L’illusione dell’assunzione: perché le aziende non riescono a trovare il candidato perfetto

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Jessica Smith: I temi ricorrenti che circolano tra i responsabili delle assunzioni in questo momento sono pensare che il mercato del talento sia come un buffet all-you-can-eat, ovvero che si possa ottenere sempre più talento. La sindrome di Riccioli d’Oro, quindi responsabili che rifiutano un candidato dopo l'altro perché nessuno è “proprio quello giusto”.

E poi ci sono colli di bottiglia inutili e aggiunta di ulteriori complicazioni. In realtà ciò che si sta facendo è mandare al mercato dei candidati un segnale di mancanza di fiducia nelle proprie decisioni. Capisco che i datori di lavoro vogliano dire: ok, se il candidato ci tiene davvero, passerà e affronterà il nostro processo.

Ma allo stesso tempo, bisogna rendersi conto che si sta mandando un messaggio negativo a quel candidato. Quindi lo vedranno e penseranno: “Oddio, qui ci sono troppi segnali d’allarme. Meglio tirarsi indietro.”

David Rice: Benvenuti al podcast di People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti felici, sani e produttivi. Io sono il vostro host, David Rice, come sempre.

La mia ospite di oggi è Jessica Smith. È fondatrice e CEO di Savant Recruitment. Parleremo dello stato del recruiting, delle richieste dei datori di lavoro e del perché il mercato è un po’ in difficoltà in questo momento.

Jessica, benvenuta.

Jessica Smith: Grazie mille per avermi invitata. Lo apprezzo. Credo davvero che sarà una conversazione davvero interessante, quindi sono entusiasta di approfondire.

David Rice: Ottimo. Per dare un po’ di contesto a tutti i nostri ascoltatori, stiamo registrando questo podcast mentre Jessica è in Canada e io sono negli Stati Uniti e, al momento, entrambi i nostri governi sono diventati davvero fuori controllo e sembra che vogliano crearsi problemi l’uno con l’altro. Quindi, noi qui come americano e canadese parliamo in pace e dimostriamo cosa significa pensare in modo razionale.

Jessica Smith: Non so nemmeno come sia il mondo in questo momento. È davvero assurdo dal lato canadese. Sono sicuramente tempi strani, ma ci tengo a sottolineare che siamo solidali con gli americani e li amiamo.

Siamo in pace con gli americani. Siete stati nostri alleati e amici e davvero non esiste astio tra di noi. Tutto qui.

David Rice: Sì. La maggior parte degli americani che conosco sono altrettanto perplessi da questo presunto conflitto con il Canada e da questo desiderio di creare problemi. Non capisco. Non era rotto, perché vogliamo creare una nuova situazione? Funzionava tutto bene.

Jessica Smith: Sì, esatto. Non lo nego. Dal mio punto di vista, ciò che sta succedendo ha sicuramente aperto un vaso di Pandora rispetto a quanto accade nel nostro governo, in particolare. Abbiamo un governo provocatorio che, secondo me, dovrebbe essere richiamato il prima possibile.

Non credo che fosse la scelta giusta, soprattutto quando siamo nel mezzo di potenziali dazi, che ci sono già stati imposti, ma ce ne potrebbero essere di nuovi. Ma credo che quello che è successo ci abbia davvero costretti a guardare a fondo su come il nostro governo sta gestendo le cose.

Questo è il mio punto di vista. E sì, sento davvero che tutti sono divisi su questa questione.

David Rice: È lo stesso anche qui. Senza voler parlare troppo di politica, ma inizio a pensare sempre più spesso che con le Risorse Umane non si possa proprio evitare la politica in questo ambito.

Jessica Smith: No, è impossibile.

David Rice: Capisci cosa intendo?

Jessica Smith: È divertente, perché stavo parlando con uno dei miei coach di recruiting che sta negli Stati Uniti ma poi si è trasferito in Brasile. Anche lui diceva che viviamo in un’epoca così polarizzante che non si può evitare. Questo deve essere parte della discussione, perché influisce su tutto, influisce su tutte le imprese, non solo su alcune, impatta ovunque ed è la realtà, quindi dobbiamo parlarne.

David Rice: Sì, e ogni persona con cui lavori fa parte di questo insieme.

Jessica Smith: E siamo tutti perplessi allo stesso tempo, tutti quanti, quindi non so…

David Rice: Sì, cambiando tema, sei nel mondo del recruiting e sono sicuro che sai qualcosa su richieste assurde. Dimmi, qual è il tuo tipo di “unicorno” preferito?

