Il Linguaggio in Evoluzione delle Competenze: Perché È Importante e Come Adattarsi

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Cole Napper: Tutti coloro che stanno costruendo cose con l'IA e l'automazione, per la maggior parte, dedicano il proprio tempo su come automatizzare la programmazione? Come automatizzare tutti i diversi compiti creativi che sono stati svolti principalmente da lavoratori della conoscenza? E quindi questi insiemi di competenze stanno subendo cambiamenti molto rapidi. E la realtà è che penso che le organizzazioni stiano puntando tutto sulla speranza che l'automazione risolva le cose più velocemente di quanto la necessità di cambiare competenze riesca a tenere il passo.

David Rice: Benvenuto al podcast di People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice.

Il mio ospite di oggi è Cole Napper. È il Vicepresidente di Ricerca, Innovazione e Talent Insights presso Lightcast. È anche conduttore o co-conduttore del podcast "Directionally Correct". Oggi parleremo di competenze, di come stanno cambiando, di come le comprendiamo e di cosa significa tutto ciò per il posto di lavoro.

Quindi, benvenuto Cole.

Cole Napper: Sì. Grazie per avermi invitato, David.

David Rice: Nessun problema. Oggi parliamo di competenze e people analytics. Voglio iniziare facendoti una domanda un po' assurda.

Vorrei sapere come definisci il modo in cui stanno cambiando le competenze e come le vediamo dalla prospettiva analitica? Se dovessi dare un soprannome a questo periodo nell'intelligence del mercato del lavoro, quale sarebbe?

Cole Napper: Ci pensavo proprio poco fa. Forse non è la risposta perfetta alla domanda, ma la trovo ingegnosa. È qualcosa tipo “che la vera talent intelligence si faccia avanti”, perché sento che ormai tutti dicono di fare talent intelligence e dal punto di vista analitico può risultare frustrante. Perché per me, talent intelligence significa qualcosa e molte persone che dicono di farla non stanno facendo ciò che io intendo.

Quando la guardo, penso a come usare internamente le informazioni e gli insight del mercato del lavoro, sulle competenze e sulla composizione della tua forza lavoro, per creare reali spunti in grado di guidare cambiamenti e valore per le organizzazioni. Ecco la spiegazione più semplice che posso dare. Se fai queste cose, secondo me, stai facendo talent intelligence. Se non le fai, quello che fai non so cosa sia, ma non è quello che intendo io.

David Rice: È una buona risposta. Mi piace.

Quindi con il tuo lavoro in Lightcast, avete recentemente pubblicato un report. Si chiama Velocità del Cambiamento delle Competenze. Sono curioso perché in quel report, che ho esaminato, si evidenzia che in media un terzo delle competenze di un lavoro è cambiato negli ultimi tre anni.

E questa velocità sembra andare crescendo e accelerando. Quindi una domanda un po' esistenziale: se continua così, secondo te arriveremo a un punto in cui la padronanza di una competenza non viene mai veramente raggiunta o non è nemmeno più possibile? Le competenze, per via del ritmo del cambiamento, esistono a sufficienza per poterle padroneggiare?

Cole Napper: In realtà ribalterei la domanda: riusciamo davvero a padroneggiare le competenze che abbiamo oggi o che abbiamo avuto negli ultimi anni? Sostengo che la risposta sia, per la maggior parte, raggiungiamo un punto in cui basta essere “abbastanza bravi”, ma raramente si arriva davvero alla padronanza. Riferendomi a quel report, Lightcast aveva condotto una ricerca tra il 2019 e il 2022 mostrando che circa un terzo delle competenze sarebbe stato sconvolto in quel periodo di tempo.

Poi abbiamo proseguito la ricerca dal 2022 al 2025 e abbiamo constatato che non solo il cambiamento continuava, ma l'accelerazione era superiore, il che significa che il ritmo del cambiamento sta accelerando. Sono sicuro che oggi parleremo anche di IA, ma questi cambiamenti sono iniziati anche prima dell’IA.

Quindi siamo già su questo tapis roulant ora. La domanda è: cosa facciamo a riguardo?

David Rice: Sì, è una grande domanda.

