Come Vincere la Sfida del Miglioramento delle Competenze Investendo nella Risorsa Più Preziosa

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Becca Banyard: Le ricerche indicano che il 70% dei dipendenti non possiede una piena padronanza delle competenze lavorative necessarie, il che evidenzia un notevole bisogno di iniziative di miglioramento delle competenze. Ma come possono le organizzazioni assicurarsi che gli sforzi per colmare questi gap di competenze siano efficaci e inclusivi per tutti i dipendenti?

Benvenuti al Podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Sono la vostra conduttrice, Becca Banyard!

Oggi sono in compagnia di Kristy McCann Flynn, co-fondatrice e CEO di SkillCycle, una piattaforma per lo sviluppo dei talenti orientata all’apprendimento. Insieme esploreremo i vantaggi dell’upskilling, le strategie per individuare ruoli emergenti e favorire lo sviluppo dei dipendenti, gli svantaggi delle valutazioni annuali delle prestazioni e l’impatto del feedback continuo su produttività e coinvolgimento. Continuate ad ascoltare.

Ciao, Kristy! Benvenuta al programma. È davvero un piacere averti qui oggi.

Kristy McCann Flynn: Sono entusiasta di essere qui, Becca. Grazie per avermi invitata.

Becca Banyard: Oggi parleremo di come le organizzazioni possano colmare i gap di competenze sistemando le lacune interne nel management delle prestazioni. Ma prima di addentrarci, mi piacerebbe sapere qualcosa in più su di te.

Potresti raccontarci del tuo percorso e di cosa ti occupi attualmente?

Kristy McCann Flynn: Assolutamente, Becca e ciao a tutti! Sono Kristy McCann Flynn, CEO e co-fondatrice di SkillCycle. SkillCycle è una suite completa per lo sviluppo dei talenti e l’apprendimento delle persone, in cui colleghiamo gestione delle prestazioni, coinvolgimento, competenze, obiettivi, tutto collegato al percorso di apprendimento con il nostro marketplace di coach e la piattaforma di learning experience.

Prima di fondare SkillCycle, ho lavorato per 20 anni nelle Risorse Umane. Ho lavorato in molte grandi aziende come Fidelity Investments, Pearson Education, medie imprese come Constant Contact e moltissime startup lungo il percorso. Ho creato SkillCycle alcuni anni fa per diversi motivi. Primo, la guerra dei talenti, la carenza di competenze, le “dimissioni silenziose”, tutti questi modelli negativi che sono stati perpetuati da noi come società, non solo dalle HR, dove ci siamo abituati a riciclare e sostituire le persone.

Questo ha portato a problemi di cultura, di coinvolgimento, di diversità, inclusione e appartenenza, problemi di produttività. Quando non si capisce il valore di un’organizzazione verso le persone, perché non ci sono più e vengono costantemente riciclate, si perdono sia persone sia denaro, insieme alla reputazione.

Ma questo era il primo problema. Il secondo, da ex acquirente HR, ho usato moltissimi strumenti negli anni e molti di questi mi hanno impedito di svolgere il mio lavoro. Non avevo visibilità sui progressi, non riuscivo a collegare concretamente le prestazioni con i risultati e l’apprendimento. Queste cose mi hanno ostacolato, come tanti altri professionisti HR.

Così ho lasciato il mondo corporate per affrontare questi problemi e eliminare la carenza di talenti, garantendo davvero a tutti accesso allo sviluppo dei talenti, fornendo uno strumento che permetta ai professionisti HR di avere visibilità su tutto il performance management, l’apprendimento e il coinvolgimento, tutto in un unico ecosistema e hub interconnesso.

E per consentire ai learner di avere un percorso di apprendimento personalizzato, collegato ai loro obiettivi e ruoli, stimolando il “cosa ci guadagno?” e il perché. Questo in sintesi è il mio percorso e la mia storia. Credo di dirigere l’unica azienda HR tech creata da HR stessi e sono molto orgogliosa di quello che stiamo facendo, aiutando tante organizzazioni in crescita e realtà aziendali mature.

