Il tuo miglior candidato potrebbe avere il peggior curriculum

David Rice: Heather Krueger non guarda più i curriculum. Ormai tutto appare perfetto, grazie all’IA. Si possono estrarre informazioni, aggiungere contesto, far sembrare qualsiasi esperienza interessante. Il curriculum dimostra che qualcuno sa usare gli stessi strumenti a disposizione di tutti. È una prova di presenza, non di talento.

Heather è Head of People presso Engine e oggi, insieme a me, analizzerà cosa succede quando i segnali a cui ci affidiamo da anni diventano inaffidabili. Perché se quello che è sulla carta è sempre più “costruito”, bisogna spostare la prova del talento prima nel processo, non al colloquio, ma già nella fase di candidatura. La maggior parte dei processi di assunzione è pensata per escludere persone, rispondere a domande chiare, spuntare caselle sulla carta. Ma se ormai tutti sanno raccontare una bella storia, quelle domande non funzionano più.

Cosa hai fatto? Quale è stato il risultato? Sono domande rivolte al passato. E l’IA può aiutare chiunque a preparare risposte convincenti. Le domande più difficili sono come hai preso una decisione sotto pressione, con informazioni incomplete, quando la risposta giusta non era ovvia, perché hai insistito, su quale collina hai deciso di combattere e perché su un’altra no.

Heather non cerca storia di titoli o di aziende su LinkedIn. Guarda chi seguono le persone, cosa pubblicano, cosa apprezzano, con chi interagiscono, perché questo rivela come pensano, se sono allineati culturalmente. È un po’ la versione professionale del “dimmi con chi vai e ti dirò chi sei”. In passato, il pedigree sembrava una garanzia.

Si poteva presumere che chi arrivava da una grande azienda sapesse riconoscere cosa significa “essere bravi”. Ma il tempismo conta. Quando erano lì? Cosa facevano davvero? Perché entrare dopo un grande successo aziendale non è lo stesso che attraversare il caos. E anche chi c’era nei momenti difficili, averlo già fatto non significa avere ancora voglia di farlo.

Il logo è solo contesto, la persona è l’assunzione. Oggi parleremo di perché i curriculum dimostrano solo la presenza e non il talento, come ripensare la selezione per evidenziare il talento già nella candidatura, il valore di porre domande difficili in tre modi diversi, perché il pedigree è una scorciatoia costosa, e cosa rivela il comportamento su LinkedIn che il curriculum non può mostrare.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se ti affidi ancora a curriculum perfetti e grandi loghi per prendere decisioni di assunzione, questa conversazione ti mostra quali segnali contano davvero oggi. Iniziamo.

Bene. Heather, benvenuta nel programma. Felice di averti qui.

Heather Krueger: Felice di essere qui.

David Rice: Stavamo parlando prima per prepararci alla conversazione, e hai detto qualcosa che mi è rimasta impressa.

Tu ormai non guardi nemmeno più i curriculum perché tutto sembra così perfetto. E sono curioso: se quel segnale non funziona più, con cosa lo sostituiamo? So cosa molti dicono che fanno, ma...

Heather Krueger: Prima di tutto voglio riconoscere che per me è un privilegio poter dire che non guardo i curriculum, perché la realtà è che sono già stati visionati, filtrati e discussi prima che un candidato arrivi da me.

Quindi non so se i curriculum siano del tutto irrilevanti. Quello che dico è che sono il minimo indispensabile e, credo, il costo di ingresso oggi. Non fanno più la differenza. Ormai, come sappiamo, l’IA può e dovrebbe davvero migliorare il tuo curriculum e presentare meglio le esperienze.

Quindi, di fatto, il curriculum mi dice che sai usare gli stessi strumenti che hanno tutti gli altri. Non mi dà le informazioni più profonde che credo di poter trovare in modi diversi. La vera domanda non è cosa sostituisce il curriculum, ma come si ripensa il processo sin dall’inizio per far emergere la prova del talento, non solo la presenza, che è quello che davvero il curriculum mostra.