Tutti ci stanno riflettendo, ovviamente. Non importa il settore in cui lavori. Avete anche sviluppato una sorta di libreria delle competenze. Contiene più di 32.000 competenze. Trovo interessante il posizionamento che vedo anche sul sito e ho dato un’occhiata anche all’API che avete creato, che è uno strumento molto interessante.

È che abbiamo bisogno tutti di un linguaggio comune per le competenze e le esigenze di assunzione. Raccontami, a grandi linee, come è avvenuto l’affinamento e lo sviluppo di questo linguaggio comune, dove il vostro linguaggio interno delle competenze trova senso con ciò che accade nel mercato del lavoro.

Cole Napper: È un concetto interessante. Si sentono molto spesso termini che, devo essere onesto, spesso nemmeno io sapevo cosa significassero, come le tassonomie delle competenze. Mi chiedevo: “Sì, ma cosa vuol dire esattamente?”. E in realtà, si tratta di raggruppare le cose. Pensa all’albero della vita di come sono collegati tra loro gli animali.

È solo un modo elegante per dire tassonomia. La stessa cosa esiste nelle organizzazioni con le competenze. Hai una competenza specifica, poi la raggruppi a un livello superiore e magari la chiami competenza chiave. Ancora più in alto la chiami funzione, come finanza. Un altro livello e hai un settore.

E quindi una competenza è l’unità fondamentale per diversi modi di suddividere le informazioni sulla tua organizzazione e sui talenti dove si trovano. Quando penso a quella libreria open delle competenze, il suo scopo è posizionare Lightcast perché è open source, è gratuita.

Chiunque può prenderla. Hai citato le chiamate API. Chiunque può chiamare quell’API e integrarla nella propria organizzazione. Serve come traduttore universale. Che significa? Supponi che tu abbia una determinata qualifica lavorativa o una posizione nella tua organizzazione, composta da un insieme di competenze.

Ma spesso la terminologia è specifica della tua organizzazione. Cosa facciamo allora? Prendiamo quella terminologia caratteristica della tua realtà. La traduciamo nel nostro linguaggio universale. Ma non basta, perché probabilmente usi Workday o UKG. Loro hanno il loro linguaggio. Se vuoi che la tua posizione funzioni con Workday, basta passarla attraverso il nostro traduttore universale. Noi siamo già integrati con tutti quei fornitori per tradurre nel loro linguaggio. Quindi fondamentalmente la nostra filosofia open skills si ritrova in quasi tutto il mercato della tecnologia HR. Molti dei nostri, chiamiamoli frenemies, i nostri concorrenti, utilizzano anche la nostra tassonomia open skills perchè è open source.

Perciò direi che siamo il linguaggio universale delle competenze. Questo ci permette di passare dalle cosiddette skills taxonomies alle skill ontology. Una skill ontology è il livello successivo: cioè, quali sono le competenze emergenti? Come stanno cambiando? Quali stanno diminuendo?

Come si relazionano con l’insieme più ampio di lavoro? Non voglio essere troppo tecnico oggi, ma questo è il prossimo step in cui ci stiamo lanciando. Stiamo guidando il settore in questo ambito.

David Rice: Interessante quello che hai detto sulle skills taxonomy. Se non hai alcuna base nell’architettura delle informazioni, tassonomia è una di quelle parole che spesso si confondono con una semplice lista.

Cole Napper: Ma non è quello, ma sì, capita spesso la confusione.

David Rice: Sì, è una di quelle frasi che piacciono tanto, ma spesso non si sa cosa significhi davvero.

Cole Napper: Sì, la mia “tassonomia della spesa”, non la mia lista della spesa…

David Rice: Una delle cose che il vostro report mette in evidenza, e penso che sempre più persone inizino a rendersene conto, è che molto del cambiamento in arrivo nel mercato delle competenze non avrà un grande impatto sui lavori manuali, ma inciderà invece molto su lavori d’ufficio e nell’area STEM.

Questi saranno quelli a cambiare di più nei prossimi anni, creando molta instabilità. Parliamo di upskilling e reskilling da prima della pandemia. Da che mi occupo di HR, ne abbiamo sempre parlato. Ma sembra che molte organizzazioni non ci siano ancora riuscite, o non vi abbiano investito a sufficienza.