Becca Banyard: Incredibile, davvero. Complimenti per tutto il successo della tua azienda e della piattaforma. Vorrei iniziare la conversazione parlando un po’ del mercato del lavoro attuale. Si evolve rapidamente con l’avanzare dell’IA e di altre tecnologie. Come possono allora le aziende individuare il bisogno di nuovi ruoli che ancora non sono stati creati e sviluppare i propri dipendenti in quelle aree?

Kristy McCann Flynn: Ottima domanda, Becca. Ci sono moltissimi sviluppi in corso, davvero entusiasmanti. E io sono una fan, ma con alcune riserve. Le competenze tecniche sono facilmente insegnabili, molte cose tech e prodotto possono impararsi in 30-60 giorni. Quello che non è facile sono le cosiddette “soft skill”, che per me sono skill durature, skill di potere, skill umane che ruotano intorno alla gestione del cambiamento, che è proprio ciò che sta accadendo ora.

Il mondo corre velocissimo, soprattutto con i nuovi avanzamenti tecnologici e le persone sono disorientate. Quindi change management, comunicazione, collaborazione, leadership situazionale, intelligenza emotiva, creare senso di appartenenza in azienda. Tutte queste competenze richiedono tempo, vanno rafforzate attraverso comportamenti ed esiti.

Non sono una soluzione “una tantum”. Devono essere sempreverdi e in crescita, con il nostro presente e con il nostro futuro. Perché tutti questi strumenti esistono? Per aiutarci a lavorare meglio, e questo è fantastico. Ma è preoccupante quando questi strumenti sono uno specchio di noi stessi e non abbiamo ancora le competenze per svolgere il lavoro.

Viviamo in un momento in cui la tecnologia avanza a rotta di collo. Eppure si parla ancora di guerra dei talenti, grandi dimissioni, “quiet quitting”, e via dicendo. Se vogliamo davvero sfruttare al massimo questi strumenti, dobbiamo davvero sviluppare al massimo il potenziale degli impiegati, così da essere lo specchio giusto per quello che questi strumenti devono fare oggi e domani mentre anche loro evolvono.

Spesso mettiamo il carro davanti ai buoi, guardando alla tecnologia come sostituzione e non come abilitazione. Alla fine, questa tecnologia è uno specchio di noi: non può sostituirci, serve a potenziarci, non a farci passare ore su corsi che ora possono diventare automatici grazie a ChatGPT, IA generativa, e altro ancora. Dobbiamo liberarci dei compiti banali che portano via ore e convertirli in attività che si possono risolvere in pochi minuti grazie alla tecnologia. Ma ci servono comunque competenze per le altre aree che ancora mancano.

E queste competenze mancano da tempo. Quindi, con tutto ciò che succede nel mondo della tecnologia, ci sarà sempre più richiesta di nuove competenze umane nelle organizzazioni. Così useremo strumenti che funzionano davvero per il futuro, non che lo bloccano perché non siamo abbastanza preparati.

La tecnologia riflette chi siamo: se lo specchio è incrinato, lo sarà sempre. Quella è la sfida. Le aziende oggi devono promuovere la cultura dell’apprendimento permanente, per prepararsi con anticipo a ciò che arriverà domani, e non rincorrere passivamente il cambiamento.

Becca Banyard: Quindi, come possono le organizzazioni creare l’opportunità per il proprio personale di sfruttare appieno il proprio potenziale? Come possono iniziare a migliorare le competenze così che l’IA non sostituisca il lavoro dei dipendenti ma, al contrario, li supporti e li valorizzi?

Kristy McCann Flynn: Un’altra ottima domanda. Tutto il potenziale c’è, ma non siamo riusciti ancora ad abilitarlo come si deve. Se guardiamo oggi le tecnologie HR disponibili, ci sono tantissimi sistemi.

Ideale sarebbe, sia che tu sia una PMI che una grande azienda, avere solo tre o quattro stack di base nelle HR. Il tuo HCM (Human Capital Management), cioè gestione HR, paghe e benefit: semplice e fatti. Ci sono ottimi fornitori. Poi c’è l’ATS (Applicant Tracking System) per la candidate experience e le assunzioni.