Perché è quello che per me conta davvero, e la maggior parte dei processi di assunzione serve ad escludere persone, rispondere a domande ovvie sulla carta. Ma se la carta è sempre più inaffidabile, bisogna spostare prova del talento, dell’impatto, prima, già in fase di candidatura e non solo al colloquio.

Ed è proprio qui che mi sto focalizzando ora. Stiamo sperimentando questo da Engine e, per noi, potrebbe essere una breve domanda asincrona che chiede ai candidati di rispondere a un problema reale, qualcosa che davvero si incontrerebbe nel ruolo. Prima, molti lo facevano con il case study alla fine del percorso.

Ora stiamo provando a portarlo prima nel processo. Potrebbe anche essere chiedere ai candidati di condividere qualcosa che hanno costruito, scritto, o magari una prova di concetto nella nostra community di designer. Per noi il portfolio è oggi una parte fondamentale del processo.

Potremmo pensare di farlo prima per tutti quelli che passano per il processo di candidatura? Cerco anche, nella conversazione, cose che non sono riproducibili artificialmente: curiosità, ottimismo, pensiero critico. Quando un candidato mi arriva davanti, come ci siamo detti, io non guardo il curriculum.

Guardo davvero il loro LinkedIn, ma non per la storia dei titoli o delle aziende. Mi interessa più chi seguono, cosa pubblicano, cosa apprezzano, con chi interagiscono. Ti dice moltissimo su chi sono, cosa interessa loro, come pensano. È un ottimo segnale sulla compatibilità culturale con l’azienda per cui stai assumendo.

Per me il curriculum ti fa entrare nella stanza, ma se vuoi davvero talento, e da Engine noi lo vogliamo, la stanza deve iniziare molto prima di quanto facevamo una volta.

David Rice: È interessante. È uno di quegli aspetti che, per la nostra generazione, con i social presenti da così tanto, puoi leggere molto di una persona da, come dicevi, cosa pubblica.

Chi seguono, che tipo di spunti danno. Ma è interessante perché l’IA sta ottimizzando il modo in cui la gente si presenta. Ormai tutti possono raccontare una bella storia. Ma arrivare al punto: sanno davvero lavorare? Quello sta diventando sempre più difficile da valutare in anticipo.

Non siamo ancora al passo con lo spostamento dei segnali, e credo sia interessante puntare più sul comportamento che sulla presentazione.

Heather Krueger: Già. È un po’ come il detto: “dimmi chi sono i tuoi amici e ti dirò chi sei”. Credo che si rifletta anche a livello professionale. E sì, con i social è sempre più facile scoprirlo, su LinkedIn e altrove.

David Rice: Già. E tu lo hai definito come l’IA che ora ci può dire il “cosa”, ma quello che davvero conta ora è più il “come” e il “perché”, giusto?

Heather Krueger: Esatto.

David Rice: Sono curioso, come facciamo ad arrivare a valutare quello, in modo costante e oggettivo?

Heather Krueger: Sembra facile, ma penso che partire dal linguaggio sia il primo passo.

Sai, “come” e “perché” sono domande davvero diverse da “cosa”, e credo che la maggior parte dei recruiter, soprattutto nei team di talent acquisition, resti sul cosa perché è la domanda più comoda. Ci insegnano a farlo: “Cosa hai fatto?”, “Quale è stato il risultato?”

Tutte domande sul passato. E sinceramente, l’IA aiuta a preparare ottime risposte per ciascuna di quelle. Come hai preso una decisione sotto pressione, con informazioni incomplete, quando la risposta giusta non era ovvia: queste sono più difficili da simulare. E sono proprio domande di un altro spessore, che si raggiungono semplicemente cambiando linguaggio, chiedendo perché ci tieni al risultato.

Cosa eri disposto a rischiare e per quale motivo, e perché non l’hai fatto in un altro caso? Basta capire anche la propensione al rischio o il modo di gestire i conflitti: molto importante, e queste domande ci arrivi semplicemente cambiando il modo di chiederle. E non sottovalutare la forza di una domanda difficile posta più di una volta.