Secondo te quanto è preparata la forza lavoro degli impiegati a cambiare con l’evoluzione del mercato delle competenze nei prossimi anni?

Cole Napper: Andrei ancora più indietro perché hai parlato del report sulla velocità del cambiamento delle competenze. In quel report parliamo di “una storia di due mercati del lavoro”, proprio come accennavi.

In sostanza è il mercato dei lavoratori della conoscenza opposto a chi lavora nel mondo fisico, quelli che si chiamavano lavori manuali contro lavori d’ufficio. Non è una distinzione perfetta, ma usiamola per comodità. Non è che i lavori manuali non cambino mai.

Subiscono delle trasformazioni. L’automazione influisce spesso anche sui lavori manuali. Solo che come società, non abbiamo deciso di investire molto lì. Oggi, chi costruisce soluzioni con IA e automazione, passa il tempo a chiedersi come automatizzare la programmazione, la creazione di video, tutti quei compiti creativi che prima facevano i lavoratori della conoscenza. Quindi quelle competenze stanno cambiando molto in fretta. E la realtà è che credo che le organizzazioni stiano sperando che l’automazione sistemi tutto più velocemente di quanto il ritmo di cambiamento delle competenze possa tenere il passo.

Siamo in una posizione interessante come società e so che parleremo di cambiamenti demografici oggi, ma davvero sarà una funzione forzante, ci ritroveremo in territori sconosciuti, senza un manuale su come muoverci, e penso che le organizzazioni non abbiano un playbook su come navigare questi cambiamenti di competenze e stiano andando avanti solo con speranze e preghiere.

David Rice: Sì. È interessante, soprattutto sull’IA, perché ne parliamo sempre anche qui. Abbiamo avuto ospiti che parlavano di mettere dei limiti, di sviluppare formazione sull’IA, ma questa cosa cambia velocemente, migliora ad ogni iterazione, a volte cambia anche direzione.

Succede qualcosa di nuovo, davvero nessuno ha esperienza nello scrivere un playbook per questo. Non è come i social.

Cole Napper: Collega a quello che dicevi prima: rivedremo mai la padronanza delle competenze? E che tendenze c’erano nel L&D negli ultimi anni?

Si è sempre puntato al micro-learning, dare alle persone micro-contenuti. Davvero pensi che si raggiunga la padronanza guardando una manciata di video?

David Rice: No, esattamente!

Cole Napper: Quindi l’obiettivo è: come arrivare abbastanza in fretta a una competenza “buona a sufficienza” per poter lavorare. E ora, la speranza è che se ci riesci e l’automazione ti aiuta, magari raggiungi quel livello “abbastanza bravo” più velocemente.

David Rice: Hai menzionato poco fa i cambiamenti demografici. Ho letto un altro report di Lightcast, e ascoltatori, hanno davvero report interessanti: vi consiglierei di leggerli. Mi ha colpito vedere i dati sull’impatto dell’uscita dei boomer dal mondo del lavoro.

Sono in gioco molti fattori noti, giusto? Nonostante le preoccupazioni sull’automazione, sembra che passerà ancora del tempo prima che si riescano davvero a sostituire le persone. E i dati mostrano che il valore di una laurea sta diminuendo, l’impatto della politica migratoria è enorme.

Vediamo tutti questi cambiamenti, livelli record di uomini in età lavorativa che non partecipano al mondo del lavoro. È tutto molto complesso. Quindi, scusami per la domanda doppia, ma quali sono stati i grandi takeaway da quel report, soprattutto su come demografia e competenze si intersecano? E c’è qualcosa che ti ha sorpreso?

Cole Napper: Sì, ci sono moltissime informazioni sorprendenti in quel report. Si chiama “The Rising Storm” e non voglio prendermi il merito perché è stato fatto da fantastiche persone prima che entrassi in Lightcast, inclusi colleghi bravissimi come Ron Hedrick. Quello che mi resta più impresso è un detto noto nella demografia: la demografia è destino.

