Il Tuo Candidato Migliore Potrebbe Avere Il Peggior Curriculum

David Rice: Heather Krueger non guarda più i curriculum. Ora, grazie all’intelligenza artificiale, tutto appare impeccabile. L’AI può far emergere intuizioni, aggiungere contesto, rendere l’esperienza di chiunque interessante. Il curriculum ti dice che qualcuno sa usare gli stessi strumenti disponibili per tutti. È una prova di presenza, non di talento.

Heather è Responsabile delle Risorse Umane presso Engine e oggi lei ed io analizzeremo cosa succede quando i segnali a cui ci siamo affidati per anni diventano inaffidabili. Perché, se ciò che è su carta è sempre più costruito, devi spostare la prova del talento all’inizio del processo, non al colloquio ma già nella fase di candidatura. La maggior parte dei processi di selezione servono a escludere candidati, a rispondere a domande chiare, a spuntare delle caselle sulla carta. Ma ora che tutti possono raccontare una grande storia, quelle domande non funzionano più.

Cosa hai fatto? Qual è stato il risultato? Sono domande che guardano al passato. E l’AI può aiutare chiunque a preparare risposte convincenti. Le domande più difficili riguardano come hai preso una decisione sotto pressione, con informazioni incomplete, quando la risposta giusta non era ovvia, perché hai insistito, quale montagna hai scelto di difendere, e perché un’altra no.

Heather non va a cercare la storia dei titoli o delle aziende su LinkedIn. Guarda chi seguono le persone, cosa pubblicano, cosa apprezzano, con chi interagiscono, perché questo rivela come pensano, se sono allineati culturalmente. È un po’ la versione professionale del “dimmi con chi vai e ti dirò chi sei”. In passato, il pedigree sembrava una garanzia.

Si poteva presumere che qualcuno proveniente da una grande azienda avesse visto cosa significa lavorare bene. Ma il momento è fondamentale. Quando erano lì? Cosa facevano davvero? Perché entrare in un'azienda dopo il suo grande successo non è la stessa cosa che affrontare il caos. E anche se qualcuno era davvero lì nei momenti difficili, averlo fatto una volta non significa necessariamente avere la voglia di rifarlo.

Il logo è il contesto, la persona è l’assunzione. Oggi parleremo quindi di perché i curriculum sono una prova di presenza e non di talento, di come ripensare la selezione per far emergere il talento già dalla fase di candidatura, della forza delle domande difficili poste in tre modi diversi, di perché il pedigree è una scorciatoia costosa, e di cosa rivela il comportamento su LinkedIn che i curriculum non possono rivelare.

Io sono David Rice. Questo è People Managing People. Se ti affidi ancora a curriculum perfetti e grandi loghi per prendere decisioni di assunzione, questa conversazione ti mostrerà quali segnali contano davvero oggi. Iniziamo.

Bene. Heather, benvenuta allo show. È un piacere averti qui.

Heather Krueger: Felice di essere qui.

David Rice: Stavamo chiacchierando prima di iniziare, preparando un po’ la conversazione, e hai detto qualcosa che mi è rimasto impresso.

Non guardi più nemmeno i curriculum perché ormai tutto appare così rifinito. E mi incuriosisce: se quel segnale è sostanzialmente rotto, cosa lo sostituisce davvero nella pratica? So cosa dicono alcune persone, ma…

Heather Krueger: Prima voglio riconoscere che è un privilegio poter dire che non guardo i curriculum, perché la verità è che sono già stati visionati, filtrati e messi in discussione prima che un candidato arrivi da me.

Quindi non so se i curriculum siano del tutto irrilevanti. Dico solo che sono il minimo indispensabile e, oggi, il prezzo d’ingresso. Non fanno più la differenza. Ora, come sai, l’AI può – e onestamente dovrebbe – rendere il tuo curriculum impeccabile, far emergere intuizioni.

Essenzialmente il curriculum dimostra che sai usare gli stessi strumenti che hanno tutti. Non mi offre davvero quelle intuizioni che penso di poter trovare altrove. Quindi la vera domanda per me non è cosa sostituisce il curriculum, ma come ridisegni il processo fin dall’inizio per far emergere la prova del talento, non solo della presenza, che è ciò che realmente dà il curriculum.

