che avranno un impatto e sono in un ambiente che li sostiene.

Tim Reitsma

Il primo pensiero che mi viene è: che meraviglia. Avere persone che lavorano con entusiasmo sapendo che alla fine della giornata possono staccare, ma che altrettanto desiderano alzarsi la mattina e ricominciare. È il massimo.

E la grande domanda è: come ci arriviamo? Come si fa?

Andy Alsop

Penso che sia davvero interessante, perché ci sono tanti buoni esempi. Quello che hai detto mi ha fatto riflettere: ho appena finito di leggere Simon Sinek, "Partire dal perché". Alla fine del libro c’è la storia di un’azienda edile che ha un modello in cui ai dipendenti non è normalmente consentito timbrare prima delle 8:30 o dopo le 9:00, e possono uscire solo tra le 17:00 e le 17:30. Chi entra o esce fuori orario, perde il bonus.

È un incoraggiamento verso l’equilibrio tra lavoro e vita privata. Quando l’ho letto, ho pensato che è molto simile a ciò che facciamo anche noi. Quindi credo che si tratti di creare un ambiente dove i dipendenti possano fidarsi l’uno dell’altro e del team.

Quella fiducia è fondamentale e credo che spesso le aziende che ragionano in termini di supremazia degli azionisti, concentrati prima sulle esigenze degli azionisti, lo dimentichino. Lo danno per scontato perché vedono i dipendenti solo come ingranaggi per far crescere il valore per gli azionisti.

E non c'è quel livello di fiducia. Se guardi alla supremazia dei dipendenti, che si traduce nel fatto che i leader prendono decisioni nell’interesse dei dipendenti, non degli azionisti… qualcuno potrebbe dire “sì, ma che ne sarà degli azionisti?”

A volte io stesso sono il maggiore azionista. E la mia risposta è: se fai tutto questo, crei davvero squadre fidate. Investi nei tuoi dipendenti. Offri loro non solo i benefici di base, ma anche qualcosa in più, così che si sentano sicuri. Faranno un ottimo lavoro per i clienti, per il team e alla fine anche per gli azionisti crescerà il valore. E si è visto tante volte che queste aziende crescono di più di quelle guidate solo dalla supremazia degli azionisti.

Tim Reitsma

Mi ricorda un gran libro che cito spesso che si chiama "Primed to Perform". Gli autori, Neel Doshi e la sua partner Lindsay, parlano di tre motivatori: il gioco, lo scopo e il potenziale. E sì, so che Daniel Pink ne ha parlato e ci sono tanti libri simili.

Quello che mi ha colpito è che, se diamo alle persone la possibilità di giocare nel loro ruolo, cioè un po’ di libertà e non solo una lista di istruzioni ferree, e poi uno scopo — dove stiamo andando? Perché lo facciamo? E infine il potenziale — dove posso arrivare all’interno dell’organizzazione? Recentemente ero ospite di un podcast e discutevamo proprio di questo: se non offriamo questa prospettiva, come leader e organizzazioni, limitiamo la crescita dei team?

Perché, per esempio, se uno è stato SDR per due anni e vuole crescere, guarderà dentro o fuori dall’azienda? Vorrei che guardassero dentro.

Credo che tutto questo si colleghi alla supremazia dei dipendenti, cioè mettere loro davvero al centro, invece che preoccuparsi solo del ritorno per l’azionista. Tu cosa ne pensi?

Andy Alsop

Penso che sia fantastico. Ho già segnato “Primed to Perform” tra le prossime letture. Quel che mi piace di questi podcast è che ogni volta imparo qualcosa di nuovo.

Molto di quello che dici è molto in linea con ciò che facciamo. L’idea di gioco, scopo e potenziale sposa perfettamente la supremazia dei dipendenti. Dico sempre questo: sono un imprenditore, gestisco un’azienda, non sono un autore o uno speaker professionista. Non è il mio ruolo principale. Mi piace gestire un’azienda dove le persone si sentano realizzate. Ma partecipo volentieri a podcast e interventi, anche se non è il mio obiettivo primario. E dico questo perché molti libri sono teorici, a volte scritti da chi non ha mai gestito un’azienda.

Lo scopo, cioè il perché, è che a tutti in azienda è chiara la causa giusta. Non è tradotta direttamente dallo slogan, ma l'idea è questa: il nostro scopo è costruire un mondo dove i profitti tornano ai dipendenti e alla comunità.