Domanda e offerta fanno cose strane nel mercato del lavoro. Torniamo un po’ indietro nel tempo, perché gran parte del report parla delle diverse generazioni quando sono entrate nel mondo del lavoro. Hai i baby boomer, la Gen X, i millennial, ora la Gen Z.

Abbiamo parlato di competenze: le persone possono cambiare, ma raramente trovi un astronauta che poi diventa medico, poi pilota di linea e così via. Cioè, quasi tutti restano nello stesso campo per la maggior parte della carriera.

In questo senso le discipline sono destino. Se la demografia è destino. Quindi guarda ogni generazione: che percentuale dei baby boomer era laureata rispetto ai lavori manuali? Era molto più bassa dei millennial.

Puoi quasi dire che demografie opposte: i millennial hanno una quota più alta di laureati rispetto ai boomers. Cosa significa? Che i baby boomer, lasciando il lavoro poco a poco, vengono sostituiti da persone con un background completamente diverso.

Ora ci troviamo con un eccesso di laureati rispetto alle richieste, a causa della storia dei due mercati del lavoro accennata prima. E quando ero piccolo, magari anche tu, ti dicevano “laurearsi è il biglietto per il benessere, per il sogno, ecc.”. All’epoca era una cosa rara; oggi, invece, sta diventando la maggioranza. Si sta invertendo proprio ora.

Nei prossimi anni potresti vedere – e abbiamo appena pubblicato ieri il report workforce risk outlook, cioè la nuova versione di the rising storm – abbiamo classificato tutte le aziende della Fortune 1000 per rischio, settore, professioni, mercati in cui operano e rischio di disruption da IA, e le abbiamo tutte valutate.

Le cinque industrie più a rischio? Retail, sanità, costruzioni e manifattura. Sono tutte industrie manuali.

Ciò significa che guardando l’offerta e la domanda per il futuro, è possibile – e già lo vediamo – che i salari salgano in quei settori e che magari anche le persone laureate si spostino lì, perché la domanda è alta e l’offerta è bassa.

David Rice: Chissà se sarà la fine delle mance. Scherzo.

Cole Napper: Ti racconto una cosa davvero assurda del workforce risk report appena uscito. Se davvero ci sarà la penuria che prevediamo, a meno di miracoli nell’automazione, potresti vedere, nei prossimi anni, le catene di fast food mettere i lavoratori sotto contratto e dare bonus di ingaggio, ad esempio 30.000 euro per tre anni. Così li “blindano”, perché la prescrizione che abbiamo trovato, già con the rising storm e ora con workforce risk, è che le organizzazioni creative e proattive vinceranno. Perché su singoli mercati può diventare una lotta a somma zero: se c’è sia Amazon che McDonald’s che cercano personale nello stesso luogo e nessun altro disponibile, chi arriva prima e offre di più vince.

La “guerra per i talenti”, di cui si parlava per i lavoratori della conoscenza, si sta spostando invece su retail, costruzioni, manifattura.

David Rice: Mi viene in mente il vecchio detto “gli idraulici governano il mondo”. Potrebbe davvero essere così…

Cole Napper: Lo dico sempre da quando si parla tanto di IA: l’ultimo mestiere che sarà automatizzato sarà l’idraulico. Davvero.

David Rice: Garantito.

Restando sull’automazione: una delle conclusioni del report era che ci vorrà ancora molto tempo prima che l’automazione colmi i gap di forza lavoro in arrivo.

C’è una citazione dal report di alcuni ricercatori di Goldman Sachs e MIT: “Non esiste nulla che gli umani facciano come occupazione significativa che la IA generativa possa fare interamente ora.” Penso ai ruoli a contatto con il cliente, dove c’è uno scarto tra quello che pensa il management sull’IA e ciò che i clienti vorrebbero.

Secondo te, quindi, quanto siamo vicini al punto in cui l’IA sostituirà davvero le persone in modo soddisfacente? Abbiamo già superato il picco dell’hype?

Cole Napper: Non siamo ancora nella fase del disincanto, ma credo proprio che abbiamo raggiunto il picco dell’hype. Una cosa che voglio sottolineare – Anthropic, questa settimana, ha pubblicato un report sull’impatto dell’IA sulle competenze.