Perché è ciò che conta davvero per me e la maggior parte dei processi di selezione servono a escludere, a rispondere a domande chiare, a mettere una sbarra di ingresso sulla carta. Ma se la carta è sempre meno affidabile, occorre spostare la prova del talento, dell’impatto, più indietro, già nella fase di candidatura e non solo al colloquio.

È lì che mi sto focalizzando ora. Stiamo sperimentando questo in Engine e per noi potrebbe voler dire sottoporre ai candidati una breve domanda asincrona su un problema reale che potrebbero incontrare realmente nella posizione. Ad esempio, prima lo si faceva spesso nella parte di case study alla fine del processo.

Ora stiamo sperimentando questa fase più all’inizio. Potrebbe anche voler dire chiedere ai candidati di mostrare qualcosa che hanno costruito, scritto, o magari una prova di concetto nella nostra community di design. Questa ora è una grossa parte del nostro processo: ottenere, ad esempio, il loro portfolio.

Potremmo pensare a qualcosa di simile già nella fase di candidatura per tutti. Cerco anche, durante la conversazione, elementi non costruibili artificialmente, come curiosità, ottimismo, pensiero critico. Quando arrivano da me, come abbiamo detto, non guardo il curriculum.

Guardo davvero il loro LinkedIn, e non tanto la storia dei titoli o delle aziende. Sono più curiosa su chi seguono, cosa pubblicano, cosa apprezzano, con chi interagiscono. Credo che questo dica molto su chi sono, a cosa tengono, come pensano, e credo dia un grande segnale sull’allineamento culturale con te e con l’azienda per cui assumi.

Per me il curriculum ti fa entrare nella stanza, ma se tieni davvero alla densità di talento, e noi da Engine lo facciamo, la stanza deve iniziare molto prima rispetto al passato.

David Rice: Sì, è interessante. È una di quelle cose che, penso, per le persone della nostra generazione, coi social media da così tanto tempo, puoi davvero leggere molto di una persona, come dicevi, da ciò che pubblicano.

Chi seguono? Così puoi capire dove sono. Ma è interessante perché l’AI ottimizza il modo in cui le persone si presentano. Ormai tutti sanno raccontare grandi storie. Ma tornare alla domanda se sanno davvero lavorare, è sempre più difficile da valutare prima.

Non sembra che abbiamo ancora colmato il gap dov’è si stanno spostando i segnali e penso che avvicinarsi al comportamento, invece di fermarsi all’immagine che danno, sia un approccio stimolante.

Heather Krueger: Esatto. È un po’ come il detto “dimmi con chi vai e ti dirò chi sei”. Penso che questo valga anche professionalmente, e puoi usare i social media per scoprirlo sia su LinkedIn che altrove.

David Rice: Sì. E lo hai inquadrato come l’AI ci dice il “cosa”, ma ora ciò che conta davvero è il “come” e il “perché”, giusto?

Heather Krueger: Esatto.

David Rice: Mi incuriosisce: come possiamo valutare questi aspetti in modo coerente ed equo?

Heather Krueger: Sembra semplice, ma penso che tutto inizi proprio dal linguaggio che usi.

Il “come” e il “perché” sono davvero domande diverse dal “cosa” e la maggior parte dei selezionatori, specialmente nei team HR, credo, non vanno mai oltre il “cosa” perché è ciò che fa sentire tutti a proprio agio. Ti insegnano a fare queste domande: cosa hai fatto? Qual è stato il risultato? Qual era il risultato?

Domande tutte rivolte al passato. E in effetti, come dicevi, l’AI può aiutare chiunque a preparare risposte convincenti a tutte queste domande. Invece il come hai preso una decisione sotto pressione, con informazioni incomplete, quando non c’era una risposta evidente, sono molto più difficili da costruire artificialmente. E sono domande di diversa profondità a cui puoi arrivare semplicemente cambiando il linguaggio e chiedendo, ad esempio, perché ti importa del risultato.