Jessica Smith: Odio quando la gente usa quel termine. Lo sentivo parecchio già dieci anni fa quando facevo recruiting tech, e pensavo: “Ok, se siamo nel 2025 e ancora usate questo termine tranne che per le startup che raccolgono capitali, onestamente mi viene da rabbrividire quando si definisce un candidato 'unicorno', davvero!”

Per cominciare, non esiste. Non esistono unicorni, mi dispiace. Vuoi che faccia qualche esempio di cose che mi sono capitate? Ne ho avute tante, soprattutto nel settore tech. Una situazione è quando i responsabili cercano uno sviluppatore full stack con anni e anni di esperienza...

E poi cercano qualcuno con almeno dieci anni di esperienza su una piattaforma o framework che esiste solo da cinque. Quindi, quando dicono “trova il mio unicorno”, io rispondo: “Ma cosa significa per te? Sai davvero da quando esiste questa tecnologia?”

E quindi devo fare queste domande. Ma un altro caso tipico è quando cercano un ingegnere senior che sia anche product manager, UX designer, esperto DevOps e tutto il resto. Praticamente vogliono l’intero team di ingegneria in una persona sola, e pagare solo 80.000 dollari. È come andare in una concessionaria Ferrari e chiedere di provare tutti i modelli, ma avendo il budget di una Kia. Capite cosa state chiedendo? Quindi penso che molte aziende buttino fuori liste dei desideri e sperano che qualcuno di magico si presenti. La realtà è che gli unicorni non esistono.

Almeno non al prezzo che molte di queste aziende sono disposte a pagare. Questo è ciò che penso sul concetto di unicorno.

David Rice: Trasparenza totale: immaginavo che la pensassi così. È proprio per questo che te l’ho chiesto.

Prima di iniziare, abbiamo parlato di datori di lavoro che non sono seri nelle assunzioni. Uno dei segnali penso sia quanto assurdi siano diventati alcuni processi di selezione: si arriva a sei, a volte sette colloqui. Quanto è diventata comune questa prassi e come consigli alle aziende di cambiare rotta?

Jessica Smith: È così comune. Fa male. Davvero. Mi esplode il cervello perché parlo con founder continuamente e gestiscono i processi proprio così.

E voglio dire questo. Ciò che ti ha portato dal dipendente numero uno a magari 20 o 30 persone, e ipoteticamente ora vieni da me e mi dici che vuoi fare scale aggiungendo altri 20 o 30. Quello che ha funzionato da 1 a 20 o 1 a 30 non funzionerà da 30 in su, giusto.

Bisogna perfezionare. Non puoi continuare con 6 o 7 step di selezione. Purtroppo è troppo comune. Spesso i responsabili non sanno ciò che non sanno. Il mio compito è entrare ed educare. Quando lavoro con un cliente analizzo il processo di assunzione e, prima di firmare qualsiasi accordo,

lo guido su cosa dovrebbe essere un percorso ideale. Faccio domande specifiche, ad esempio su quanto è urgente la posizione. Per esempio: “Quando hai bisogno di questa persona?” Mi rispondono: “Entro 30 giorni”. Allora chiedo: “Che succede se tra 30 giorni non ce l’hai?”

Se non mi dicono che il reparto ingegneria esplode, non li prendo come clienti perché manca l’urgenza. Spesso tanti dicono che è urgente, ma poi durante il processo emergono sempre nuove richieste. Quindi, prima di accettare la ricerca, mi siedo con il responsabile e vado a qualificare bene quello che serve, i must have.

Ma anche così, spesso emergono continui cambiamenti. Se però sei davvero serio, ti prendi la responsabilità dei tuoi KPI e non lasci che il processo si trascini. Quando parlo con i manager, dico loro: “Cerchiamo un 70-80% di corrispondenza, non il 100%. Quello è raro. Se qualcuno lo è davvero ed è un talento passivo, dobbiamo muoverci in fretta. Non possiamo fare 6-7 colloqui.”

Se trovo qualcuno quasi perfetto che supera i test tecnici, si inserisce bene nella cultura... occorre agire. Quello che faccio è tagliare subito il superfluo. Il processo ideale è: concludere tutto in 30 giorni, mandare massimo tre candidati.

Il primo serve come calibrazione, provo ad avvicinarmi il più possibile alle vostre richieste. Se per qualche motivo non funziona, avrete feedback, io torno sul mercato e ve ne porto un secondo. Se col secondo non va, si tenta il terzo. Se neanche il terzo va, allora c'è un problema serio e ne parliamo a fondo, perché il processo si sta prolungando troppo.