Beth Dunn funziona bene ed esistono molti buoni fornitori. Ma quando si arriva ad apprendimento, performance e coinvolgimento entriamo in un ambito frammentato e monolitico. Strumenti per le performance, engagement, mentoring, coaching, obiettivi, learning management, contenuti: tutto è frammentato.

Dobbiamo unire questi strumenti, che è esattamente ciò che abbiamo realizzato con SkillCycle, in un unico ecosistema. Quando passi attraverso il performance management e ricevi feedback, spesso questi feedback si perdono. Quando compili un sondaggio di engagement per dare un parere, spesso quel feedback si perde. Tutto perché nessuno collega questi feedback a risultati di apprendimento concreti.

Perché dare una pagella (cioè le valutazioni delle prestazioni) senza fornire un piano di apprendimento collegato a quel feedback per permettere il miglioramento? Folle. Perché a scuola e all’università lo facciamo per bene, mentre nel lavoro facciamo l’opposto?

Serve potenziare quei dati. Questo è ciò che facciamo su SkillCycle: prendiamo i dati dalle valutazioni, incorporiamo feedback dal coinvolgimento, dagli obiettivi, e tutto ciò entra nei risultati di apprendimento.

Così si collegano veri percorsi formativi personalizzati, legati al ruolo e agli obiettivi aziendali, per migliorare e monitorare la crescita. Da vent’anni abbiamo tecnologia, ma non funziona in modo integrato. Non siamo ancora riusciti a far lavorare insieme valutazioni e piani di apprendimento coerenti con ruoli e obiettivi.

Questo mi preoccupa molto pensando a ciò che saltiamo già ora con IA generativa e simili. Le organizzazioni devono usare i dati per guidare lo sviluppo che sia utile al ruolo e al “cosa ci guadagno?”, monitorando e misurando il miglioramento. Molto di quanto c’è oggi crea solo un effetto “kumbaya”: le persone sono più felici, ma intanto le aziende perdono dipendenti e soldi, e non raggiungono gli obiettivi di business.

Per andare avanti dobbiamo ripartire dalle basi: unire dati e formazione in un ecosistema che permetta ai dipendenti di compiere i passi giusti per progredire. Quando dati e sviluppo sono uniti, si può procedere su un percorso di feedback e apprendimento continui. Non “una tantum”, perché nessun essere umano né organizzazione è fermo nel tempo: siamo sempreverdi, sempre in apprendimento.

Anche la formazione sulle prestazioni deve essere sempreverde. Così saremo proattivi, non reattivi, e potremo vedere in anticipo se qualcosa rischia di andare storto.

Questo è l’approccio pragmatico che serve ora. Abbiamo sempre avuto i dati, ma mai collegati davvero. Tocca a noi unirli per generare quegli esiti che migliorano il presente e preparano il futuro.

Becca Banyard: Certo. Molto interessante. Per le aziende che vogliono avviare questo ciclo di feedback continuo e miglioramento delle competenze, come raggiungere un accordo con il dipendente sul percorso migliore, sul miglior percorso di formazione e sviluppo che sia vantaggioso per entrambi e allineato ai loro obiettivi?

Kristy McCann Flynn: Ecco il punto: non serve alcun accordo formale. Quando ricevi feedback tramite le valutazioni delle performance... Prendiamo te come esempio, Becca, sei un manager, chiamiamolo Stan. Devi migliorare le tue competenze comunicative, giusto?

Come dipendente ti chiedi: cosa faccio? Come? Cosa significa? Dove vado? Se non lo faccio, rischio di essere licenziato? Sono dubbi comuni. Nessuno deve più porsi questi dilemmi. Si prende il feedback ricevuto e si trasforma in: ok, ecco i coach, i contenuti, un percorso di apprendimento personalizzato ai tuoi bisogni. Poi viene monitorato per mostrare i progressi. Il motivo per cui si ottiene il coinvolgimento di tutti è perché il percorso è collegato agli obiettivi.