Quali sono le colline su cui saresti disposto a combattere e perché, e quali no? Anche solo per ricavare indizi sulla loro propensione al rischio o il modo di gestire i conflitti, che sono importanti in alcune posizioni, puoi arrivarci variando le domande. E aggiungo che non si deve sottovalutare il potere di porre una domanda molto difficile più di una volta.

A volte faccio la stessa domanda in tre modi diversi, se serve, perché a volte si ottiene una non-risposta, e ciò succede perché il candidato non è preparato per quella domanda. Magari non aveva una risposta già pronta o non ci aveva mai pensato prima. E questo tipo di flessione, questa non-risposta molto elaborata, è spesso la parte più rivelatrice dell’intervista.

Faccio colloqui a ogni nuova assunzione di livello direttivo o superiore qui in Engine e due domande che amo perché portano proprio qui sono: raccontami qual è il maggior vincolo organizzativo che stai affrontando in questo momento e come ha influito su di te e sul tuo approccio. Si punta così molto più al ragionamento su “come” e “perché”, invece di “cosa hai fatto”.

Poi: come gestisci il conflitto? Lo chiedo a tutti, perché reputo sano il conflitto in ambiente professionale ed è importante capire come le persone vi si relazionano e che approccio hanno, dove si irrigidiscono, dove lasciano perdere.

Vorrei sentire un esempio concreto in cui è andata troppo oltre e come l’hanno gestita con quella persona, subito o dopo. Secondo me senti subito se una risposta è reale o recitata ponendo scenari della quotidianità; e ovviamente usando tecniche comportamentali e situazionali.

Ma oltre al colloquio, credo che le prove pratiche o case study rimangano comunque i meccanismi migliori di valutazione. Dare un problema vero da risolvere, qualcosa che farebbe davvero nel ruolo. Da noi, ad esempio, incoraggiamo anche l’uso dell’AI nella preparazione, ma la vera conversazione è ciò che conta davvero.

Quindi magari la prova conta il cinquanta per cento, così puoi capire come ragiona la persona, la sua filosofia sul tema, come affronterebbe la questione. Ma ciò che non vedo l’ora di fare è proprio la discussione, dove posso mettere in discussione alcune risposte, cambiare la traccia in tempo reale e vedere come si adatta, come gestisce la pressione.

Questo è il vero materiale utile per valutare il “come” e il “perché”, rispetto al “cosa” che, ora con l’AI, è sempre più facile. Chiudo dicendo che ho avuto modo di sperimentare anche con assessment nella mia carriera, sia cognitivi sia comportamentali.

Nel mondo HR l’opinione su questo varia. Da Coinbase facemmo assessment cognitivi; da Engine usiamo il values index come prima scrematura per i commerciali. È un buon dato, non la storia completa e non un punto di decisione.

Ma usare strumenti del genere è potente soprattutto se li confronti con i migliori performer interni per trovare pattern di comportamento. Così capisci se può funzionare da te. Sono queste le cose che mi hanno aiutato a superare il “cosa” nei processi di selezione, dove spesso ci si ferma troppo presto.

David Rice: Interessante. Hai citato i test di selezione e l’aspetto valutativo. Credo che ne vedremo sempre di più mentre le aziende vorranno testare la capacità di gestire processi – e anche questa, a sua volta, è una differenziazione, anche se difficile da misurare.

Al momento però ci sono molti problemi sul design di queste prove, perché spesso i candidati fanno tre o quattro giorni di lavoro in una sola fase di colloquio. Cosa ne pensi delle modalità attuali? Perché molti si lamentano di lavorare gratis, sostanzialmente...

Come pensi andrebbero progettate per non chiedere troppo, ma comunque ricavare le informazioni di cui hai bisogno senza gravare eccessivamente?

Heather Krueger: Per i case study, almeno qui in Engine, forniamo la traccia circa 72 ore prima del colloquio e precisiamo esplicitamente che non vogliamo che dedichino a questa prova la maggior parte delle loro tre giornate prima dell’intervista.

Rendiamo anche davvero chiaro che non cerchiamo “la risposta giusta”, quindi non serve spendere energie per ricercare chi siamo o immaginare le risposte interne perfette. È impossibile saperlo. Siamo subito trasparenti sulle tempistiche.

