Sindrome dell’Impostore: Come Sconfiggerla e Guidare con Coraggio Attraverso i Tuoi Punti di Forza
In questo episodio, la conduttrice Becca Banyard è affiancata dalla Executive e Leadership Coach Jen Hope per approfondire il tema della sindrome dell’impostore, spiegare di cosa si tratta, come superare l’insicurezza e come utilizzare i dati per identificare i propri punti di forza e le proprie competenze come leader.
Punti salienti dell’intervista
- Il background di Jen [1:09]
- Ha avuto un background di 18 anni nel marketing per startup in forte crescita.
- Jen lavora in particolare con startup e organizzazioni tecnologiche per aiutare il team a diventare intenzionale nella leadership.
- Avendo un cuore servizievole e un entusiasmo per il settore tecnologico e delle startup, ha costruito una pratica di coaching. Da 10 anni aiuta le persone a crescere e creare ambienti di lavoro migliori.
- Cos'è la sindrome dell'impostore e cosa porta le persone a sperimentarla? [1:54]
- Il termine "sindrome dell'impostore" o "fenomeno dell'impostore" nasce da uno studio di ricerca degli anni '70.
- Si tratta essenzialmente di una sindrome che si riferisce all'esperienza interna di credere di non essere così competenti come gli altri pensano che si sia.
- È una discrepanza tra ciò che è oggettivamente vero riguardo ai propri talenti e punti di forza e il modo in cui questi si manifestano, e ciò che i nostri sistemi interni ci dicono su quanto siamo competenti.
- Tutti noi sperimentiamo qualcosa chiamato dubbio di sé: pensieri che mettono in discussione le nostre capacità quando facciamo qualcosa che il nostro cervello registra come un'area in cui non abbiamo ancora fiducia. Quando il nostro cervello ha dati che suggeriscono che siamo competenti in un’area, possiamo iniziare a sentirci sicuri in quel campo.
- La sindrome dell’impostore è un po’ l’opposto. È la sensazione che anche mentre otteniamo risultati, o anche quando raggiungiamo ciò che pensavamo di non poter fare, non lo registriamo e non lo archiviamo internamente sotto la categoria giusta di successo.
- Come si manifesta la sindrome dell'impostore in una persona? [3:59]
- La ricerca originale si concentrava sull’idea delle donne di successo. Più specificamente, su donne bianche di successo.
- Quando c’è dubbio di sé e sindrome dell’impostore, la domanda è “Perché?”
- Dove si manifesta questa esperienza? Chi sono le persone che la stanno vivendo? Cosa insegniamo loro riguardo ai sentimenti di non appartenenza? E di chi è la responsabilità rispetto a ciò che stanno sperimentando?
- Se guardiamo alle comunità sottorappresentate e sentiamo da quelle persone nel nostro team o nella nostra organizzazione che sono proprio loro a sperimentare la sindrome dell’impostore, dobbiamo chiederci “perché”.
- Abbiamo una storia in cui si descrive la leadership secondo quanto osservato dai leader uomini bianchi—un termine neutro chiamato professionalità—che è ciò che chiamiamo leadership. Sono parole di parte.
- Quindi, quando chiediamo alle persone cosa chiamiamo professionale o cosa chiamiamo leader, storicamente è un giudizio di parte.
- Qual è la responsabilità di un datore di lavoro nell’aiutare i dipendenti a superare il dubbio di sé e la sindrome dell’impostore? [7:58]
- Jen ha citato un articolo di HBR del 2021, scritto da due donne. Si intitola "Eliminare la sindrome dell’impostore nei luoghi di lavoro" di Ruchika Tulshyan e Jodi-Ann Burey.
- C’è una citazione in quell’articolo su cosa pensiamo di dover fare in questo scenario.
- Kecia Thomas suggerisce: "È più facile istituire un programma di sviluppo professionale, investire in formazione o persino pagare un coach o un mentore per riflettere su valori, ideologie e pratiche conseguenti, e ignorare la forte sottorappresentazione nelle organizzazioni che crea la sindrome dell’impostore come costante."