Significa costruire un mondo. Io lo dico a tutti i membri del team: siamo in missione, non solo per essere un’ottima azienda ma per dimostrare che questo modello può funzionare, così che altri lo seguano. Essere d’esempio.

Quindi “Primed to Perform” è perfetto perché anche chi lo scrive vuole dimostrare che c’è un modo migliore di lavorare. Penso che sia in atto un movimento, c’è sempre meno l’ossessione di puntare solo su trimestre dopo trimestre, sempre sull’immediato.

Questa è la supremazia degli azionisti. Invece, la supremazia dei dipendenti è pensare al lungo periodo, prendere decisioni che impattano non solo il trimestre ma anche il prossimo anno o decennio.

È questa la mentalità che serve se vuoi pensare davvero alla supremazia dei dipendenti. Quindi i leader sono concentrati sulle persone e sulla comunità, non solo sugli azionisti.

Tim Reitsma

Come fa un’azienda a passare dalla supremazia degli azionisti a quella dei dipendenti? È la domanda più importante, e a volte sembra un po’ idealistica. Ho letto, ma anche vissuto, aziende che dicevano “prima i dipendenti” e poi, appena gli azionisti chiedevano un po’ di utili in più, si decideva di licenziare delle persone. Insomma, sembrava tutto incentrato sui dipendenti… finché non serviva tirare fuori quell’ultimo mezzo punto percentuale.

Come possiamo cambiare davvero mentalità?

Andy Alsop

Domanda eccellente, ci penso spesso. Ci sono tante aziende che dicono di essere “employee-first”. E alcune, anche grandi, hanno funzionato. Prendi Walmart: Sam Owen, negli anni ’80, comprese che se trattava bene i suoi dipendenti, questi avrebbero trattato bene i clienti e si sarebbe creata una relazione simbiotica. Anche Costco o Southwest Airlines hanno questa impostazione. Ma hai sollevato un punto fondamentale: molte aziende si dicono employee-first ma in realtà restano concentrate sugli azionisti. Sono employee-first… finché l’utile non cala.

Se invece spingi davvero sui dipendenti, cambia il tuo modo di pensare e agire.

Faccio un esempio. Avevamo un venditore che aveva fatto un errore nel calcolo delle commissioni. In un’azienda incentrata sugli azionisti, sei in una posizione scomoda: se segnali l’errore, non fai gli interessi degli azionisti. Se lavori invece per la supremazia dei dipendenti, non c’è nemmeno discussione. Il nostro direttore vendite ha scoperto il problema, me l’ha comunicato, abbiamo subito chiamato il dipendente per scusarci e correggere lo stipendio.

Così il dipendente ha sentito che l’azienda era dalla sua parte.

Questa è la differenza tra supremazia dei dipendenti e degli azionisti. Dopo, mi piacerebbe parlare di come applicare tutto questo in azienda, ma lascio spazio a domande.

Tim Reitsma

Mi piace molto questo. Non “lo recuperiamo la prossima volta”, ma “abbiamo trovato un errore, lo correggiamo e ci scusiamo”. E il dipendente probabilmente era solo curioso di sapere di cosa volessi parlargli.

Ma il tema è la fiducia organizzativa. L’ho sottolineata anche nel mio libro: tutto inizia dalla fiducia. Se i dipendenti non si fidano di noi, nemmeno i clienti o gli azionisti si fideranno.

E senza fiducia, abbiamo solo costi legati al turnover, a basso coinvolgimento, poca produttività.

Ci sono tanti esempi anche nella mia esperienza, di persone che restavano solo per lo stipendio e intanto cercavano altro. La fiducia costruisce tutto, ma la vera domanda è: come si fa?

Andiamo infatti alla prossima domanda, perché penso che molti la trovino utile. Prendi carta e penna o fissati bene questi spunti nella mente: come portare tutto ciò alla realtà?

Andy Alsop

Penso che sia, come diceva qualcuno, le grandi rivoluzioni sono semplici nella loro essenza. Come la teoria della relatività: E=mc2. Anche la supremazia dei dipendenti, detta così, è molto semplice. Tanti modelli aziendali sono invece complessi, con mille passaggi. Io credo che questo modello possa essere applicato facilmente.