Non diamo troppo tempo perché chi ci tiene davvero – e noi vogliamo persone coinvolte – potrebbe esagerare, e sarebbe ingiusto. E la verità è che anch’io, quando sono stata candidata per Engine, non avevo centrato affatto la traccia perché non conoscevo il contesto interno.

Ma si sono fatti un’idea di come ragiono, di che filosofia userei in casi concreti, che dati guarderei, eccetera. E credo che il più importante valore del case study sia proprio questo: capire come pensa una persona, come approccia concretamente un problema e poi puntare alla partita vera, ovvero alla discussione informale e fuori traccia, che è la parte più importante del workshop.

David Rice: L’AI oggi può aiutare chiunque a presentarsi al colloquio in modo preparato, ben articolato, a tratti anche qualificato. Come cambiare la valutazione del potenziale? Perché le competenze probabilmente si amplieranno, magari meno specializzate. Che ne pensi?

Quando valutiamo il potenziale di crescita di una persona, cosa dobbiamo cambiare nel modo in cui lo interpretiamo?

Heather Krueger: È un tema che ora mi interessa molto perché ritengo che molte aziende facciano le domande sbagliate, focalizzandosi sull’esperienza passata invece che sul posizionamento nel futuro.

E ciò conta ancora di più guardando i dati: anche solo l’anno scorso è uscito uno studio secondo cui circa il 40% delle competenze fondamentali cambieranno nei prossimi anni. Si tratta di un cambiamento radicale di cosa significhi “competenza”, quindi una laurea specialistica, certificazione o anni di esperienza diventano un asset in via di deprezzamento.

Se assumi per ciò che qualcuno è oggi, stai già ottimizzando per ieri. Quindi mi chiedo: cosa non si deprezza? Per me: curiosità, adattabilità, mentalità di crescita. La capacità di imparare e fare proprio qualcosa di nuovo. Ora, quando seleziono, amo chiedere ai candidati di mostrarmi come applicano i loro apprendimenti perché quanto imparano cambierà, ma il modo in cui ci arrivano come persone – la curiosità, la resilienza, il modo di pensare – è sempre più importante.

A volte possono usare anche l’AI, talvolta no. Ci sono candidati che mi stupiscono raccontando un libro, un framework, un fallimento che ha cambiato il loro modo di pensare, o esperienze con persone e situazioni che li hanno sfidati a crescere diversamente dal passato.

Quindi alla fine torno sempre sullo storytelling, su esempi concreti, sul come e sul perché hanno fatto qualcosa, perché il “cosa” conta sempre meno. E onestamente, il mio test migliore dopo ogni colloquio sul potenziale è: esco dall’incontro con più energia di quando ho iniziato? E ho imparato qualcosa di nuovo?

Per me l’energia conta perché lavorare è faticoso. Le aziende hanno alti e bassi, momenti difficili e positivi. Voglio affrontare le sfide con questa persona? Sarei felice di chiamarla di nuovo per un problema complicato? C’è proprio un aspetto energetico come metro di giudizio. E poi: ho imparato qualcosa? Per me è importante che qualcuno porti qualcosa di nuovo, sia a livello di settore, sia come approccio o prospettiva.

Lo penso anche in ottica di performance management: il mio team mi chiede “cosa significa superare le aspettative?” e io rispondo: “Fai qualcosa che non ti ho detto io, portami qualcosa che non avevo immaginato”.

Se ho già tutte le risposte io o il candidato, non c’è divertimento. Non stiamo imparando o crescendo insieme. Diverse esperienze e prospettive sono preziosissime, quindi cerco sempre chi mi porta qualcosa che non conosco.

È un buon indicatore che qualcuno aggiungerà valore e farà crescere il team, non si limiterà a uniformarsi. Penso davvero che ciò moltiplichi l’effetto del gruppo. Quindi la velocità di apprendimento ora conta più dei titoli.

Questo sarà lo spostamento che vedremo nelle valutazioni del futuro.

David Rice: Amo la questione dell’energia, perché chi sa adattare l’energia al contesto diventa quasi un super agente per produrre risultati. È un aspetto spesso sottovalutato perché si dà più peso alle competenze tecniche. Ma una persona con la giusta energia può realizzare qualsiasi cosa. Ci aggiungerei anche l’istinto come elemento chiave per valutare il potenziale.