- Jen ha visto persone che coinvolgono esperti, raccolgono dati e investono realmente a lungo termine, prendendosi impegni concreti e misurabili che si concentrano davvero sui pregiudizi e su come questi emergano nelle nostre organizzazioni.
Quando qualcuno ti racconta la sua esperienza, la nostra responsabilità è ascoltare.
Jen Hope
- Cosa può fare una persona, non solo per superare la sindrome dell’impostore, ma forse anche per proteggersi da essa? [10:10]
- La prima cosa è capire cosa intendiamo quando parliamo di sindrome dell’impostore.
- Iniziare a osservare il proprio contesto.
- Sperimentare l’auto-dubbio è normale fino a un certo punto. Possiamo aspettarci un po’ di questo quando assumiamo un nuovo ruolo. Ma dopo sei mesi—se stiamo ancora vivendo la sindrome dell’impostore o quello stato di insicurezza cronica—allora forse dobbiamo guardare all’ambiente che ci circonda. Cosa ci sta dicendo l’ambiente sul motivo per cui proviamo questa sensazione?
- Jen lavora con uno strumento chiamato The Leadership Circle Profile che fornisce dati sui punti di forza di una persona, sulle sue competenze creative nella leadership.
- Jen ha lavorato con una cliente che aveva un capo difficile. Questa persona guidava da una posizione protettiva. Hanno ottenuto un risultato positivo utilizzando lo stesso strumento.
- Abitudini che le persone possono implementare nella loro vita per proteggersi dall’auto-dubbio e rafforzare la propria salute mentale. [16:18]
- Possiamo integrare la consapevolezza (mindfulness) nel quotidiano.
- Cosa possiamo fare per favorire maggiore senso di appartenenza e accettazione di leader che appaiono diversi rispetto agli standard tradizionali di leadership storici? [20:14]
- Analizziamo i nostri bias. Anche a livello organizzativo, analizziamo i nostri bias per chiederci perché queste persone si sentono così. In che modo ne siamo responsabili?
- L’auto-consapevolezza è fondamentale. Quando guardiamo dentro di noi, possiamo individuare aspetti che forse non pensavamo di avere. A volte le persone non amano guardarsi dentro perché è scomodo. E una volta che vedono che c’è qualcosa, si trovano di fronte alla responsabilità di scegliere cosa farci. Si può rimanere come si è e vivere così, oppure si è costretti a cambiare. E ognuno ha una scelta.
- Ci vuole anche umiltà. Bisogna essere pronti a dire che si ha torto o che si hanno margini di miglioramento. Ma non tutti hanno questa capacità, “ancora”.
- Il consiglio di Jen per chi combatte con la sindrome dell’impostore. [24:59]
- Ha condiviso la sua esperienza quando qualcuno l’ha incoraggiata mentre assumeva un ruolo di leadership.
Ci saranno sempre altre persone in grado di fare quello che facciamo noi, ma non lo faranno mai esattamente come lo facciamo noi.
Jen Hope
Conosci il nostro ospite
Jen Hope è coach esecutivo e di leadership per leader di startup. Con un passato da vicepresidente marketing in diverse aziende startup ad alta crescita, Jen comprende la complessità della leadership nelle startup. Sfrutta strumenti basati sui dati e su evidenze che accelerano la crescita e la scalata della leadership sia individuale che collettiva.
Promotrice della gentilezza verso se stessi e della salute mentale, Jen è appassionata nel creare spazi sicuri per donne e leader neurodivergenti in ambito start-up e aziendale. I clienti testimoniano che Jen fornisce sistemi e abitudini che migliorano la vita e la leadership. Apprezzano gli insight acuti, la struttura, la compassione e il senso di responsabilità che derivano dal processo di coaching di Jen. Tra i clienti di Jen ci sono Tenable, Oracle, Altana.ai, TOMBOYX, DocuSign, Relayr, BlueJacketeer e Uplevel.