Il feedback rappresenta il “come” raggiungi il tuo goal. L’obiettivo è solo un traguardo tecnico. La differenza la fa il percorso per arrivarci, il modo. Quando dati e sviluppo sono uniti, il coinvolgimento è automatico.

Per l’impiegato, è tutto collegato: al feedback, al lavoro, agli obiettivi, e risponde al quesito “cosa ci guadagno?”. Non c’è ambiguità, solo un chiaro percorso per migliorare. Tutto quello che deve fare la persona è dire “sì”.

Se invece dice “no”, non è il posto per lui/lei, perché non ha mentalità di crescita ma statica. Per l’azienda, i feedback prendono vita grazie all’apprendimento: aumentano produttività, coinvolgimento, raggiungimento degli obiettivi. La soluzione è davvero “win-win” collegando dati e sviluppo.

Finora abbiamo usato sistemi separati che rendevano tutto difficile. Ho passato vent’anni a cercare di collegare i sistemi con tabelle pivot: è complicato se hai 100 o 100.000 dipendenti.

Se vogliamo davvero equità di crescita nelle organizzazioni e condividere un obiettivo e una visione, dobbiamo unire tutti questi dati a uno sviluppo che miri al goal condiviso da dipendenti e organizzazione — finalmente insieme, non più dispersi in sistemi separati o processi temporanei. Chiaro?

Becca Banyard: Direi di sì, grazie per l’esempio concreto. Come possono le organizzazioni essere certe di colmare davvero i gap di competenze? Come identificare queste lacune e intervenire?

Kristy McCann Flynn: Quando ricevi feedback dalle valutazioni delle performance — che sfortunatamente avvengono solo una o due volte l’anno — è assurdo aspettare sei mesi o un anno per feedback che potevano arrivare 364 giorni prima! Una volta avviato invece un ciclo continuo di formazione, feedback, crescita…

Riprendiamo l’esempio di prima. Ricevi feedback: devi migliorare le capacità comunicative. Il feedback è legato alla formazione che devi fare e anche al tuo obiettivo. Se non migliori la comunicazione, non raggiungerai i tuoi obiettivi, che siano di fatturato, progetto, cost-saving… Se non sai come rapportarti con clienti o colleghi, o comunicare in modo efficace, puoi essere ostacolato in tutto.

Il sistema automatizza tutto. E ti segue dove sei davvero. Magari la comunicazione è la prima area su cui lavorare. Poi, mano a mano che progredisci con il sistema, come SkillCycle, dai feedback manager, coach e colleghi, emergono altre esigenze: ad esempio, la gestione del cambiamento — fondamentale, in ogni ruolo di leadership o no.

I dati indicano poi il percorso su cui sviluppare queste competenze di change management. Il ciclo dati -> sviluppo si autoalimenta, seguendo i bisogni individuali, quelli aziendali e le competenze richieste per il successo.

Così, lo sviluppo personale è legato a quello organizzativo: senza le persone, niente successo aziendale, e viceversa. Si crea un vero effetto domino.

O lo fai, o no. Più colleghi i due aspetti, più crei un ecosistema di successo. Non solo evitando sistemi e processi separati, ma integrando tutto nei goal dell’azienda: il successo del singolo dipende da quello dell’organizzazione.

Ora hai un accordo reciproco e dati, tracce sulle persone che suggeriscono quale formazione fare insieme alle regole e agli obiettivi. Questo è sempre stato il problema della formazione: si mettono 30-50 persone a seguire un corso di comunicazione, ognuno ha un bisogno diverso, pochi davvero apprenderanno. Quando ero nelle HR bastava che qualcuno ricordasse qualcosa dal corso. Ma questa non è una vera metrica.

La formazione deve essere collegata agli obiettivi di azienda e persone, così che i dipendenti siano in grado di agire concretamente con le conoscenze acquisite, e l’azienda sia in grado di raggiungere i propri goal in modo agile.

Diventa una rete sempre fluida, sempre apprendente e sempre migliore.

Becca Banyard: Esatto. Entrerei nel dettaglio su quanto dicevi sulla personalizzazione. Ogni persona è a un livello diverso, magari per le competenze comunicative o altre competenze.