Quando si fanno troppe fasi di selezione si invia il segnale sbagliato: oggi molti pensano che sia un mercato del datore di lavoro, ci sono tanti licenziamenti, ma se ti affidi ad un'agenzia e vuoi accaparrarti un candidato passivo, che già lavora 40, 50 o 60 ore, non puoi aspettarti che affronti 7 step. Penserà: “Ma questo è un rito di iniziazione!” Non è necessario così tanto tempo per decidere, e ci sono tanti altri problemi che potrei citare su cosa sta succedendo.

Ho anche scritto una newsletter sui temi ricorrenti: l’idea che ci sia un buffet infinito di talenti che si possono scegliere come si vuole (la sindrome Riccioli d’Oro), la serie di colli di bottiglia inutili, l’aggiunta di fasi inutili. Alla fine si trasmette mancanza di decisione al mercato.

Non pensano a come appare tutto ciò agli occhi dei candidati, ma solo a loro stessi. Capisco che il datore voglia mettere alla prova la motivazione, ma anche il processo di selezione comunica come si comporta l'azienda: se il percorso è così, sarà così anche dentro. E il candidato si farà venire più di un dubbio.

David Rice: Secondo me è tutto basato su illusioni. In particolare nel tech, dove tutti mirano a essere la prossima grande azienda, leggono di come assume Facebook e pensano di poterlo fare anche loro. Ma se vuoi farlo, devi offrire ciò che offre Facebook.

La maggior parte delle aziende più piccole non può. Come aiuti a vedere dove può esserci un vantaggio competitivo e come puoi migliorare nel cercare il talento dove si trova davvero?

Jessica Smith: Era tutto diverso. Voglio dipingere un quadro: dieci anni fa facevo recruiting tech. Era un paesaggio molto diverso da oggi.

Mi ricordo clienti che si risolvevano tutto in 2-3 colloqui: così dovrebbe funzionare. C’era urgenza reale. Non so dove abbiamo perso il filo, ma negli ultimi anni abbiamo proprio sbandato tanto.

Ricordo una situazione simile a quella di Facebook: lavoro in un’azienda acquisita, la mia nuova capo mi chiede di trovare un candidato da Facebook. Io rispondo: “Ma noi non siamo Facebook! E possiamo pagare come Facebook? No!” Allora come pensi di convincere qualcuno che lavora lì?” Bisogna portare qualcosa in più per attrarre queste persone: non basta dire che la cultura dell’azienda è bella. Spesso è solo questione di ego: vogliamo il meglio, da aziende top, laureati nelle migliori università… tutto ciò chiude il mercato.

In questo modo ci si taglia fuori da tante opportunità e si rischia di non trovare nessuno, nemmeno se si ha vero bisogno. Se mi capitasse di nuovo una richiesta tipo “voglio un candidato da Facebook”, direi: “Ok, quanto offrite? Perché ci serve qualcosa di realmente competitivo.” L’offerta dev’essere appetibile.

Non si può pretendere che qualcuno molli Facebook senza una ragione valida. Serve qualcosa di davvero interessante nel pacchetto. Ognuno ha motivazioni diverse per lasciare, ma non basta schioccare le dita: bisogna saper presentare la giusta proposta.

David Rice: Te lo dice uno che ha fatto tutto il processo di selezione da Facebook: è stressante. Bisogna pensare a cosa si fa passare il candidato! Zuckerberg poco fa ha detto che avrebbe tagliato i meno performanti. Internamente però si dice che il 95% dei candidati non arriva nemmeno alla fine del processo! Quindi, o il processo di selezione non funziona, o non aiutano le persone ad avere successo.

Jessica Smith: Ricorda che, subito dopo, ha detto che avrebbero portato l'Intelligenza Artificiale a sostituire certi ruoli. Allora bisogna porsi delle domande: lo fanno per essere efficienti o per coprire il fatto che stanno facendo licenziamenti?

David Rice: Pensando all’IA: tutti dicono che cambierà tutto, che si possono ridurre le persone. Ma forse siamo già alla fine di questo ciclo di entusiasmo, stiamo scivolando nel “fossato della disillusione”. Come vedi questa situazione nel futuro prossimo?

Jessica Smith: Siamo sicuramente in una fase di hype. Ho letto che il 60-65% delle persone teme ancora l’IA o si rifiuta di implementarla, il che è comprensibile. L’IA va vista come uno strumento e non come la soluzione a tutto, perché ci sono ancora tanti elementi umani nell’organizzazione.

