La Crisi dei Talenti e Come Orientarsi per Affrontarla

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Lee Frederiksen: Credo che comprendere questa nuova dinamica e creare un nuovo mondo in cui ci sia una vittoria per entrambe le parti, sia per il dipendente, che per il datore di lavoro e per il cliente, sia fondamentale. E penso che questo sia il vero significato di costruire un posto di lavoro migliore.

Tim Reitsma: Benvenuti a Il Podcast delle Persone che Gestiscono Persone. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti felici, sani e produttivi. Sono il tuo ospite, Tim Reitsma. Hai lasciato di recente un lavoro o la tua organizzazione ha visto molta rotazione? In uno studio recente di Hinge Marketing, quasi un terzo degli intervistati ha lasciato il proprio impiego senza avere un altro lavoro a cui andare.

Perché? Perché le persone continuano ad andarsene e cosa possiamo fare al riguardo? Lee Frederiksen—Managing Partner di Hinge Marketing—ed io approfondiamo le azioni pratiche da poter mettere in atto per affrontare questa crisi dei talenti.

Lee, grazie mille per essere qui con me nel podcast di People Managing People. L’argomento di oggi è molto attuale e parleremo della crisi dei talenti. In realtà è attuale, non importa se ne parlavamo due anni fa o ne parleremo tra due anni. Ci sarà sempre questa idea della crisi dei talenti, o la guerra per i talenti, chiamatela come preferite.

Ma prima di entrare nel vivo, perché non racconti un po’ di te al nostro pubblico e ci dici cosa hai più a cuore in questo momento?

Lee Frederiksen: Quello che ho più a cuore oggi è il talento, perché è diventato molto più difficile da gestire da quando il lavoro si è spostato in gran parte su modalità remote. E da quando il mondo, non dico che sia impazzito del tutto, ma ci è andato molto vicino. Questo mette un ulteriore livello di stress sulle persone che non è necessariamente legato al lavoro, ma che bisogna comunque affrontare. Quindi, ultimamente, mi domando molto spesso come si possa realmente gestire tutto ciò in questo nuovo mondo.

Tim Reitsma: Già, quel modo di gestire come facevamo prima, tutti in ufficio, ora siamo remoti o ibridi, qualunque sia la situazione.

Ho avuto una conversazione interessante proprio su questo tema. Gestire quando si è in ufficio è davvero diverso rispetto a gestire un team da remoto. Concordo, anche per me è un pensiero ricorrente. Credo che faremo una chiacchierata interessante su questo argomento.

Come sanno gli ascoltatori, faccio sempre un paio di domande all’inizio. Una di queste è: cosa significa essere leader?

Lee Frederiksen: Oggi credo che significhi saper affrontare l’incertezza e tanti cambiamenti. Significa riuscire a mostrare alle persone una strada, anche se questa non è certa, garantita o data per scontata. Oggi comporta una maggiore empatia rispetto al passato, una necessità urgente di empatia.

Quindi sì, la vedo così. È una sfida in continua evoluzione, capisci?

Tim Reitsma: Lo è. E c’è davvero un filo conduttore tutte le volte che faccio quella domanda, per pura ricerca egoistica. Il filo conduttore è proprio l’empatia e il fatto che ancora oggi molti leader stanno cercando di capire davvero cosa significhi e come si manifesti.

E ora abbiamo la barriera dello schermo, o magari nazioni che ci separano. Come impatta, quando non possiamo vedere magari i segnali visivi che ci permetterebbero di avviare una conversazione empatica?

Mi piace questo. E mi piace anche che tu abbia portato il tema sull’incertezza. Quella direzione nel mezzo dell’incertezza. Non è gettare la spugna e dire: “Non lo so, arrangiatevi voi.” Ma è…

Lee Frederiksen: Esattamente. Sai, sono uno psicologo comportamentale di formazione e un ricercatore per vocazione. Quindi molte di queste domande le affidiamo alla ricerca, cercando di trovare delle risposte.

E una delle cose che abbiamo imparato dopo aver ricercato dopo il COVID, è che i dipendenti non ti chiedevano di avere la risposta giusta. E tutti sapevano che non la conoscevi, ma dovevi spiegare qual era il tuo ragionamento, i tuoi piani, cosa stavi cercando di ottenere.