Soprattutto ora che usiamo l’AI, l’istinto di quando e come usarla può fare la differenza, mentre tutti impariamo a personalizzarne l’uso. L’istinto conta tantissimo. Quindi amo che tu abbia citato l’energia, e aggiungerei solo questo.

Heather Krueger: Sì, mi piace anche l’istinto. Mi fa pensare al giudizio, che considero molto importante in ogni ambito. Un buon giudizio permette di dare autonomia e responsabilità in una cultura dove tutti vogliono andare veloci. Più si ha fiducia nelle persone, migliori saranno gli istinti.

E anche l’energia, come dicevi, è contagiosa e trascina il team. Un’energia positiva porta tutti avanti. C’è anche l’energia negativa che può frenare; va tenuta in considerazione.

David Rice: E si alimentano a vicenda, giusto? Lavorare con chi ha buon giudizio porta l’energia giusta e semplifica tutto.

C’è più fiducia tra colleghi e collaborazione, perché sai che, come gruppo, state usando gli istinti giusti. Questa cosa trasmette energia.

Heather Krueger: Esattamente.

David Rice: Hai detto che la vera prova non è come una persona lavora quando tutto va bene, ma come reagisce quando le cose vanno male. Concordo pienamente.

Come fanno i team di talent acquisition a cogliere questi segnali già prima che qualcuno sia in azienda?

Heather Krueger: È un tema molto attuale secondo me, perché la maggior parte dei team lascia per strada segnali importanti. Il curriculum ti dice dove era una persona, non com’era davvero trovarsi in quella situazione, e il contesto conta moltissimo: c’è una grande differenza tra entrare in un’azienda nei momenti di gloria, quando tutti vogliono esserci, e restare, o entrare, quando le cose sono dure.

Mi viene in mente Coinbase ad esempio: abbiamo vissuto i cosiddetti “crypto winter”, periodi durissimi. Abbiamo attraversato licenziamenti importanti. È stata davvero dura. Lì si è creata la differenza tra “missionari” e “mercenari”. I mercenari, quelli arrivati solo per il boom e la notorietà, se ne sono andati tutti. I missionari, quelli che credevano davvero nella missione e nel progetto, sono rimasti anche quando dall’esterno l’azienda non aveva una grande immagine.

Quelli sono i costruttori, le persone che voglio al mio fianco nei momenti difficili: questa è una delle variabili più importanti da valutare, e pochi selezionatori la cercano davvero.

Quindi chiedo sempre al mio team di talent acquisition e lo faccio anche io: mi interessa il periodo, non solo l’azienda. Voglio sapere quando eri lì, in che fase, soprattutto in aziende di pedigree. Cos’hai vissuto davvero? Cosa possedevi tu personalmente in quel momento?

Per capirlo chiedo: parlami del periodo più difficile della tua carriera, non di quello di maggior successo. Spesso ci concentriamo solo sui lati positivi nei colloqui mentre a me interessa sapere qual è la situazione peggiore affrontata e come l’hai superata perché non sarà sempre tutto rose e fiori. Il resto del processo serve già a vedere quanto sono bravi.

Quello che mi interessa è capire: che tipo di persona sei quando le cose vanno male? La pressione è il vero test. Se puoi trovare prove di come una persona ha reagito alla pressione prima che entri nella tua squadra, dovresti farlo. E penso che i recruiter dovrebbero lavorare per far emergere queste informazioni il prima possibile.

Torniamo quindi al potenziale, alla grinta, alla resilienza, all’adattabilità che servono ovunque.

David Rice: Assolutamente. In questo momento, la pressione è ovunque e può creare diamanti ma anche rompere tutto. Mi piace la tua analogia tra missionari e mercenari.

Mi fa pensare ai tifosi “della buona stagione”. Ti servono i compagni nei momenti delle scelte difficili come durante il draft sportivo, no?

Heather Krueger: Già.

David Rice: Ma è proprio lì che si vede davvero chi sei, e quel comportamento è decisivo per il successo di un’organizzazione: la capacità di decidere in quei momenti.