Non può risolvere tutto. Nel talent acquisition, ad esempio, è un discorso diverso rispetto allo sviluppo software, dove magari serve davvero chi sappia programmare, anche usando l’IA, o sviluppare prodotti con l’IA. Ma l’IA non può essere la risposta a tutto – almeno al momento. Le aziende la stanno testando, ma non siamo ancora nella fase di maturità per considerarla la soluzione. Nei processi HR, per esempio, molte soluzioni IA proposte non funzionano ancora granché, non migliorano l’esperienza del candidato. Prima bisogna aggiustare altri aspetti organizzativi. Quindi l’IA per ora è un semplice tool che può aiutarti a lavorare meglio.

David Rice: Assolutamente d’accordo.

Avevo una domanda: hai recentemente pubblicato un articolo sul fatto che l’ecosistema tech canadese è a un bivio, e che la stabilità è un’illusione. Dal punto di vista dei talenti, dove il settore tech canadese arranca?

Jessica Smith: Da quanto vedo, abbiamo avuto anni molto positivi. Il 2021 e il 2022 sono stati ottimi: tanti investimenti, tanto potenziale. Ma ora si nota una fortissima avversione al rischio.

Le aziende canadesi sono troppo caute nell’assumere: esigono troppe qualifiche, sono titubanti sulla retribuzione o esitano a prendere decisioni. Se davvero vogliamo competere a livello globale, bisogna puntare su talenti ad alto potenziale, assumere sulla base del potenziale e non solo dei “requisiti spuntati”, e bisogna essere disposti a pagare per gli ingegneri e leader di prodotto migliori, non presumere che accetteranno stipendi più bassi solo perché è il Canada. Nel mio ecosistema, vicino al corridoio di Waterloo (zona tech notissima in Canada), vedo tanti talenti che migrano in Silicon Valley. Le cose qui peggiorano per mancanza di investimenti, e la mentalità dominante è: “Vai negli Stati Uniti, in Canada non conviene”.

I dati mostrano che i maggiori investimenti si stanno concentrando solo su Calgary, Montréal e Toronto; altrove si soffre. E con l’aumento della disoccupazione, chi vuole creare azienda o cerca lavoro ora guarda subito agli USA o all’estero, non al Canada, anche per via delle questioni sui dazi commerciali. Questo mette in crisi tutto l’ecosistema innovazione canadese.

Inoltre, c’è troppo favoritismo all’interno delle comunità tech: conta più chi conosci che il talento effettivo. Se non hai contatti tra i giusti executive, spesso non hai chance, anche se sei bravo. E bisogna interrogarsi su cosa vogliamo veramente: a parole promuoviamo l’innovazione e le startup, nella realtà spesso facciamo da “guardiani” e chiudiamo le porte. Così i fondatori sono costretti ad andare sul mercato americano o cercare altrove. E la minaccia dei dazi complica tutto.

David Rice: Hai citato gli USA, dove il personale spesso va a lavorare. Hai scritto che molte startup americane pubblicano annunci dicendo di non sapere cosa cercano. Puoi fare degli esempi di cosa manca o che cosa vedi di assurdo in questi annunci?

Jessica Smith: Spesso sembra che inseriscano il testo negli annunci in ChatGPT e stop. Leggo job description allucinanti. Mi viene voglia di scrivere subito per dirgli che con una descrizione simile non attireranno alcun talento.

Ad esempio, cercano un ingegnere software senior ma non specificano gli anni di esperienza, serve Java ma nient'altro, è tutto vago. In pratica tirano a indovinare per vedere chi si presenta. E spesso non indicano la retribuzione, anche quando per legge è obbligatorio. Così rischi che si presentino candidati fuori dal budget e poi il selezionatore si lamenta.

Bisogna essere specifici e reali nelle richieste, non buttare online la job description tanto per farla. Così arrivano centinaia di candidature non adatte e poi ci si lamenta che non si trova la persona giusta. Spesso chi assume non ha esperienza e dovrebbe rivolgersi a specialisti HR, anche solo per una consulenza gratuita: “Ecco cosa dovresti fare, come strutturare il processo e scrivere la job description in modo efficace”.

Molti datori non sanno cosa cercano e alla fine buttano giù un annuncio senza pensarci. Ho visto offerte rimaste aperte due mesi e con 300 candidature: vuoi davvero trovare subito? La descrizione è carente e lo si vede dai candidati che arrivano.

David Rice: Le mie preferite sono quelle con tono arrabbiato: chi ha scritto questa job description? C’è rabbia nei requisiti!

Jessica Smith: Ho visto anche quelle. Alcune sono piene d’ira: “Non deve avere questa esperienza”, oppure “se hai lavorato in questa azienda non ti vogliamo”—che è anche illegale! Mi chiedo chi li consigli.

David Rice: “Devi saper ascoltare e accettare feedback”. C’è un modo migliore di dirlo...