E questo fa molta strada. Le persone sono abbastanza indulgenti se sei onesto con loro.

Tim Reitsma: Concordo. Penso che un’altra caratteristica chiave della leadership sia proprio l’onestà. E creare quell’ambiente di sicurezza e onestà, il che conduce anche alla fiducia.

E quindi la prossima domanda, e sono molto curioso di un tuo parere. Grazie al tuo background in Hinge Marketing e come psicologo comportamentale, quando senti la frase ‘costruire un mondo del lavoro migliore’, cosa ti viene in mente?

Lee Frederiksen: La prima cosa che mi viene in mente è quella che chiamerei employee experience, l’esperienza dei dipendenti. Un tempo eravamo più focalizzati, sai, diversi anni fa, se avessi chiesto, l’accento era sull’esperienza del cliente, o l’esperienza dell’utente.

Ma oggi credo che le persone riconoscano quanto sia altrettanto importante parlare anche dell’esperienza dei dipendenti. Cosa significa oggi essere assunti? Che livello di flessibilità hai? Qual è la relazione? Quali sono le aspettative verso il datore di lavoro e cosa può lui aspettarsi da te? E viceversa.

Credo che questo stia evolvendo. In passato, la vicinanza casa-lavoro, la buona retribuzione, poche opportunità in paese, erano motivi per restare. Oggi non è più così, la geografia non è più un criterio. Sorprendentemente è cambiato tutto così in fretta.

Adesso le persone hanno molte più opzioni e ne stanno approfittando, cosa che sorprende. Quindi credo che comprendere questa nuova dinamica e creare un nuovo mondo in cui ci sia una vittoria per dipendente, datore di lavoro e cliente sia ciò che davvero significa costruire un posto di lavoro migliore.

Tim Reitsma: Mi piace questa visione olistica. Non è solo l’approccio di chi pensa: come datore di lavoro questo è ciò che significa per me, ma bisogna anche mettersi nei panni di dipendente e di cliente. Spesso i flussi di lavoro sono costruiti pensando all’organizzazione e i clienti restano a domandarsi il perché.

Ad esempio, recentemente ho sentito di un’azienda che a metà giornata aveva il chatbot impostato come “fuori ufficio” con scritto “torniamo domani”. Ma il cliente aveva bisogno subito. Dobbiamo ricordarci dei nostri clienti mentre cerchiamo di riprogettare il mondo del lavoro.

Lee Frederiksen: Forse una volta si poteva permetterci il lusso di ignorarli, ma ora non è più così, perché con la geografia che si scioglie, i concorrenti sono ovunque.

Tim Reitsma: I concorrenti non sono solo per i prodotti, ma anche per i talenti. Ed è forse un piccolo collegamento con la conversazione di oggi. C’è una profonda competizione per i talenti.

Di recente ho letto un post su LinkedIn dove una azienda dichiarava pubblicamente gli stipendi e il fatto che sono una realtà completamente remota. I commenti erano tantissimi. Questa guerra ai talenti continuerà. Ormai, come dicevi tu, basta un computer e una connessione: le opportunità ci sono per tutti.

Lee Frederiksen: Proprio così. Dal lato aziendale, invece, ti chiedi: “Oddio, quanto mi costa di più assumere questa persona? È aumentato del 5%, del 10, del 20%. Ma i lavoratori sono tanto più produttivi? Come influisce questo anche sui clienti?” Queste le vere sfide.

Tim Reitsma: Esattamente, la sfida è quella: paghiamo di più, ma dobbiamo valutare l’impatto e l’output nel business. Alcuni lavori si misurano facilmente, altri no. Adesso, da remoto, misurare tutto questo come leader è ancora più cruciale.

Vorrei parlare un po’ di una ricerca che hai condotto di recente su chi lascia il lavoro. Nei miei appunti vedo che circa un terzo dei lavoratori a metà carriera ha lasciato o cambiato impiego di recente. Qual è il periodo di riferimento?

Lee Frederiksen: Sì, riguarda i 12 mesi precedenti alla rilevazione. Sinceramente, è stato uno shock vedere un terzo che cambia. E si parla di servizi professionali: contabilità, informatica, consulenza, legale. In queste aree, un terzo dei lavoratori a metà carriera ha lasciato. E la vera sorpresa: il 30% di loro non aveva nulla di pronto quando se n’è andato. È il classico “prenditi questo lavoro e mettitelo…”, me ne vado e non so cosa farò, ma non sarà più questo.