Stiamo pensando di collaborare per alcune ricerche, perché utilizzano alcuni nostri dati tramite Onet. Lightcast fornisce dati a Onet, e loro li usano per la classificazione. Quindi in realtà i dati sono di Lightcast.

Ma una cosa fondamentale: l’IA non sostituisce i ruoli, ma sostituisce le competenze.

Quindi la questione è: quanta parte di una competenza viene svolta in un ruolo? A che punto la somma delle competenze sostituite corrisponde a un posto di lavoro sostituito del tutto? A parte qualche azienda che fa annunci mediatici come Klarna, Salesforce, Workday, se poi si va a scavare, non è vera sostituzione.

Nel report Anthropic, la posizione più sostituita era al 20% (uno scienziato informatico), la maggior parte però si aggira su valori del 5-6%. La discussione ad oggi è: sostituzione o affiancamento? Ora siamo nella fase di affiancamento.

Nel futuro, dopo la classica “trough of disillusionment”, entreremo nella fase dell’illuminazione e vedremo sempre più competenze sostituite dall’IA, quindi un numero crescente di ruoli sarà a rischio.

Il nostro lavoro come professionisti lungimiranti è capire le implicazioni, essere proattivi, cogliere opportunità. Nel workforce risk report abbiamo visto la disruption dell’IA come positiva e non negativa.

Perché se sai che ci sarà carenza di persone – cosa che avverrà nei prossimi anni – l’IA ti dà alternative. Potresti perdere persone a causa della politica migratoria, del calo delle nascite, dei pensionamenti. Tutti questi fattori riducono le alternative, mentre l’IA amplia le opzioni e riduce il rischio.

David Rice: Facendo i conti, può davvero equilibrarsi in qualche modo.

Cole Napper: Sì, in un certo senso.

David Rice: Ascolto il tuo podcast. Davvero molto interessante: lo consiglio a tutti gli ascoltatori. Dovreste ascoltarlo.

Cole Napper: È anche molto più divertente di questa conversazione, garantito!

David Rice: Sì. Tu e i tuoi colleghi scherzate di più di quanto faccia io.

Mi è piaciuta molto la puntata recente con Mark Efron. Gli hai fatto una domanda e vorrei farla anche a te.

C’è molto hype intorno al lavoro basato sulle competenze e allo “smontare” il lavoro, togliendo i ruoli e distribuendo le competenze su progetti e lavori diversi. Ma Mark fa giustamente notare: le persone non vogliono questo.

Vogliono stabilità. E in molti modi, chi lavora in HR predica questo da anni, con i modelli di competenze e via dicendo, ma qual è il livello giusto di dettaglio? Secondo te, vale la pena proporre il lavoro basato su competenze? E, se sì, come farà LinkedIn a rappresentarlo in modo comprensibile?

Cole Napper: La risposta è che LinkedIn non riuscirà mai a rappresentarlo in modo esaustivo. Ecco perché molte aziende hanno avuto difficoltà o sono state tentate dal modello delle skill-based organization, ma poi hanno dovuto fermarsi. Io personalmente non credo che il futuro del lavoro sia solo una somma di competenze, né che tutti saremo solo lavoratori “on demand” come autisti Uber.

Non è il mio modello perché le persone hanno bisogno di stabilità e continuità. Anche in uno scenario di grande cambiamento, ci sono competenze in declino (perché automatizzabili), ma ce ne sono altre in forte crescita.

La numero uno dalle nostre ricerche (matrice delle competenze disruptive): il pensiero critico. Ogni azienda dovrebbe investire su questo perché chi possiede questa skill sarà il vero protagonista della disruption futura.

Alla fine la vedo così: ci sono competenze di base, quelle in espansione e in declino. Le core skill, spesso, sono insoddisfacenti. Ad esempio, una skill base del marketing è… il marketing. Insegni “marketing” a chi lavora nel marketing…

Il vero divertimento è agli estremi: cosa cresce e cosa scompare. Oggi cresce il pensiero critico. Tra quelle che spariscono: Word, Excel, tutto ciò che una volta era basilare ma che ora può essere automatizzato dall’IA. Ecco perché il modello skill-based diventa cruciale: devi capire cosa cresce, cosa scompare e adattarti.