Quando non lavora, Jen la si può trovare a coccolare cani, correre tra le colline del PNW e cantare tutte le canzoni che trasmettono nel suo supermercato o CVS di quartiere.
È davvero importante ricordare che il nostro contesto, la nostra esperienza personale di chi siamo, ci rende qualificati in modo unico per un ruolo e che portiamo tutto questo in un'organizzazione.
Jen Hope
Link correlati:
- Unisciti alla community di People Managing People
- Iscriviti alla newsletter per ricevere i nostri ultimi articoli e podcast
- Collegati con Jen su LinkedIn
- Scopri il sito web di Jen
Articoli e podcast correlati:
Leggi la Trascrizione:
Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast con un programma software. Ti preghiamo di perdonare eventuali errori di battitura, poiché il bot non è sempre corretto al 100%.
Becca Banyard: Ti capita mai di dubitare di te stesso e di domandarti se meriti davvero di ricoprire un ruolo di leadership? Forse ti chiedi se chi ti ha assunto si sia in qualche modo sbagliato e tu non sia così qualificato come ti hanno percepito, rendendo tutta la tua carriera una menzogna.
La sindrome dell’impostore è un’esperienza molto comune. Infatti, i dati suggeriscono che la sindrome dell’impostore colpisce un americano su tre. Quindi, come possiamo andare oltre, abbracciare i nostri punti di forza e guidare con sicurezza?
Benvenuto al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono la tua conduttrice, Becca Banyard.
L’ospite di oggi è Jen Hope, coach esecutivo e di leadership. Approfondiremo il tema della sindrome dell’impostore, cos’è, come superare l’insicurezza e come usare i dati per identificare i propri punti di forza e competenze come leader. Quindi, resta con noi!
Benvenuta nel nostro show, Jen. È fantastico averti qui oggi. Parleremo di un argomento che molte persone affrontano quando entrano in una posizione manageriale o di leadership, o semplicemente in qualsiasi nuovo ruolo, e cioè la sindrome dell’impostore.
Ma prima di approfondire, mi piacerebbe sapere qualcosa in più su di te e su cosa fai.
Jen Hope: Sì. Quindi le persone mi assumono soprattutto nelle organizzazioni startup e tecnologiche per lavorare intenzionalmente sulla leadership. Il mio background è in 18 anni di marketing per startup ad alta crescita, e ho visto persone come me crescere nella leadership e incontrare ostacoli e difficoltà lungo il cammino.
Così, con cuore di servizio ed entusiasmo per la tecnologia e il mondo delle startup, ho creato una pratica e lo faccio da 10 anni, aiutando le persone a crescere e, come voi, a creare ambienti di lavoro migliori.
Becca Banyard: Fantastico. Mi piace. Partiamo quindi dalle basi. Cos’è la sindrome dell’impostore e secondo te, cosa porta le persone a viverla?
Jen Hope: Sì, dunque, la sindrome dell’impostore nasce da uno studio di ricerca degli anni ’70 dove veniva definita sindrome dell’impostore. Esiste anche il termine “fenomeno dell’impostore”, che trovo interessante. In sostanza, è una sindrome che fa riferimento all’esperienza interna di credere di non essere competenti quanto gli altri pensano che tu sia, giusto?
Quindi, detto in linguaggio semplice: c’è una discrepanza tra ciò che è oggettivamente vero sulle tue capacità e punti di forza e il modo in cui questi emergono, e ciò che i tuoi sistemi interni ti comunicano su quanto tu sia competente.
Becca Banyard: Cosa porta una persona a sperimentare la sindrome dell’impostore?
Jen Hope: Su questo ho un’opinione un po’ forte: tutti noi proviamo, non necessariamente la sindrome dell’impostore, ma qualcosa che si chiama insicurezza. L’insicurezza, nella sua forma più semplice, sono pensieri che mettono in discussione le nostre capacità quando facciamo qualcosa che il nostro cervello percepisce come nuovo o in cui non ci sentiamo ancora sicuri.