A volte faccio la stessa domanda anche tre volte se necessario, perché spesso qualcuno non risponde davvero: non era pronto, non aveva la risposta pronta. E proprio quel cambio, quel deviare la risposta, quel modo perfetto di non rispondere sono spesso i segnali più interessanti.

E io seguo ogni colloquio per assunzioni a livello director o superiore da Engine e ci sono due domande che amo porre: parlare del maggior vincolo organizzativo che hai affrontato e come questo ha impattato la tua crescita e il tuo approccio. Quindi più “come” e “perché” invece del classico “cos’hai fatto?” e “con che risultato?”.

Un’altra: come gestisci i conflitti? Mi piace chiederlo a tutti, soprattutto perché credo che il conflitto sia sano in azienda, e conta come le persone ci si rapportano: dove si spingono oltre e dove si tirano indietro.

Vorrei sapere di un’occasione in cui forse è andata troppo oltre e come l’hanno gestita, sul momento o dopo. Penso che si possa percepire se una risposta è autentica o provata a memoria, soprattutto se si chiedono situazioni di vita quotidiana e tecniche comportamentali.

Ma a parte i colloqui, credo ancora che esercitazioni pratiche o case study restino i migliori strumenti di valutazione. Dare a un candidato un vero problema di business da risolvere, qualcosa che potrà davvero affrontare. Qui, da noi, incoraggiamo pure l’uso dell’IA, ma la conversazione dal vivo occuperà la maggior parte del tempo.

Quindi magari il cinquanta percento è il case, per vedere approccio e pensiero, ma ciò che davvero serve è la parte di dialogo dove andare più a fondo, metterli alla prova, magari cambiando un po’ il prompt. Così si vede come reagiscono, come impiegano le loro risorse, come reagiscono al contraddittorio in tempo reale.

Questo è il vero materiale utile per comprendere il “come” e il “perché” e non solo il “cosa”, che oggi grazie all’IA è sempre più facile da simulare. Ultima cosa: ho avuto modo di sperimentare anche con le valutazioni psicometriche, sia cognitive che comportamentali.

Ci sono opinioni diverse in HR. In Coinbase abbiamo testato assessment cognitivi; da Engine usiamo un indice di valori come primo screening per i venditori. È un dato interessante, non è tutto né l’elemento decisivo.

Però c’è potenza nell’usare questi strumenti, specialmente quando puoi confrontarli con chi performa meglio e mappare pattern comportamentali e di esperienza: così puoi capire se davvero può funzionare qui. Sono state cose che mi hanno aiutato a superare il solito “cosa” nei colloqui, dove a volte ci si accontenta troppo presto.

David Rice: Interessante. Hai menzionato le valutazioni e i test per le assunzioni... Immagino che vedremo sempre più strumenti di questo tipo per testare la capacità delle persone di affrontare certi processi. È già un elemento distintivo, ma è difficile da misurare.

Eppure ora ci sono tante problematiche nella progettazione, perché a volte chiedono ai candidati tre o quattro giorni di lavoro solo per un round di colloqui. Cosa pensi delle modalità attuali? Molti candidati si lamentano di lavorare gratis, di fatto.

Cosa ne pensi su come andrebbero progettate, per non chiedere troppo ma ottenere comunque le informazioni utili senza esigere uno sforzo eccessivo?

Heather Krueger: L’esempio del case da noi in Engine: inviamo il compito circa 72 ore prima del colloquio con una chiara richiesta di non spenderci troppo tempo sopra nei tre giorni successivi.

Dichiariamo chiaramente di non cercare “la risposta giusta”: non serve passare ore a studiare l’azienda o capire precisamente cosa si vuole “dall’interno”. Sarebbe impossibile saperlo. Quindi spieghiamo da subito le tempistiche.

Non progettiamo task troppo anticipati perché sappiamo che chi ci tiene davvero, e sono proprio le persone che vogliamo, rischiano di starci troppo sopra, ma sarebbe ingiusto. Io stessa, prima di unirmi a Engine, avevo ricevuto il task ma non ci avevo preso granché, semplicemente perché impossibile avere tutto il contesto.