Certo, non so se banche enormi o super multinazionali adotteranno da subito questo sistema, ma penso che succederà dal basso: saranno le “Google di domani” a riconoscerne il valore e metterlo in pratica ora. Cambiare una grande organizzazione è difficile, ma non impossibile: serve che arrivi dall’alto.

Non basta che sia il singolo a proporre il cambiamento, serve l’impegno della leadership: deve riconoscere che facendo le cose diversamente, otterrà risultati migliori, sia in termini di profitto che di valore per l’azionista.

Noi come abbiamo fatto? Abbiamo implementato Traction, il sistema operativo imprenditoriale di Gino Wickman.

Questo ci ha dato struttura: tutti sanno quali sono i progetti per il trimestre, possono consultare l’organizer virtuale di Traction, sanno dove stiamo andando.

Le riunioni sono programmate, seguono una scaletta, le valutiamo per verificare che stiamo facendo ciò che abbiamo promesso. Tutti questi elementi sono fondamentali. Ma quello più importante è stato definire i valori aziendali. Anch’io ero scettico: pensavo che i valori fossero solo roba da incorniciare e appendere al muro. Invece Traction mi ha insegnato che sono il punto fondamentale. Per questo abbiamo creato FABRIC: divertimento, autenticità, coraggio, rispetto, innovazione e collaborazione. Ogni membro conosce il significato di ciascun valore. Li celebriamo ogni mese, abbiamo un “Culture Club” nato autonomamente che promuove questi valori. Questo è il primo passo.

Il secondo è stato applicare The Infinite Game. Il libro di Simon Sinek ha cinque principi chiave. Noi lavoravamo bene su tutti, ma non avevamo una causa giusta. È stata una rivelazione. Abbiamo ascoltato un’intervista di Sinek su Inc.com, ci siamo resi conto che ci mancava quella direzione. Perciò, nel primo trimestre dello scorso anno, abbiamo concepito la nostra causa giusta: la supremazia dei dipendenti.

Dunque: struttura, sistema operativo imprenditoriale, The Infinite Game, causa giusta. Così puoi portare la supremazia dei dipendenti in qualsiasi realtà.

Tim Reitsma

Mi ricorda molto anche ciò che facciamo qui da People Managing People, che fa parte di Black & White Zebra, bwz.com. La nostra causa giusta è scrivere il playbook sul futuro del lavoro.

Il nostro obiettivo è: abbiamo successo quando aiutiamo gli altri ad avere successo. Stiamo tuttora scoprendo cosa significhi Traction, il libro è sulla mia mensola, e mi piace molto perché fornisce basi solide. Come leader, che tu guidi un team, te stesso o un’azienda, dobbiamo fornire chiarezza: dove andiamo?

Perché lo facciamo? Se hai mai lavorato in un’azienda senza uno scopo chiaro, dove non sai come il tuo lavoro contribuisca allo scopo generale, capirai quanto sia importante, specie nella supremazia dei dipendenti — correggimi se sbaglio — dare un significato: sapere dove si va.

Quella causa giusta, e poi: come posso contribuire a questo? Ecco come, e così ci teniamo reciprocamente responsabili. Io chiamo questo modello chiarezza, responsabilità e accountability. Come leader, uso questo mini-modello per arrivarci. Sembra che vada nella stessa direzione.

Andy Alsop

Esatto. E quell’obiettivo, quella cosa che fa alzare tutti con il sorriso ogni giorno e li guida verso la causa giusta, ci dà l’energia per spingere avanti ogni giorno — non, “dobbiamo farlo perché servono agli azionisti”.

Le persone lo fanno perché sentono di appartenere, di essere parte di un progetto e influenzarlo. Ma è qualcosa che, per definizione, è quasi irraggiungibile… ed è una cosa davvero difficile, ma molto motivante. Da voi, credo che sia così: una meta ambiziosa, quasi irraggiungibile, ma a cui tutti si possono unire. Mi piace davvero questa cosa.

Tim Reitsma

Mi è venuta in mente una domanda fuori programma. Adoro questa idea, la sento mia: la supremazia dei dipendenti. Non parliamo di supremazia degli azionisti… sono tutt’altro tipo di persona. Ma a The Receptionist, avete la supremazia dei dipendenti: come bilanciate tutto questo con il senso di urgenza? Affinché le persone siano sempre motivate e non cedano alla pigrizia. Se qualcuno, con questo modello, non va alla velocità che si vorrebbe, o non rispetta i valori, come intervenite?