Se immagini l’area del cervello che costruisce la fiducia, tutto parte dalla fiducia di poter saltare, poi dal fare effettivamente qualcosa, portarla a termine con una certa competenza e ritornare poi alla fiducia. Il cervello raccoglie dei dati, sono una fanatica dei dati.
Quando il nostro cervello ha dati che suggeriscono che siamo competenti in una determinata area, iniziamo a sentirci sicuri. La sindrome dell’impostore è un po’ l’opposto: anche quando stiamo raggiungendo traguardi o otteniamo risultati che pensavamo di non poter raggiungere, non lo registriamo come dovuto nella nostra banca dati di successi.
Pensiamo: “È stato solo fortuna”, o “prima o poi mi scopriranno”, “non posso farcela”, “non meritavo”. Quindi, ancora una volta, quella discrepanza tra ciò che è oggettivamente vero delle nostre capacità e successi, e il processo interno del cervello che continua a dubitare o a sminuire.
Becca Banyard: Quindi, per chi la vive, può sembrare o apparire come insicurezza. Ma da fuori, magari per chi osserva la propria squadra, come si presenta?
Jen Hope: Sì, quello che si può notare è che… beh, ci sono diversi aspetti. Spesso la ricerca originale era incentrata sull’idea delle donne di successo, nello specifico donne bianche di successo. Questo ha influenzato il modo in cui guardiamo a chi soffre di sindrome dell’impostore. Ma in realtà, riguarda tutte le comunità e tutti i generi. È veramente pervasiva, questa esperienza di insicurezza e sindrome dell’impostore, e la domanda è: perché?
Dobbiamo guardare al contesto: dov’è che le persone la sperimentano? Chi sono le persone che la provano? Cosa insegniamo loro riguardo al senso di non appartenenza? E di chi è la responsabilità? Se sono le persone appartenenti a comunità sottorappresentate a dirci che stanno vivendo la sindrome dell’impostore, dobbiamo chiederci perché. Cosa succede lì?
Abbiamo sempre parlato della sindrome dell’impostore come di una responsabilità individuale da affrontare tramite percorsi come la mindfulness, ma è un discorso su due livelli. C’è il coaching dell’individuo, ma anche il sistema. In quale cultura organizzativa si muovono? Com’è la cultura dell’organizzazione? Quando serve fermarsi e riflettere su cosa succede davvero all’interno del team o dell’organizzazione, sotto la guida di quel leader, che genera un ambiente insicuro, in cui le persone si sentono di non appartenere?
Becca Banyard: È molto interessante. Perché secondo te donne o gruppi sottorappresentati vivono la sindrome dell’impostore più di altri?
Jen Hope: Non sono certamente la massima esperta su questo tema: ci sono persone con maggiore competenza. Dico solo che storicamente abbiamo descritto la leadership basandoci su ciò che abbiamo visto negli uomini bianchi, e lo chiamiamo “professionalità”, che in realtà dovrebbe essere un termine neutro. Ma è viziato da bias, e dobbiamo ammetterlo.
Ad esempio, sulle donne: oggi ci sono dati secondo cui sono leader più efficaci, lo stile relazionale tipicamente femminile funziona meglio. Ma quando parliamo di leadership, resta radicato uno stile maschile-bianco. Se guardi i dieci libri più venduti sul tema, sono scritti solo da uomini bianchi.
A me questo lascia ancora perplessa, e ovviamente vorrei approfondire e imparare molto di più sull’argomento. Questa è una risposta lunga.
Becca Banyard: No è perfetto. Volevo ritornare su un aspetto che hai citato prima, quello della responsabilità: sia individuale che, lato azienda, nella creazione di ambienti sicuri.