Ma hanno colto come ragiono, come applicherei le mie idee in certe situazioni, che dati guarderei. Credo che l’essenziale nei case sia cogliere come una persona pensa, il suo approccio, e poi andare nella parte viva, la conversazione: la parte più importante del workshop.

David Rice: L’IA può aiutare ormai chiunque a presentarsi pronto a un colloquio: sicuro, a tratti anche qualificato. Come possiamo quindi valutare davvero il potenziale? Perché probabilmente, le skills richieste cambieranno sempre di più, saranno meno specialistiche. Cosa dobbiamo cambiare nel modo in cui lo osserviamo?

Heather Krueger: Sì, è una cosa che oggi mi interessa molto, perché penso che la maggior parte delle aziende continui a fare le domande sbagliate, fermandosi sull’esperienza passata invece che sulla capacità futura.

Vale ancora di più con i dati alla mano: alcune ricerche recenti mostrano che circa il quaranta percento delle competenze base nei lavori cambierà nei prossimi anni. È un cambio di paradigma su cosa significhi saper fare qualcosa: quindi una laurea, competenza specialistica, certificazione o anni di esperienza sono ormai “beni a deprezzamento rapido”.

Se assumi per ciò che uno è oggi, stai già ottimizzando per ieri. Io mi chiedo cosa non si deprezza: secondo me, curiosità, adattabilità, mentalità di crescita. L’abilità di imparare qualcosa di nuovo e farlo proprio. Ora ai colloqui chiedo spesso di darmi esempi di vero apprendimento applicato, perché lo skillset cambierà sempre, ma come la persona affronta quel cambiamento — tramite la curiosità, la resilienza, il pensiero critico — oggi conta molto di più.

A volte usano anche l’IA; a volte no. Ho sentito candidati parlare di un libro, di un framework trovato per caso, o di un fallimento che li ha cambiati, o situazioni che li hanno messi alla prova come mai prima.

Quindi, ancora una volta: storytelling, esempi, apprendimento reale. Come e perché hanno fatto qualcosa, perché il cosa conta sempre meno. E un’altra cosa che cerco nei colloqui per valutare il potenziale è: me ne vado con più energia di prima e ho imparato qualcosa?

Energia per me è fondamentale: lavorare è dura, le traiettorie aziendali tra alti e bassi, momenti difficili e altri buoni. Voglio correre verso il fuoco con questa persona? Se dovessi sempre chiedere aiuto nei problemi seri, lo farei volentieri con loro?

Quell’energia è un’ottima cartina di tornasole. Poi, cosa ho imparato? Voglio uscire dal colloquio avendo imparato qualcosa di nuovo, su un settore, un approccio diverso. Questo per me è molto importante.

Anche nella gestione delle performance: “Cosa significa superare le aspettative qui?” – “Fai qualcosa che non ti ho chiesto. Porta idee che non avevo ancora pensato.”

Se io o il candidato sappiamo già tutto, allora non stiamo imparando e crescendo. Quindi, varietà esperienziale e di pensiero sono essenziali. Cerco chi porta qualcosa di nuovo nella squadra, non chi replica. Credo davvero che questo si moltiplichi nel team: la velocità di apprendimento conta oggi più dei titoli.

Credo che sarà la nuova chiave di valutazione.

David Rice: Mi piace il richiamo all’energia, perché chi sa adattarla al contesto diventa vero motore per far accadere le cose. Sono super-agenti del lavoro umano.

Molti la sottovalutano perché passa in secondo piano rispetto alle competenze tecniche. Ma con la giusta energia, c’è quasi nessun limite. E il secondo aspetto è l’istinto: è quello che cerco osservando il potenziale.

Soprattutto nell’uso dell’IA, l’istinto di quando usarla e come, oggi può davvero fare la differenza, specie mentre ci differenziamo e affiniamo l’uso di questi strumenti. L’istinto conta davvero. Quindi, bellissimo l’esempio dell’energia, io aggiungerei anche l’istinto.