Andy Alsop

Anche questa è una ottima domanda. Traction aiuta molto, perché ragiona in termini di “persona giusta, posto giusto” e GWC: capisce, lo vuole davvero, sa farlo davvero. Sono le caratteristiche: vuoi qualcuno che incarni i valori e che occupi la posizione giusta. E GWC significa che capisce il lavoro, lo desidera e ne è capace. La vera chiave è scegliere bene chi fa parte del team.

Prima di conoscere Traction, facevamo assunzioni più imprenditoriali, un po’ a istinto: dieci CV, uno va bene, portalo al colloquio, sembra ok, assumiamolo… Pessima cosa: se la persona non contribuisce può compromettere tutto.

Se non è la persona giusta o non sente i valori, non funziona. Oggi la pigrizia si risolve scegliendo bene chi sale sul bus. Devono voler davvero esserci, non solo portare a casa uno stipendio. Quando hai le persone giuste, accade la magia. Fanno cose che nemmeno immagini. Usiamo i cosiddetti “rocks” trimestrali di Traction: abbiamo appena fatto la riunione, l’inizio di aprile.

Discutiamo su cosa abbiamo fatto nei rocks del trimestre precedente e cosa vogliamo fare nel prossimo. I dipendenti propongono loro i rocks — e tutti sono coinvolti con il proprio direttore su obiettivi che restano aderenti alla mission. C’è una tematica, per esempio “offrire soluzioni che stupiscano”. Ognuno sviluppa un rock su quella. Poi presentano i risultati raggiunti. Ci si sprona a vicenda, nessuno vuole deludere la squadra — perché c’è fiducia reciproca tra persone e verso l’azienda. Quella fiducia è la forza trainante dei comportamenti positivi.

Si crea una sorta di profezia che si autoavvera, cresce da sola nel tempo.

Tim Reitsma

Quindi è più del “stai nelle regole o esci”, ma diventa “ci stai? Sì, ma magari possiamo metterti nella posizione più adatta alle tue capacità. Vediamo insieme cosa si può fare”.

Non come la prima opzione che lascia fuori anche chi sarebbe valido, ma magari solo in un ruolo sbagliato. La fiducia torna sempre centrale. Amo il concetto dei rocks e l’ho applicato anch’io. Su cosa ci concentriamo questo trimestre?

A volte capita che qualcuno si mortifichi se non raggiunge un KPI, ma fa numeri molto migliori dei trimestri precedenti. E allora cosa succede, perché sei così severo con te stesso? “Voglio solo fare di più, come posso dare di più?”. Quando si dà una direzione chiara, la squadra si sente motivata, non è solo un generico “crescere e divertirsi”. Serve ritmo operativo, parametri fissi — e i “pali della porta” che non cambiano sempre. Se decidi un obiettivo, non puoi stravolgerlo ogni mese in nome degli azionisti. Questa non è supremazia dei dipendenti.

Andy Alsop

Vero. E mi fa pensare all’esempio dell’SDR di cui parlavi all’inizio. Dopo due anni come sales development representative, crescono dentro l’azienda. Ma non è solo tutto fluido e libero: abbiamo introdotto i piani di crescita. Se sei a un certo livello, sai quali sono gli step per arrivare a quello successivo. Tutto chiaro e trasparente, il dipendente lo sa e ne è contento — se si fida dell’azienda. Non si cambia “al volo” perché si guarda solo ai numeri. Si definiscono insieme, si mantengono, alla fine si sale di grado sapendo perché. Questo richiama l’idea che dicevi anche tu.

Tim Reitsma

Esatto. Andy, abbiamo discusso di molti temi: operations, cause, why, piani di crescita. Una persona che ci ascolta, sia che sia un leader, un HR, un CEO, da dove deve partire? Qual è la prima cosa che può fare oggi ascoltando questo podcast mentre va a lavoro o in treno? Da dove cominciare?

Andy Alsop

La domanda che ricevo più spesso dagli imprenditori è proprio questa.

Chi gestisce aziende in cui regna il caos mi dice: “non ce la faccio più, devo trovare un altro modo, non funziona così”. Io prima cerco di capire cosa succede davvero in azienda: come funzionano le cose, mi informo in profondità.

Ma per me, come detto sopra, se fossi su un treno e ascoltassi questo: la prima cosa che farei sarebbe andare su Audible e scaricare Traction, iniziare ad ascoltarlo. Perché, senza una buona organizzazione, è impossibile applicare questi modelli.