E sarà sempre più importante. È però difficile da simulare: per quello cerchiamo esempi concreti dal passato, perché non credo sia possibile ricreare pressione vera in un colloquio, a parte la pressione dell’intervista stessa.

Ma alcuni la gestiscono con facilità.

Heather Krueger: Sì. Ci sono situazioni che puoi provare a ricreare: per me sono le domande insolite, quelle che mettono a disagio, che puntano più sul negativo o sull’aspetto costruttivo che non sul positivo e sui successi.

Tutti arrivano a un colloquio pronti a mostrare cosa sanno fare. A volte prendi in contropiede le persone chiedendo il lato opposto. Così si capiscono molte cose. Non otterrai mai la verità completa (se l’avessi trovata, sarei su mille podcast).

Ma credo che, cambiando le domande, i prompt, e grazie al lavoro del recruiting, puoi avvicinarti molto più che con i processi di selezione standard.

David Rice: State creando una cultura di sperimentazione, creatività, fallimento rapido e apprendimento alla luce del sole.

Come si riconosce davvero chi prospera in questo contesto da chi sa solo dire le cose giuste?

Heather Krueger: Amo la cultura della sperimentazione, non so se potrei lavorare diversamente. Ma non è per i deboli di cuore! Credo sia fondamentale approfondirlo se è ciò che stai costruendo come molti che ci seguono.

Uno degli errori più grandi delle aziende è pensare che perché una persona dice di voler il cambiamento, la velocità, la confusione, e di essere un builder, allora sia davvero così. Credo sia il grande errore: credere solo alle parole.

Quindi ho smesso di ascoltare le risposte e voglio vedere cosa fanno. Il segnale più affidabile per me è dare un feedback diretto durante il colloquio. Anche per rispondere alla domanda di prima: è difficile capirlo ma puoi testarli direttamente.

Quando do feedback non è per essere dura o costruita, deve venire naturale: metto in discussione qualcosa che hanno detto, sfido un’ipotesi, dico che non sono d’accordo. Poi sto zitta e osservo la reazione. È qualcosa che la maggior parte dei recruiter non fa, quindi sorprende.

Ma è quello che accadrà davvero sul lavoro: avranno un collega, un responsabile o un collaboratore che metterà in discussione il loro pensiero o la loro soluzione. Quindi perché non introdurlo già nel colloquio? La risposta che vedo è tutto: non cosa dicono, ma come reagiscono. Li osservo fisicamente, emotivamente, verbalmente, in tempo reale: diventano difensivi?

Si chiudono? Lasciano perdere del tutto, accettano subito tutto e cambiano idea? Tutto questo è fondamentale per capire come gestiranno i conflitti, che per me è cruciale in ambienti sperimentali.

Perché, per definizione, dove si sperimenta si fallisce molto. Quindi chi accetta feedback duro sul momento e sa riprendersi subito, andare avanti senza abbattersi, mostra tanta energia, chi si abbatte o rimane giù per il resto del colloquio: sono dettagli fondamentali.

Chi prospera in ambienti simili ha un rapporto particolare con la verità su se stesso, sul suo lavoro, su cosa non va. Sa accettare le critiche senza perdere fiducia, processa velocemente, va avanti e impara davanti a tutti, come vogliamo qui.

Da Engine anticipiamo questo già dal colloquio e anche dopo, da dipendenti.

David Rice: È interessante, perché tanti pensano che una cultura della sperimentazione sia bellissima sulla carta.

Ma in pratica serve una personalità e una tolleranza all’ambiguità che non tutti hanno. E ora, mentre ci sono molte persone in cerca di lavoro da mesi, magari in stato di necessità, questo influisce sulla lettura di questi segnali?

Perché si percepisce quando qualcuno ha davvero bisogno di quel lavoro, mette pressione su se stesso. Questo cambia la percezione su come risponde alle sfide che gli poni?

Heather Krueger: Cerco di separare tutto questo mentalmente.