Heather Krueger: Sì, anche a me l’istinto piace. Mi ricorda il giudizio, sono simili, e conta moltissimo in tutti gli aspetti lavorativi e della vita. Avere buon giudizio permette libertà e responsabilizzazione in una cultura che vuole andare veloce. Più si dà fiducia ai collaboratori, migliori sono i loro istinti.

E anche l’energia, come hai detto, è contagiosa, trascina avanti il team. Anche l’energia negativa può trascinare indietro; non va mai trascurata.

David Rice: E si alimentano a vicenda, vero? Quando lavori con qualcuno che ha buon giudizio, si genera energia che rende tutto più semplice.

Fra colleghi si crea più fiducia, più collaborazione perché tutti fanno affidamento sul giusto istinto — è contagioso.

Heather Krueger: Concordo.

David Rice: Ora, dicevi che il vero test non è come qualcuno si comporta quando tutto va bene, ma quando le cose si rompono. Su questo sono completamente d’accordo.

Quali strumenti usano oggi i team di talent acquisition per capire questo prima dell’assunzione?

Heather Krueger: È un tema centrale per me, perché credo che molti team di talent acquisition siano ciechi su questi segnali. Il curriculum dice dove è stato qualcuno, ma mai cosa ha vissuto davvero lì. E il contesto conta tantissimo perché entrare in azienda durante il boom, con press positive, titoli azionari in rialzo, facili assunzioni, non è lo stesso che restare quando le cose vanno male.

O meglio ancora, entrare proprio perché è difficile e si vuole ricostruire. Penso all’esempio di Coinbase: nel settore abbiamo le “crypto summer” e i “crypto winter”. Il “crypto winter” è quando crollano i valori, calano le azioni, ci sono tagli. È stato molto difficile. E lì si distingue fra missionari (chi resta per la missione) e mercenari (chi veniva solo per la fama o il compenso). I mercenari sono andati via. I missionari sono rimasti: sono quelli che voglio con me nel momento di crisi.

Questa differenza è una delle letture più importanti su un candidato, ma quasi nessuno la cerca davvero.

Quindi io, e i miei team, cerchiamo sempre di capire non solo “dove” ma “quando” sei stato in una certa azienda famosa: cosa succedeva davvero allora? Cosa hai gestito in quel periodo? Cosa hai fatto quando la situazione è peggiorata? Bisogna chiederlo direttamente: “Raccontami il periodo più difficile della tua carriera”, non solo i successi. Di solito nei colloqui si esalta solo il meglio che hanno fatto. Io voglio sapere il peggio, cosa hanno attraversato, perché non sarà sempre un prato in fiore. Il resto del processo ci mostra i lati positivi.

A me interessa chi sei quando le cose vanno male. Perché è la pressione il vero test. Se puoi vedere come qualcuno ha reagito sotto pressione prima di assumerlo, fallo. I team di talent acquisition dovrebbero portare questi segnali in superficie molto prima.

Si tratta di potenziale, grinta, resilienza, adattabilità: oggi sono sempre più importanti.

David Rice: Giusto, mai come ora. La pressione può creare diamanti o distruggere. Bello il tuo esempio tra missionari e mercenari.

A me ha ricordato i tifosi della domenica nello sport: voglio averti anche quando la squadra è in crisi e bisogna decidere.

Heather Krueger: Sì.

David Rice: È lì che si vede il vero lavoro, il comportamento che determina il successo organizzativo: la capacità di decidere in quei momenti.

Credo che diventerà sempre più importante. È però difficile da simulare: per questo bisogna “tirarlo fuori” da esperienze precedenti, perché non credo si possa davvero ricreare pressione in un colloquio, se non quella che provano per il colloquio stesso.

Ma alcuni sanno gestire pure quella.

Heather Krueger: Sì. Esistono alcune situazioni in cui puoi metterli, e per questo io faccio domande non standard, magari un po’ più scomode, spesso più sul negativo o sull’opportunità che sul successo.

Tutti arrivano al colloquio ansiosi di mostrare il meglio. Ma a volte li sorprendi capovolgendo la domanda. Non avrai mai la verità piena, se la scoprissi sarei invitata da mille podcast! Però con selezione, colloqui e domande diverse, si può arrivare più vicino a questi segnali rispetto ai colloqui classici.