Tim Reitsma: Questo significa che, se qualcuno preferisce restare senza lavoro piuttosto che lavorare qui, allora il problema è serio.

Lee Frederiksen: Sì, esatto.

Tim Reitsma: O magari non hanno paura di trovare un altro impiego.

Lee Frederiksen: Sì, magari hanno fiducia di trovarlo oppure hanno da parte qualche risparmio, o stanno per trasferirsi in una città più economica e vivere di quello stipendio ancora per qualche mese.

E’ incredibile. Sono curioso di sapere i motivi. Perché la gente se ne va? Abbiamo fatto una nostra piccola ricerca, sicuramente meno scientifica della tua, ma quali sono i risultati della tua indagine?

Lee Frederiksen: Penso che ci siano due o tre fattori principali.

Il primo è ciò che ha sempre spinto a cambiare lavoro: insoddisfazione verso la leadership o la cultura aziendale. Sono in cima, circa il 75% delle persone cita uno dei due. Sono stufi del capo o della cultura aziendale. Sono motivazioni simili al passato.

La seconda cosa è l’apertura di nuove opportunità mai viste prima, grazie al lavoro remoto, alla pandemia. Le persone vedono nuove possibilità, modi nuovi di lavorare che prima non esistevano.

La terza è più difficile da individuare: lo stress. I lavoratori a metà carriera hanno spesso figli piccoli, scuole chiuse, pandemia, guerre, tensioni sociali. Tutto insieme.

Un tempo c’erano confini tra lavoro e vita privata. Oggi, soprattutto da remoto, queste barriere sono molto sfumate. Una volta bisognava vestirsi, guidare, andare in ufficio. Oggi basta rotolarsi dal letto, e sei a lavoro. Questo stress si accumula e le piccole cose possono diventare enormi, e allora uno pensa: tanto trovo altro, me ne vado.

Quindi sono queste tre cose. Maggiori opportunità, più stress e le vecchie motivazioni legate alla cultura aziendale.

Tim Reitsma: Sì, è interessante. Anche i nostri dati, pur non scientifici, si allineano ai tuoi. Abbiamo lanciato un “I Quit Survey” e i risultati sono simili: cultura, cattivi capi, stress, e anche mancanza di opportunità di crescita.

In passato, andare in ufficio significava meno propensione a cercare altro, oggi con internet è tutto a portata di mano. Se non ci sono opportunità, basta aggiornare il curriculum o il profilo su LinkedIn, e parte la ricerca.

Secondo te Lee, visto che il problema è diventato pressante tra cultura, leadership e stress, da dove ripartire? Come si può risolvere?

Lee Frederiksen: Si risolverà, troveremo un nuovo “equilibrio”. Ci sono alcune cose che accadranno.

Il rapporto tra datore di lavoro e dipendente, la leadership, dovranno cambiare più di quanto accaduto in passato. I numeri della rotazione impattano sulle performance. Molti nostri clienti dicono: abbiamo più lavoro di quanto riusciamo a gestire, non troviamo talenti. Prima o poi si troverà un modo.

Ce la faremo, solo i leader più chiusi resteranno fermi. Ma sempre più persone si rendono conto che bisogna cambiare: offrire benefici diversi, possibilità di crescita.

Un aspetto emerso dalla nostra indagine è il desiderio di trasparenza e coinvolgimento. Sapere cosa succede, come va l’azienda, avere una visione d’insieme.

Vogliono far parte di tutto questo, imparare, crescere. Lo spazio per apprendimento e coinvolgimento era stato trascurato.

In fondo, il denaro compare soltanto al quinto o sesto posto tra i motivi per lasciare. Molti datori credono che i dipendenti cambino solo per soldi, invece cultura e opportunità pesano molto di più.

Tim Reitsma: C’è una nuova espressione, che ho sentito a una conferenza HR: “dipendenti boomerang”. Gente che se ne va per soldi o nuove opportunità e poi torna indietro chiedendo di essere riassunta.