Jessica Smith: Sono terribili.

David Rice: Dieci anni fa si chiedeva: “Cerchiamo chi cambia le regole del gioco, sempre connesso”, che tradotto vuol dire “vogliamo un genio destinato al burnout”. Adesso invece c’è una confusione totale nei requisiti.

Jessica Smith: È vero! Davvero assurdo. Ma è solo questione di formazione. Spesso i founder sono alla prima esperienza e gestiscono l’assunzione come pensano, ma potrebbe essere tutto da rivedere. Il mio consiglio a chiunque, anche senza HR interno: parla con un professionista che ti spieghi come strutturare tutto. Basta una breve consulenza sulla strategia.

Altrimenti, se vuoi scalare da 50 a 100 persone, quale KPI hai? Sei mesi? Impossibile farcela con 6-7 round di selezione. Bisogna cambiare, altrimenti non ce la fai.

David Rice: Ultima domanda: molte startup all’inizio non hanno HR, magari una persona che non può occuparsi anche del recruiting. Secondo te, qual è il momento giusto per portare qualcuno a seguire la selezione dall’interno?

Jessica Smith: La vedo così: uno, hai un anno stellare e un forte recurring revenue: devi assumere, decidi chi serve in quali reparti. Due, ricevi un grosso investimento, ad esempio 4-5 milioni per scalare. A quel punto bisogna parlare con i recruiter. Spesso le startup aspettano troppo prima di investire in recruiting. Il momento critico è intorno ai 15-20 dipendenti. Se vuoi crescere in fretta, serve un responsabile HR dedicato, altrimenti finirai per assumere in modo reattivo. Più aspetti a strutturare il processo, più sarà difficile dopo. Reclutare non è un'attività secondaria, ma parte della strategia di crescita: siamo partner strategici per il successo. Serve struttura, con meno step possibile—invece di 6-7, si può farne 2 o 3—e vanno monitorati tempi di assunzione, qualità dei candidati, cosa ha funzionato e cosa no.

David Rice: È stato fantastico. Grazie davvero per essere stata sul nostro show.

Prima di chiudere, ti do la possibilità di dire dove le persone possono trovarti e seguire il tuo lavoro.

Jessica Smith: Sono su LinkedIn oppure su savantrecruitment.io. Su LinkedIn gestisco anche una newsletter che aggiorno ogni settimana o mese, a seconda di cosa accade. Voglio assicurarmi di fornire valore e trattare temi caldi. Ma la mia newsletter sa essere ‘piccante’, specie su ciò che succede nell’ambiente talent acquisition. Se vuoi tenerti aggiornato soprattutto sul tech, ti consiglio la mia newsletter.

David Rice: Perfetto. Ultima tradizione: qui lasciamo l’ultima domanda all'ospite. Puoi chiedermi quello che vuoi!

Jessica Smith: Giriamo la frittata: tu hai visto tante tendenze e stranezze nelle assunzioni. Qual è la pratica più assurda/frustrante che hai visto ultimamente?

David Rice: Oh, mamma. Senza dubbio il livello delle prove o assessment. Spesso dicono “ci vorranno 2-3 ore…” e poi ti ritrovi con un lavoro da tre giorni! In pratica cercano di ottenere lavoro gratis o soluzioni ai loro problemi. È ridicolo. Meglio limitarlo a qualcosa che si possa svolgere in mezza giornata. Oppure pagare se si chiede di più. Considerate che i candidati spesso stanno facendo altri colloqui e magari hanno un lavoro: non si può pretendere troppo! Bisogna ridimensionare le attese.

Jessica Smith: Concordo. I candidati sanno che le prove fanno parte del gioco, ma scelgono chi tiene il processo più snello, non chi ti sottopone a un calvario. Capisco che l’azienda voglia verificare le capacità e preferisca qualcuno di ‘tosto’ e versatile, ma si sta davvero andando oltre. Si può fare meglio.

David Rice: Sì, fare assessment è giusto, ma bisogna stare dentro certi limiti.

Jessica Smith: Magari basta una sola prova, non cinque o sei. Ecco tutto.

David Rice: A meno che non sia una posizione da executive, ok. Ma per un livello intermedio…

Jessica Smith: No, impossibile.

David Rice: Non serve andare oltre.

Jessica Smith: Esatto.

David Rice: Grazie per questa bellissima chiacchierata. È stato un piacere averti qui.

Jessica Smith: Grazie a te, da una parte all’altra dell’oceano! Alla prossima.

David Rice: Alla prossima.

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E fino alla prossima, ricordate: basta l’80% per essere il candidato giusto. Se volete vedere un unicorno, uscite a carnevale.