David Rice: Tu stai costruendo una cultura della sperimentazione, della creatività, del fallire rapido e del “learning out loud”.

Come riconosci chi davvero prospera in questo ambiente da chi solo sa parlarne bene?

Heather Krueger: Amo la cultura della sperimentazione. Non credo potrei lavorare altrove, ma non è per tutti. È importante andarci a fondo, specie per chi — tra i nostri ascoltatori — vuole costruirla.

Uno degli errori più grandi è pensare che siccome uno dice di amare il cambiamento e il caos sia davvero così. Spesso lì si ferma il colloquio. È un errore enorme.

Quasi tutti sanno dire la cosa giusta. Così non ascolto solo le parole, ma valuto come si comportano. Il segnale più affidabile: dare feedback in diretta durante il colloquio. Non per essere duri, né artefatti: deve venire naturale. Ma contraddire su qualcosa che hanno detto, sfidare una loro assunzione, dire che non sei d’accordo con la gestione che propongono.

Poi osservarli. La maggior parte dei recruiter non lo fa, così li sorprendi. Ma è quello che succederà davvero sul posto: un collega, un capo o un collaboratore gli solleverà critiche. Meglio provare già al colloquio e vedere l’effetto. La reazione rivela tutto: non le parole, ma come reagiscono. Guardali fisicamente, a livello emozionale, verbale, in tempo reale. Si difendono?

Si chiudono? Ho visto gente farlo. Si rimangiano subito tutto pur di compiacere? Questi segnali ti dicono come affronteranno i conflitti, fondamentale se vuoi sperimentazione.

Una cultura della sperimentazione richiede una relazione particolare con la verità, sul proprio lavoro e sull’insuccesso. Serve saper accettare le critiche senza lasciarsi abbattere, processare rapidamente, andare avanti e imparare a voce alta. È quello che proviamo a fare qui ogni giorno.

E penso che portare questa lezione nei colloqui e anche tra i dipendenti sia esaenziale dove si vuole sperimentazione reale.

David Rice: Spesso quando si parla di cultura della sperimentazione, suona bellissimo. Ma nella pratica serve davvero un certo carattere, forse una tolleranza per l’ambiguità che in molti manca. Non tutti sono fatti per questo. Ma ora, con così tante persone che cercano lavoro da mesi, a volte in difficoltà, tutto ciò cambia la lettura dei segnali?

Perché puoi sentire quanto hanno bisogno di quel lavoro, si mettono pressione. Questo ti influenza nella lettura delle reazioni?

Heather Krueger: Cerco di separare tutto questo. Amo chi mostra entusiasmo, non disperazione, ma la parte positiva di chi ci tiene. Chiaramente voglio persone che desiderano entrare nel team e contribuire al cambiamento. Ma per me devono voler essere parte del progetto, non solo prendere il posto. Non deve essere solo per loro, ma per la causa, per il gruppo. Servono valori che devono entusiasmarsi a condividere.

Do il benvenuto all’entusiasmo, anche se deriva dal bisogno, purché si sposi con il progetto, il perché esiste, quello che serve da DNA culturale per elevarsi e farlo con tutti.

David Rice: Diciamo che vogliamo “prendere rischi”, imparare dagli errori — ma più sono alti i rischi, più diventa difficile. Come possono i leader rendere tutto questo reale, non solo uno slogan? Tradizionalmente, i leader hanno costruito autorità “sapendo” o sembrando sicuri. Come possono cambiare mentalità e affrontare questa sfida, specie quando la posta in gioco è altissima?

Heather Krueger: Credo sia uno dei principali punti ciechi della leadership oggi. Spero che cambi con l’attenzione alle potenzialità e skill del futuro. È vero: i leader da sempre si legittimano con le conoscenze (o facendo finta). A volte sono bravi e ha funzionato a lungo.

Ma nel mondo attuale, con l’IA che rivoluziona tutto a ritmo quotidiano, chi entra dicendo di “sapere già tutto” è il più pericoloso, perché guarda al passato — come i vecchi processi HR — non al futuro.