Quasi tutti gli HR erano d’accordo: se eri un buon dipendente e sei andato via in buoni rapporti, perché non riprenderti? Aiuta anche a colmare le posizioni vacanti.

Lee Frederiksen: Esatto, ed è successo anche da noi. E sono ottimi collaboratori.

Tim Reitsma: Sì, convengno pienamente.

Lee Frederiksen: Sanno già a cosa vanno incontro: hanno un’idea chiara di com’è lavorare qui.

Tim Reitsma: Bello come hai citato il valore della trasparenza e del coinvolgimento. Sono curioso: come funziona nella tua azienda?

Lee Frederiksen: Buona domanda. Per la trasparenza, ad esempio, tutti i principali obiettivi aziendali sono pubblici, visibili a chiunque in azienda. Ogni lunedì abbiamo una riunione di tutto il team dove rivediamo performance, dati e comunichiamo eventuali annunci.

Poi c’è la parte più amata: i “shout out”, ovvero i colleghi che ringraziano pubblicamente altri colleghi per l’aiuto o il supporto ricevuto. Questo mix di coinvolgimento e riconoscimento è stato una vera svolta.

Ci ha aiutati a fissare un valore specifico: qui ci copriamo le spalle. Non “guardati le spalle”, ma “abbiamo le tue spalle coperte”. È stato un cambiamento enorme. Il nostro settore è noto per l’alto turnover, ma da inizio pandemia abbiamo avuto zero turnover.

Nessuno, mai. È una prova scientifica? No. Ma se una strategia funziona e ottieni feedback positivi, probabilmente sei sulla strada giusta.

Se in più anche le ricerche confermano, tanto meglio.

Tim Reitsma: Mi piace che i dati nella tua azienda dicano questo. Nessuno se n’è andato. Leader, HR e tutti possiamo davvero cambiare la cultura con gesti semplici: fare domande, ascoltare, progettare riti e comportamenti che guidino davvero la trasformazione.

Inoltre, come hai detto, la dissatisfaction verso la leadership è un motivo di abbandono, ma questa cultura mette in luce anche quei leader che non si comportano come dovrebbero.

Lee Frederiksen: Sì, e bisogna anche avere empatia per i leader. Abbiamo studiato come cambiano le percezioni sulla cultura a seconda del livello gerarchico. I problemi che preoccupano di più i middle manager spesso nemmeno vengono percepiti dalla leadership.

Certo, è mancanza di empatia, ma spesso i leader vivono situazioni di vita molto diverse. Se non s’impegnano a capire le situazioni degli altri, non potranno comprenderle. È facile perdere il contatto, proiettare i propri valori sugli altri, ma ogni persona ha priorità differenti. Questo crea la disconnessione tra leadership e middle management.

E questo è all’origine di molti problemi.

Tim Reitsma: D’accordo. Anche nella mia esperienza chi lavora come middle manager nota quanto l’empatia sia importante. Ho parlato con una nuova leader che aveva appena ottenuto la promozione. Le ho chiesto che formazione avesse avuto, e mi ha risposto: nessuna. La cosa principale che deve imparare è l’empatia. Tutti quelli che diventano leader si chiedono come fare. Sono abili sul lato business, ma non sanno come guidare le persone: questa è la vera sfida della leadership.

Lee Frederiksen: Ed è quello che devi imparare a fare davvero.

Tim Reitsma: Sì, leggere fogli di calcolo, gestire budget e clienti ti fa promuovere, ma poi devi guidare individui diversi. Come farlo? Le ho consigliato di iniziare chiedendo feedback, non solo ai collaboratori, ma anche ai superiori: capire dove bisogna crescere, non solo sul lato business ma umanamente. Accettarlo e lavorarci. Costruire quella cultura di responsabilità reciproca.

Lee Frederiksen: Sì, e per noi è stato utile istituire un feedback a doppio senso: non solo dare feedback, ma riceverlo. Non è una cosa così scontata, ma capire che tutti devono cambiare qualcosa fa sentire tutti sulla stessa barca. Siamo dalla stessa parte, non uno giudice e l’altro bersaglio.