Mi piace l’energia: cerco chi mostra entusiasmo, non disperazione, ma la parte positiva! Chi ama volere davvero qualcosa è attraente. Voglio che siano desiderosi di far parte della squadra e del viaggio di cambiamento. Ma deve emergere anche altro, ovvero: non voglio solo chi vuole un lavoro, ma chi vuole davvero costruire con noi e condividere la missione, se lavori per una realtà orientata allo scopo: non si tratta solo di te, ma del collettivo. Voglio che siano entusiasti di quelli che sono i nostri valori.

Quindi, prendo sempre l’entusiasmo. Anche se è frutto di urgenza, va bene, purché corrisponda a quello che stiamo costruendo, al motivo per cui lo facciamo e a ciò che serve a livello di DNA culturale per prosperare e alzare l’asticella.

David Rice: Diciamo sempre che vogliamo rischiare e imparare dagli errori, ma più la posta è alta più è difficile davvero. Come possono i leader farlo diventare concreto e non solo un bel principio? Di natura, l’esperimento significa non sapere. E i leader hanno sempre campato sul “sapere”. Come possono cambiare mentalità e approccio, specie quando sentono di giocarsi molto?

Heather Krueger: È uno dei più grandi punti ciechi di leadership oggi e sono curiosa di vedere se cambierà con il focus sul potenziale e sulle competenze del futuro. Ma hai ragione, storicamente i leader sono stati premiati se sapevano o convincevano di sapere, e alcuni sono bravissimi in questo e ha funzionato a lungo.

Oggi però, in un mondo che si muove così veloce con l’AI che cambia le regole ogni settimana, ogni giorno, ogni ora, il leader che arriva con tutte le risposte è la persona più pericolosa nella stanza: anche lui, come certi processi di selezione, sta ottimizzando sul passato e non sul futuro.

In realtà sono scettica verso chi dice di avere sempre la risposta. Ho notato che questi leader tendono a comunicare in modo complicatissimo. Non so se lo condividi, ma spiegazioni astruse, schemi eccessivi. Credo che quella complessità sia un meccanismo di difesa: se nessuno capisce, nessuno può obiettare. Ma questo non è leadership, è protezione.

I migliori leader che ho incontrato sono quelli apertamente incerti, che dicono “non so, risolviamolo insieme” senza sentirsi minacciati. In genere, i founder sono così e per questo amo lavorare con loro, perché non hanno mai avuto un manuale da cui copiare e imparano dal principio. Se il CEO, il founder, sperimenta e impara in pubblico e ammette ciò che non va, crea una forza incredibile in azienda.

Dà il permesso di sperimentare e fallire insieme. Non può partire dal basso: serve che venga dall’alto per creare sicurezza. È una svolta importante: i migliori non vogliono seguire la strada altrui ma creare la propria, e i leader capaci di stare in equilibrio tra standard, autonomia e responsabilità attrarranno e terranno i migliori.

Quindi rendere la sperimentazione reale inizia dall’alto. Servono leader sufficientemente sicuri per non avere sempre risposte.

David Rice: Bello che tu segnali questo “equilibrismo” che un leader deve tenere perché anche dove si promette che si celebra l’errore, quando succede davvero poi la festa non c’è. Tutto diventa molto più scomodo! La vera prova è quando davvero si paga un prezzo.

Ma come dici tu, in molte realtà founder-driven questo succede davvero. Forse nell’enterprise è più difficile. Ma chi ora apre un’azienda si trova davanti a una situazione dove bisogna proprio essere pronti a fallire. Lo vedi tra chi oggi fonda nuove startup?

Heather Krueger: Sì, credo debbano esserlo. La grinta e la resilienza che vedo nei founder è incredibile: devono essere tanto sicuri che ciò in cui credono ce la farà, quanto consapevoli che potrebbe anche non funzionare, ma tenere duro lo stesso.

La propensione al rischio nei founder è altissima, e anche la fiducia in se stessi – serve per convincere altre mille persone (o solo trenta) a svegliarsi ogni giorno e continuare a credere nella missione.

È una personalità unica: forse è per questo che non so se riuscirò mai a non lavorare per un founder! Sono motivanti, tengono il gruppo incollato perché ci credono davvero.

La loro vita è il prodotto che costruiscono, sempre. È elettrizzante farne parte con loro.