Come consigli alle aziende di collegare l’individuo al training giusto per farlo evolvere e raggiungere le competenze necessarie? Quali metodi di apprendimento e sviluppo suggeriresti?

Kristy McCann Flynn: Primo: collegare il feedback ricevuto ai percorsi di apprendimento personalizzati.

Quindi, se emerge che devi migliorare la comunicazione, riceverai esattamente quello di cui hai bisogno nel tuo percorso. Secondo: vai al “centro”. E con centro intendo puntare sui middle manager, devono avere competenze e attitudine per svolgere il proprio ruolo, gestire capo, colleghi e collaboratori.

Loro determinano come l’organizzazione pensa, agisce e si evolve. Non i leader, non i dipendenti: la salute dell’azienda parte dai manager intermedi. Se posso dare un consiglio alle aziende di qualsiasi dimensione: i middle manager, fuori dall’area HR, sono il cuore dell’azienda.

Il loro modo di fare, agire, pensare, si ripercuote ovunque, verso l’alto, il basso e i lati. Quindi quando si parte con percorsi formativi personalizzati, occorre prendere i feedback delle valutazioni e metterli in pratica con formazione mirata. Sembra un processo manuale, ma su SkillCycle abbiamo trovato il modo di automatizzarlo.

Bisogna investire sui manager. Sono come l’HR: tanti compiti, poche risorse, budget limitati. Serve dar loro strumenti per guidare davvero l’azienda. Alla fine, un dipendente non ascolterà il CEO, ma seguirà il manager. I responsabili devono essere preparati.

Becca Banyard: Sono d’accordo. Mi piace molto la definizione dei middle manager come “cuore pulsante” dell’azienda. Ora vorrei ribaltare il punto di vista: dal leader all’organizzazione… cosa devono fare i manager intermedi per prendersi la responsabilità della propria crescita e del ruolo in azienda?

Kristy McCann Flynn: I middle manager possono essere i principali alleati delle HR.

Le Risorse Umane hanno tanti dipendenti quanto il CEO, con il budget più basso. I manager intermedi sono “bloccati nel mezzo”, proprio come nella canzone: devono guidare, gestire, formare, amministrare, fare tutto. Proprio come l’HR. Da questa difficoltà nasce l’opportunità.

Se collabori fortemente con le HR e mostri perché ti servono strumenti specifici, puoi ottenere risultati e dimostrare che, investendo in te, in formazione, la collaborazione HR-manager diventa un vantaggio. Da HR ho sempre cercato i miei “campioni” tra i manager.

Alla fine sono un centro di costo. Devo mostrare di poter generare fatturato: si passa proprio dai middle manager. Se do loro le skill per affrontare tutte le sfide quotidiane e avere successo, vinco io.

Così aiuto l’azienda a guadagnare come loro. Serve dunque un’alleanza vera, soprattutto tra manager intermedi e HR, vedendo le HR come alleate chiave per il successo. Facendosi portavoce, il budget per la formazione viene sbloccato: spesso il CEO considera la formazione come una “vitamina”, ma quando non raggiungi i target a fine anno, il dolore arriva davvero.

Nel contesto attuale molti temono la recessione, ma le statistiche mostrano milioni di posti di lavoro e disoccupazione ai minimi. Quindi c’è competizione: se non offri opportunità di crescita, perderai i talenti.

Le persone cercano aziende che gli diano spazio di crescita e apprendimento: chi investirà in upskilling vincerà, chi non lo farà perderà. Fare formazione personalizzata legata ai risultati di business: unire dati e sviluppo genera risultati. HR e middle manager possono — e devono — essere generatori di valore.

Becca Banyard: È interessante quanto i middle manager, come motivo di retention o abbandono, siano centrali; anche nei podcast precedenti è emerso sempre questo. Una vera testimonianza dell’importanza di competenza e alleanza HR-manager. Hai episodi dai tuoi tempi in HR in cui la collaborazione con i middle manager ti sia rimasta particolarmente impressa?