Abito a Santa Fe, New Mexico, la mia azienda è a Denver: guidavo spesso tra una città e l’altra ascoltando audiolibri. Ho fatto così con Traction e dovevo fermarmi per prendere appunti, c’era tanto da imparare. E tutto parte dai valori aziendali. Quasi sempre, quando chiedo “quali sono i vostri valori?”, mi rispondono che li hanno definiti anni fa e non li ricordano.

Quelli non sono valori vissuti. Se non li vivi, non sai chi deve salire sul bus — ma capirai anche chi non dovrebbe esserci. Succede di aver scelto male. Anche noi all’inizio abbiamo sbagliato con qualcuno, sono cose che capitano: magari non era nella posizione giusta. Abbiamo dovuto prendere decisioni difficili, anche uscire delle persone. Spesso è la scelta migliore per l’azienda e per chi va via, perché troveranno altrove la loro passione. Fa parte dell’essere imprenditore, capita a tutti.

Ma quando porti a bordo le persone giuste, tutto inizia a funzionare da solo, come un bus che viaggia senza sforzo.

Quindi: partirei da Traction. Poi leggerei subito The Infinite Game. E nel frattempo chiedermi: come posso cambiare la cultura del mio team di leadership affinché agisca nell’interesse dei dipendenti e non solo pensando agli azionisti?

Ultimo punto: a volte devi preparare anche gli azionisti a questo. Io ho pochi azionisti perché la mia azienda è autofinanziata, sono il principale azionista. Ma magari devi spiegare anche al board cosa vuoi fare e perché. Vedi se c’è dialogo. Voglio persone di fiducia che agiscano per il bene dell’azienda, non solo “mentire, nascondere e fingere” come dice Simon Sinek. Se in azienda le persone fingono e basta, significa che qualcosa non va. Bisogna tornare a coinvolgere davvero.

Tim Reitsma

Che bellissimi spunti, Andy.

Ti ringrazio moltissimo per aver condiviso tutto questo con noi. Non potrei essere più d’accordo: adoro il sistema operativo imprenditoriale, il libro Traction. Metteremo un link nelle note insieme ai libri di Simon Sinek. E hai colto nel segno: se sei un imprenditore, uno startupper o anche una realtà strutturata, se non hai identificato i tuoi valori, scrivimi.

Ti aiuto io, oppure ti metto in contatto con Andy o con un ottimo consulente. È una delle attività migliori da fare. E se sono scritti sul muro ma nessuno li conosce, sappi che anche i tuoi dipendenti non li conoscono.

Unire le persone attorno ai valori — usando la metafora del bus — trasformerà la tua organizzazione. E il passo successivo è identificare i valori di ciascuno e come si legano a quelli aziendali. Farlo uno step più profondo, ma non partire da lì: prima le operations, poi cosa è meglio per tutta l’azienda e per i dipendenti. Mettendoli davvero al centro di tutto.

Andy Alsop

Corretto, esattamente. Mille per cento d’accordo.

Tim Reitsma

Mi piace, Andy. Come possono contattarti le persone interessate a parlarti?

Andy Alsop

Prima di tutto andate su thereceptionist.com. Cercate la pagina dello staff, ci sono tutti i miei contatti, anche l’indirizzo email. Sono molto accessibile.

Twitter è acalsop e Linkedin è Andy Alsop. Questi sono i tre canali principali, ricevo spesso domande dagli imprenditori. Tra poco parlerò con uno che mi ha chiesto aiuto proprio su questi temi, sta scalando la sua azienda e cerca un nuovo modello.

Adoro confrontarmi con imprenditori e ascoltare le loro storie su come diffondere la supremazia dei dipendenti nel mondo. E tutto parte da un imprenditore, poi un altro, pian piano cresciamo insieme.

Tim Reitsma

Ed è così che si costruisce un mondo del lavoro migliore. Grazie, metteremo tutti i link nelle note. Potete andare su peoplemanagingpeople.com alla sezione podcast e trovare tutto lì.

Se state ascoltando, dateci il vostro feedback. Andate sul sito a lasciare un commento, oppure trovateci su LinkedIn. E ancora grazie ad Andy per essere stato con noi.

Andy Alsop

Grazie a voi. È stato un piacere, Tim.

Tim Reitsma

A presto.