Mi piacerebbe approfondire: qual è la responsabilità del datore di lavoro nell’aiutare i dipendenti contro insicurezza e sindrome dell’impostore? E cosa si può fare?
Jen Hope: C’è un articolo dell’Harvard Business Review uscito nel 2021, scritto da due donne tra cui Ruchika Tulshyan e Jodi-Ann Burey, intitolato “Sconfiggere la sindrome dell’impostore sul lavoro”.
Vi consiglio di partire da lì. So che hanno anche scritto un libro sull’argomento. Ci sono delle azioni da compiere: c’è una citazione nell’articolo che dice che si tende ad organizzare programmi di sviluppo, investire in formazione, o offrire coaching o mentoring, ma si perde di vista il vero problema: la severa sotto-rappresentazione che, nelle organizzazioni, fa sì che la sindrome dell’impostore diventi costante. Ecco, forse ci limitiamo a queste iniziative e perdiamo la riflessione realmente necessaria.
Becca Banyard: Ok, interessante. Come può concretizzarsi questa riflessione necessaria?
Jen Hope: Posso raccontare cosa ho visto io. Ho visto aziende che coinvolgono esperti, raccolgono dati, investono a lungo termine e prendono impegni misurabili per agire sui bias, per comprendere come si manifestano in organizzazione.
Ed è fondamentale ascoltare davvero le persone che sono lì e credere a ciò che raccontano. Magari non è la risposta più pratica, ma spero che ascoltare sia già uno dei primi passi. Ribadisco che non è la mia area di massima competenza, ma porto quello che ho visto nelle organizzazioni impegnate seriamente su questo fronte.
Becca Banyard: Grazie per la condivisione. Dal punto di vista individuale, cosa può fare la persona non solo per superare la sindrome dell’impostore, ma addirittura per prevenire che si presenti?
Jen Hope: Ci sono molte cose. Una delle prime tappe su cui lavoro durante un percorso di coaching è capire cosa intendiamo davvero quando parliamo di sindrome dell’impostore e analizzare il contesto in cui ci troviamo.
Ho letto una bella frase: quando inizi un nuovo ruolo e ti sembra di bere da un idrante, vuoi dare subito il massimo e sembrare competente. È normale per un po’ di tempo. Non sempre si tratta di vera sindrome dell’impostore, forse sono pensieri normali di insicurezza ed è perfettamente accettabile all’inizio. Se dopo sei mesi persiste, forse va esplorato il contesto ambientale che te lo fa vivere.
Questo è il punto da cui partire: capisci il tuo contesto. Potrebbe non dipendere da te, ma dall’ambiente. Per l’individuo poi, da persona orientata ai dati, mi affido a strumenti che forniscono dati concreti sulle competenze e i punti di forza della persona.
Lavoro spesso con strumenti che restituiscono informazioni qualitativa e quantitativa sull’efficacia della leadership, in modo da fornire dati oggettivi che arricchiscono la banca dati interna dell’individuo, mostrandogli dove sta davvero ottenendo successi.
Becca Banyard: Sembra uno strumento incredibile. Mi sorprende sempre quanto oggi si possano raccogliere dati di ogni tipo.
Sono curiosa, quale strumento usi?
Jen Hope: Si chiama The Leadership Circle Profile, è una valutazione a 360 gradi basata sui dati di leadership più recenti. Credo sia uno strumento che fa davvero “accendere la luce” nello sviluppo delle persone. Prima eravamo come con una torcia e raccoglievamo qualche piccolo segnale, ora sembra di accendere tutte le luci.
Ha 18 competenze, di cui 8 creative per la leadership. Si basa su un database di 200.000 leader globali. Aiuta moltissimo a dare consapevolezza sulle aree di forza e sull’efficacia personale. Davvero trasformativo. Trasformazionale.
Becca Banyard: Hai storie di persone che, usando questo strumento, sono diventate più sicure di sé?