Kristy McCann Flynn: Ne ho tanti, ma ti racconto quando sono diventata da centro di costo a driver di fatturato. Sono entrata in un’azienda come nuova HR leader e “agente del cambiamento” in tempi economicamente favorevoli. L’azienda, come molte altre, seguiva la logica “ricicla e sostituisci”. Otto al preventivo, il CFO aveva incorporato il 40% di turnover: milioni di dollari buttati!

Molti si chiedevano: perché è così? Risposta: storicamente è stato sempre così. Ma cosa succede se abbasso il turnover al 30% o 20% facendo un grosso obiettivo? Quanti soldi si risparmiano e si può superare il target?

Risposta: “Kristy, quanto costa?” Ho chiesto una sola area e 3 mesi. Ho scelto il customer success: media di turnover 4-5 mesi. Siamo riusciti a portarlo a 1,2 anni e in tre mesi abbiamo visto un vero successo di fatturato. Con meno personale, meno turnover e 300K di investimento in formazione, coaching, strumenti, abbiamo superato il target arrivando a 40 milioni di ricavi. Il turnover è sceso a 20%. Ho sia risparmiato che fatto guadagnare soldi. E coinvolgendo i manager intermedi e un leader, è diventato un circolo virtuoso esteso ad altri reparti.

Unendo formazione trasversale, abbiamo investito 250k per strumenti di apprendimento, raddoppiando fatturato con l’80% degli assunti “rimasti”.

Il consiglio: non fermarsi ai parametri classici HR, ma trovare le correlazioni con i dati finanziari, cercare alleati e dove sono risorse nascoste per l’HR, anche nei budget dei reparti. Spesso vi trovate fondi usati per assunzione o conferenze, che potrebbero invece diventare budget HR. Ho costruito il mio budget così: via il concetto di “posto al tavolo”, se porti ricavi, il posto è tuo.

Becca Banyard: Che fantastica storia per concludere. Grazie di averla condivisa.

Prima di salutarci, due domande che faccio a tutti i miei ospiti. Qual è secondo te la cosa numero uno che rende felici i dipendenti sul lavoro?

Kristy McCann Flynn: Sembrerò di parte, ma ti spiego perché non lo sono. La mia porta si apriva ogni 20 secondi con dipendenti che avevano un problema, che spesso riguardava la comunicazione o la collaborazione. Quando inserisci formazione e sviluppo, la porta non si muoveva più così tanto.

Penso che la formazione sia una coperta di sicurezza, un’opportunità, leva via la paura, e vince sempre. Quindi magari sarò di parte, ma ti assicuro che la differenza l’ho vista. Difendo la formazione sempre.

Becca Banyard: Sì, si vedono i risultati. Fantastico.

E per te, cosa ti serve personalmente per essere un leader di successo?

Kristy McCann Flynn: Bella domanda. Non dovrei essere così severa con me stessa, anche se non è facile. Da CEO, dopo essere stata CHRO, ho imparato moltissimo, anche pensando a quando criticavo i miei CEO per come gestivano certi temi. So che ora li capisco. Non dico che avessi torto, ma oggi so di poter essere un ottimo CEO avendo il background CHRO. Per questo non voglio mai perdere la mia identità HR. Essere HR è la mia base come leader e CEO. È qualcosa che voglio sempre tenere in primo piano.

Becca Banyard: Fantastico. Kristy, è stato davvero un piacere averti ospite. Se il pubblico volesse contattarti o scoprire cosa stai facendo, dove può trovare informazioni?

Kristy McCann Flynn: Siamo su skillcycle.com. Siamo qui per voi. Siamo HR che ha creato un vero sistema abilitante tecnologico, un sistema operativo per le persone nelle HR. Siamo qui per fornire tutta la formazione necessaria alla vostra azienda, fatevi avanti. È costruito da e per voi.

Becca Banyard: Fantastico. Inseriremo il link nelle note.

Grazie agli ascoltatori per essere stati con noi. È stato un piacere avervi nella nostra trasmissione. Iscrivetevi al podcast e ci sentiamo alla prossima.