Tim Reitsma: Questo si collega al terzo motivo per cui la gente lascia, lo stress. Lo stress nella vita, a casa e al lavoro si sommano e la risposta spesso è: “vado via”. Quindi dal tuo punto di vista, come si può navigare lo stress in questo mondo lavorativo? So che è una domanda difficile, ma sono curioso sia dei dati, che della tua esperienza.

Lee Frederiksen: Due cose sono emerse con chiarezza. Quando abbiamo chiesto qual è la cosa che i dipendenti desiderano di più, la risposta è stata: eventi sociali aziendali. Ad esempio aperitivi o incontri di persona. In sostanza, le persone chiedono più contatto coi colleghi. Ho partecipato di recente a una conferenza internazionale dopo anni: sembrava una riunione di famiglia dopo tanto tempo. C’era fame di confronto e supporto reciproco.

La seconda cosa sono le giornate di salute mentale. Soprattutto i middle manager le chiedono; metà di loro le vorrebbe, contro l’8% di chi è in alto nella gerarchia. C’è un divario netto nel modo in cui si vive e si cerca di gestire lo stress.

Cose come queste, come la giornata per la salute mentale, sono un segnale che l’azienda tiene alle persone. Non le risolvono tutto, ma fanno capire che si è parte della soluzione e non del problema.

Abbiamo visto che basta condividere consigli pratici (es: organizzarsi il lavoro a blocchi piuttosto che mille interruzioni, segnare in agenda il proprio tempo). Così le persone si aiutano a vicenda: “Ci copriamo le spalle” significa anche questo, condividere strategie che aiutano.

Non si elimina lo stress, non si possono risolvere i problemi di tutti, ma si può almeno comunicarne la consapevolezza e il supporto.

Tim Reitsma: Ricordo quando da giovane avevo cinque giorni di malattia l’anno e pianificavo come usarli. Avevo già in mente l’influenza, problemi di salute, ecc… Altri invece vedevano questi giorni come ferie aggiuntive. Quindi il sistema funziona davvero? Porta ai comportamenti giusti?

Lee Frederiksen: Esattamente. Ora con il lavoro da casa il problema non è che la gente lavora poco, ma troppo. Si fanno poche pause. Come leader, basta dirlo e incoraggiare una pausa, e fa già una grande differenza mostrando attenzione. Non temo che la gente lavori poco. Anzi, se dimostri cura, lavoreranno meglio del previsto.

Tim Reitsma: D’accordo, e la responsabilità sta nel leader: chiarire cosa è importante, quali sono le scadenze, e poi lasciare libertà alle persone. Se un leader dice: “non posso rendere remoto il lavoro perché non so cosa fanno”, di certo neanche in ufficio saprà davvero su cosa lavorano. La pausa caffè in ufficio può durare un’ora e mezza, e c’è chi si vanta di essere “professionista della pausa caffè”. Pericoloso!

Lee Frederiksen: Sì, Dilbert insegna!

Tim Reitsma: Esatto. Bene Lee, andando verso la conclusione, ti chiedo: qual è la prima cosa da fare per chi ci ascolta e vuole cambiare la situazione?

Lee Frederiksen: Partirei dai dati. Se puoi, fai una ricerca interna sull’esperienza dei dipendenti nella tua organizzazione. Avere dati oggettivi è il miglior punto di partenza per una vera trasformazione.

Tim Reitsma: Ottimo consiglio. E aggiungerei che se sei un middle manager, un neo-leader, o anche solo guardi al team HR chiedendoti quando faranno qualcosa, non aspettare. Agisci ora. Organizza anche solo un piccolo questionario Google per capire dal tuo team ciò che conta davvero. Chiedi durante la prossima riunione non solo del lavoro, ma di come sta la gente e cosa desidererebbe davvero. Magari quel momento di connessione invece del solito lavoro. Se siete nella stessa città, organizzate un aperitivo!

Grazie di cuore Lee. Metteremo il link allo studio nelle note dell’episodio, così come i contatti di Lee e un link alla sua azienda. Consiglio davvero di approfondire la loro ricerca, è molto interessante.

E se vi viene in mente un tema da proporre per un futuro episodio, scrivetemi. La mia email è tim@peoplemanagingpeople.com. E come sempre, mi fa piacere ricevere i vostri feedback su questa puntata.

Buona giornata a tutti e ancora grazie, Lee.

Lee Frederiksen: Grazie a te, Tim.