David Rice: Ottimo. Prima di concludere, ci sono sempre due cose che faccio. La prima è darti spazio per dire dove le persone possono collegarsi a te e saperne di più.

Cole Napper: Sì, ho un sacco di iniziative in corso. Ascoltate Directionally Correct, trovate la newsletter con lo stesso nome su Substack.

Potete trovarmi su LinkedIn. Sto anche scrivendo un libro sull’uso di people analytics, workforce planning e talent intelligence con l’IA. Uscirà quest’anno e citerò molte ricerche di cui abbiamo parlato qui oggi. Trovate i nostri report Lightcast su skill change, rising storm, workforce risk.

Insomma, cercatemi ovunque.

David Rice: Ultima domanda, abbiamo una tradizione qui sul podcast: puoi farmi una domanda. Spazio tutto tuo.

Cole Napper: Pensavo che David non avrebbe avuto pietà di me con le domande difficili… Quindi gliene faccio una difficile a mia volta.

È duplice. Cosa renderà l’HR rilevante tra cinque anni? E cosa renderebbe l’HR più rilevante nella direzione aziendale oggi?

David Rice: Wow, non scherzavi. Allora…

Cole Napper: Me l’hai fatta spiegare la tassonomia, quindi...

David Rice: Vero! Penso che ora siamo ancora nella fase in cui l’HR cerca il suo ruolo vero nel business, sentirsi a proprio agio “al tavolo che conta”.

Per molto tempo l’HR è stato marginalizzato o aveva una specie di complesso d’inferiorità. Ora le cose stanno cambiando, ma la funzione deve ancora maturare. Parlo spesso con leader che hanno forte sindrome dell’impostore.

Hanno imparato a gestirla con l’esperienza. Quindi siamo ancora in una fase di crescita e consolidamento dell’HR come funzione di business a pieno titolo, senza più “pudore”. Tra cinque anni, credo però che questa transizione con la tecnologia sarà centralissima per l’HR, più che per altre figure dirigenziali.

Essenzialmente sarà compito dell’HR guidare i cambiamenti su come le persone lavoreranno. E, davvero, quale sarà il nostro scopo? Prima o poi, temo, la tecnologia sarà più “intelligente” di noi, in grado di fare quasi tutto meglio di noi.

E qual è il nostro ruolo? Guidare questa transizione e tutte le altre trasformazioni che stanno cambiando modo di lavorare e di fare impresa metterà l’HR davvero al centro del gioco.

Cole Napper: Dunque, la domanda è: siamo pronti a essere il quarterback? Alcuni di quelli che giocano ora in quel ruolo andranno in pensione nei prossimi anni.

Abbiamo una nuova generazione pronta a prendere in mano la situazione?

David Rice: Sì! In realtà sono piuttosto ottimista su questo. C’è tanta gente con mentalità aperta oggi nell’HR. Molti non vengono dal modello “l’HR fa solo compliance”.

Molti ruoli di responsabilità odierni sono molto diversi dal passato. Serve pensiero data-driven, visione sull’individuo intero, non solo sulle otto ore lavorative. E tutto questo li aiuterà ad affrontare la transizione.

Cole Napper: Lo dico da anni, anche per via del mio background nell’analytics: si parla di come sviluppare la capacità delle persone di usare i dati e lavorare in digitale. È un problema generazionale. Chi non l’ha mai dovuto fare, andrà in pensione. Chi l’ha sempre fatto sale ogni anno di grado, quindi vedremo un leadership sempre più nativa digitale in HR.

David Rice: Sì, infatti. Non mi preoccupo troppo per la funzione.

Cole, grazie di essere stato con noi. È stato un piacere. Che bella chiacchierata!

Cole Napper: Fantastico, grazie a te.

David Rice: Cari ascoltatori, alla prossima: iscrivetevi alla newsletter di People Managing People se non l’avete ancora fatto. Riceverete tutte le ultime novità, le interviste e gli articoli direttamente in inbox. È davvero una buona newsletter.

Alla prossima! Godetevi una partita di sport. Rilassatevi.

Cole Napper: Sì, buona giornata.

David Rice: E… bevete decaffeinato.