In realtà diffido molto di chi sostiene di saperla lunga. Ho notato anche che chi si presenta così tende ad essere il più complicato nei discorsi. Non so se capita anche a voi: spiegazioni troppo complesse o sistemi sofisticati giustificano tutto. Credo che la complessità sia spesso una difesa del leader: se è tutto difficile, nessuno potrà criticare. Ma non è vera leadership, è autoconservazione.

I migliori leader che ho incontrato sono i più sinceramente incerti, ma lo vivono con serenità: “Scopriamolo insieme”, senza sentirsi minacciati nell’autorità. I founder in questo sono i migliori: non hanno mai avuto una guida, lavorano per principi primi e imparano a vista. Quando questo viene dal vertice — CEO o founder che ammette di sperimentare, di aver sbagliato, che impara pubblicamente — crea una forza incredibile nell’azienda.

Dà il permesso agli altri di sbagliare davanti agli altri. Non può essere solo “dal basso”: serve dall’alto, per creare sicurezza. È importante che i leader non diano tutte le soluzioni, perché i migliori non vogliono seguire solo un copione. Vogliono libertà e responsabilità, vogliono creare il loro percorso. I leader che sanno tenere insieme standard elevati, accountability e autonomia attrarranno e terranno i migliori. Quindi rendere reale la sperimentazione inizia sempre dall’alto, con leader sereni nel non sapere.

David Rice: Mi piace che evidenzi quanto sia importante il bilanciamento nella mente di un leader. Ho lavorato in aziende che dicevano di celebrare il fallimento, poi in pratica non era così. Quando il fallimento ha un costo, è dura. Come dicevi tu, i founder e le aziende piccole se la cavano meglio. Forse a livello enterprise è più difficile. Secondo te chi crea startup oggi è più preparato di altri?

Fondare è già un atto di accettazione dell’errore. Oggi tutto è incertezza. Chi si butta oggi fa già questo passo. Credi che gli imprenditori/ founder di oggi siano più pronti per questa mentalità?

Heather Krueger: Penso proprio di sì. La grinta e la resilienza che vedo nei founder, sia che conosco sia da lontano, è incredibile. Devi credere molto nella tua visione, ma sapere anche che il rischio di fallire è enorme e comunque reggere la pressione.

La loro tolleranza al rischio e la sicurezza in sé sono fuori dal comune, ma devono essere così: devono convincere centinaia o anche solo 30 persone a svegliarsi ogni giorno e inseguire il sogno. È una skill unica, una personalità unica. Per questo trovo affascinanti i founder; lavorare con loro è motivante perché continuano a spingere e il loro attaccamento al progetto non si interrompe mai.

Spesso la loro vita coincide col prodotto che creano, 24/24h. È davvero energizzante avere qualcun così a capo di qualcosa.

David Rice: C’è anche la sicurezza in sé, e con essa la capacità di capire che non si è gli unici intelligenti in stanza, fidandosi di chi si è scelto. Devi accettare non solo i loro errori ma anche i loro approcci. Forse la tua strada non è la migliore, o non hai tutte le risposte, e qualcun altro sì. Serve un livello di fiducia reciproca per mantenere il giusto equilibrio tra autonomia e tutto il resto.

È un momento interessante per essere founder, davvero.

Heather Krueger: Assolutamente.

David Rice: Oggi tanti leader e aziende dicono di credere nella selezione basata sulle competenze, ma nella pratica non sempre succede, specie nei momenti cruciali. Si torna sul pedigree. Perché è difficile abbandonare quell’abitudine? Cosa può davvero facilitare il cambiamento?

Heather Krueger: Il pedigree dà sicurezza. Almeno credi che quella persona abbia visto cosa significa fare bene, che condivida i valori di quella certa azienda. Se tu conosci la cultura aziendale pensi che chi ci arriva abbia la perfetta aderenza, quindi sarà un match con i tuoi valori. E ti fidi del fatto che siano stati bravi là dentro, perché così si presentano ai colloqui. Ma spesso è un’illusione: non è detto sia proprio così. A volte il pedigree è una scorciatoia pericolosa e costosa.