David Rice: Come dicevi, questo livello di sicurezza consente anche di saper delegare e di fidarsi di chi ti aiuta a raggiungere l’obiettivo.

Serve accettare anche i fallimenti e i metodi degli altri: a volte non è la tua soluzione migliore, magari non sai tu la risposta e l’ha un altro. Per tenere l’equilibrio tra autonomia e tutto il resto serve fiducia. Davvero tempi interessanti per i founder.

Heather Krueger: Proprio così.

David Rice: Molti leader dicono di voler selezionare in base alle competenze, ma tra il dire e il fare c’è di mezzo ancora molta valutazione sul pedigree, soprattutto quando conta davvero.

Perché è difficile superare quest’abitudine e cosa porta davvero al cambiamento?

Heather Krueger: È difficile perché il pedigree sembra sicuro. Almeno pensi che questa persona abbia visto “come si fa bene” e che sia allineata ai valori aziendali. Se conosci quella cultura presumi che anche quella persona vada bene per te. E ti fidi che abbia avuto successo, perché è questo che ti raccontano al colloquio. E spesso sono presunzioni sbagliate.

Il pedigree è una scorciatoia molto rischiosa e costosa per i manager. La prima domanda che faccio sempre – come dicevo prima – è: quando eri lì e cosa facevi davvero? Entrare dopo il boom di un’azienda non è come viverne la crescita, resistere in crisi di mercato, IPO, licenziamenti o crescita caotica.

Parlando però all’opposto, anche chi davvero era lì nei periodi duri e ha le “cicatrici”, non sempre vuole rifare tutto da capo. Hanno acquisito uno stile ma per tornare nel caos di una startup in crescita, dove si fanno tre lavori e tutto è incerto, serve una volontà che si può perdere. E non è una questione di talento ma di momento: è difficile riconoscerlo davvero in sé – e dirlo al candidato nel colloquio. Può essere una persona eccezionale, ma non giusta per questo momento.

Lo stadio di crescita di un’azienda richiede capacità ma anche appetito per il disordine. Se percepisci che il candidato ha già dato ma ora non ne ha più voglia o determinazione, meglio lasciar perdere: attitudine, energia e resilienza sono spesso più decisive delle competenze nei momenti critici.

La capacità è uno degli elementi, ma la tempistica e l’appetito fanno la differenza nel recruiting e sono troppo spesso trascurati.

David Rice: È un punto essenziale. Mi è successo di vedere profili pronti per un salto, ma che sembrano quasi accontentarsi di un ruolo sottotono: non va bene. Se danno l’impressione di voler solo saltare sulla prima occasione, lasciali perdere. È cruciale: come il ruolo si colloca nella loro traiettoria.

Se sento che per loro è un ripiego, seppure perfettamente qualificati, è un rischio perché alla prima occasione vorranno cambiare. E anche il pedigree è un’apparente scorciatoia per la fiducia, ma ora i ruoli cambiano tanto che nessuno sa davvero come evolverà il lavoro. Quindi non è detto che sia ciò che serve e bisogna disimparare ciò in cui ci fidavamo.

Heather Krueger: Esatto. E ribadisco: assumo spesso persone da grandi aziende, certo che portano valore, ma non per dove erano.

Fermatevi sempre a chiedere: li state assumendo per il logo, per le presunzioni su esperienze passate, o per ciò che avete veramente scoperto nel processo? Il logo è il contesto, cosa importantissima, puoi imparare molto, ma la persona è l’assunzione. E questo si può vedere solo con un processo di selezione rigoroso e forse molto diverso da prima, perché sta cambiando tutto, in ingresso e all’interno delle aziende. Anche i processi di valutazione interna devono evolvere.

David Rice: Assolutamente. Heather, è stata una conversazione stimolante. Grazie di essere stata con noi, mi ha fatto davvero piacere.

Heather Krueger: Grazie a te, David.

David Rice: Assolutamente. E voi ascoltatori, se non l’avete già fatto andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscrivervi alla newsletter! Riceverete direttamente nella vostra casella podcast e altri nostri contenuti.

Alla prossima: il logo è il contesto, ma la persona è l’assunzione. Ricordatelo.