La mia prima domanda è sempre “Quando c’eri?” e “Cosa facevi davvero?”. Perché entrare dopo il boom di una grande azienda non è come attraversare l’IPO, i licenziamenti, o una crescita del 70% l’anno: è caos vero e un prodotto di successo è solo una parte.

Ma c’è un altro punto: anche se qualcuno era davvero lì nei momenti duri, aveva il ruolo giusto, ha le cicatrici e gli esempi giusti, non è detto che sia la persona giusta ORA, specie nelle startup.

È una cosa che ho imparato di recente: qualcuno che ha già fatto la “vita da startup”, ha vissuto la fatica, può non avere più voglia di tornare nella confusione di una fase precoce. Dopo anni di esperienza, ci si crea uno stile personale, e chiedergli di tornare a gestire caos, ruoli multipli e costante ambiguità può voler dire portarli al fallimento.

E non è questione di talento: è solo un mismatch tra persona e fase. È dura ammetterlo (sia per sé che al candidato), perché spesso hai di fronte qualcuno di impressionante, oggettivamente talentuoso. Ma la risposta può comunque essere “no”: non perché non sono bravi, ma non sono giusti per ORA e per la fase che stai vivendo, che richiede qualcosa di molto particolare. Le fasi di crescita richiedono non solo capacità provata, ma appetito per il caos, per l’ambiguità, voglia di sporcarsi le mani.

Quindi il pedigree è una cosa, assicurarsi che portino davvero ciò che ti serve è la prima verifica... ma anche valutare che abbiano davvero voglia di rifarlo, specie se lavorano in una startup come qui, è essenziale. Se durante il colloquio senti che hanno fatto tutto ma manca la voglia di rifarlo, passa oltre. L’attitudine e la resilienza contano più della semplice capacità comprovata da un colloquio.

Quindi la capacità è una cosa, il tempismo, il match con la tua realtà, un’altra. Tanti sbagliano qui nel recruiting.

David Rice: È un punto enorme: a volte arriva chi sarebbe pronto per un salto, ma magari accetterebbe un ruolo simile a quello da cui viene solo per necessità. Non è quello il candidato giusto ora. Anche se ha tutto sul CV, dal titolo all’esperienza, senti che vorrebbe fare altro — e appena potrà, lo farà. Io mi chiedo sempre: che posto ha questo ruolo nel tuo percorso? Come lo vedi nella tua carriera?

Perché questa variabile fa la differenza su chi resta e chi se ne va. Pedigree sembra una “scorciatoia di fiducia” — “se viene da lì, so che sarà bravo, potrà arrivare e partire forte, saprà cosa fare”. Ma ora quella scorciatoia è un’illusione: tutto cambia così rapidamente che nessuno sa cosa farà davvero tra due anni, e il lavoro sarà di nuovo diverso.

È un momento interessante per ragionare sul pedigree perché non so se ci dice davvero cosa serve trovare: bisogna disimparare ciò che abbiamo sempre dato per certo.

Heather Krueger: Esatto. Per chiarezza: assumo persone da grandi aziende, e so che possono aiutarci a crescere, ma non per il logo.

Questo è ciò che bisogna fermarsi a chiedere: le assumi per il logo, per ciò che T-U P-E-N-S-I abbia sperimentato lì, o per ciò che scopri durante il processo? Il logo è contesto. E conta, puoi capire molto. Ma la persona è ciò che assumi. Non possiamo dimenticarlo. Serve un processo più rigoroso, forse radicalmente diverso, perché tutto sta cambiando, così anche la valutazione oggi e interna deve adeguarsi.

David Rice: Assolutamente. Heather, è stata una bellissima conversazione. Grazie mille per essere stata con noi.

Heather Krueger: Grazie mille, David.

David Rice: Davvero. E a voi ascoltatori: se non l’avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe per ricevere la newsletter con i podcast e tutti i nostri contenuti direttamente nella vostra casella email.

E fino alla prossima volta, il logo è il contesto ma la persona è l’assunzione: ricordatevelo.