Jen Hope: Assolutamente sì. Ho lavorato con una persona che gestiva un team sotto la guida di un leader piuttosto difficile e che, anche perché arrivava con un certo carico di insicurezza.
Forse sindrome dell’impostore (sono però sempre cauta nell’usare questo termine), comunque tanta insicurezza e senso di difensiva, molta autocritica e costante dubbio sulle sue capacità.
Pur ricevendo costantemente feedback positivi, viveva la quotidianità nel dubbio. Usando questo strumento, uno dei suoi commenti fu: “Ho sempre pensato che il mio lavoro fosse apprezzato, ma ora ho dei numeri, nero su bianco, che mi dicono che le persone mi percepiscono così, e posso tornare a rileggere le aree in cui eccello: sono collaborativa, visionaria, leader altruista, pronta al rischio, favorisco il gioco di squadra, sono una pensatrice sistemica. Non solo lo penso io, ma anche le 15 persone con cui lavoro più a stretto contatto”. Questo ha davvero cambiato il suo approccio.
Inoltre, grazie al feedback, ha potuto vedere anche aree di miglioramento, per esempio il fatto che sotto stress tendeva a chiudersi e criticarsi. Ora aveva una traccia reale su cui lavorare per migliorare ulteriormente e portare tutto il suo valore al tavolo. È stata una trasformazione bellissima per lei.
Becca Banyard: Bellissimo. Mi piace sentire storie di successo e di crescita personale.
C’è qualche abitudine che si può introdurre nella propria vita per proteggersi dall’insicurezza e rinforzare la salute mentale? Credo che sindrome dell’impostore e insicurezza possano davvero pesare sul benessere. Hai consigli pratici?
Jen Hope: Sì. In quest’ambito, come in molti altri, si può portare più consapevolezza nella quotidianità. Quindi partire da quei pensieri che ci comunicano: “Ehi, il mio cervello è scollegato dai fatti”. Nel campo della CBT (terapia cognitivo comportamentale), si parla di “pensieri caldi”, alimentati dall’emozione. Riuscire a separare se stessi da quei pensieri e non saltare sul “treno” del “non valgo niente” è fondamentale.
Se pratichiamo la consapevolezza siamo in grado di inserire uno spazio tra il pensiero e la reazione, senza seguire i dati scarsi che ci suggeriscono che davvero “faccio schifo”. Possiamo fermarci, individuare l’abitudine mentale e ricordarci che non parliamo di situazioni di depressione clinica o ansia generalizzata – per quello serve lo psicoterapeuta o la medicina. Il punto è che a volte servono abitudini di mindfulness, delle routine che portano benefici a cascata: dormire a sufficienza, bere acqua appena svegli, rifare il letto…
Tutto può essere la piccola abitudine che dà il via a una reazione positiva. Ma va detto: non toglie nulla a ciò che può invece richiedere l’intervento di uno specialista.
Becca Banyard: Fantastico. Vorrei tornare su una cosa che hai detto: il senso di appartenenza. Visto che hai parlato di donne e altri gruppi sottorappresentati nella leadership che vivono di più la sindrome dell’impostore, cosa possono fare aziende e società per costruire più appartenenza e accettazione per leader diversi dal modello storico di leadership?
Jen Hope: Guardare ai propri bias. Sembra semplificato, ma a livello individuale (e anche organizzativo) è l’unico vero punto di partenza: chiederci perché certi gruppi vivono queste sensazioni e di cosa siamo responsabili. È una risposta breve ma fondamentale.
Becca Banyard: Concordo.
Jen Hope: Tu cosa ne pensi, Becca? Che effetto ti fa questa risposta?
Becca Banyard: Guardare ai bias?
Jen Hope: Sì, guardare dentro di sé?
Becca Banyard: Sì. Penso che l’autoconsapevolezza sia fondamentale. Guardarsi dentro ci permette di individuare aspetti che non pensavamo di avere. A volte non ci piace guardarci dentro, perché una volta visto ciò che c’è, siamo obbligati a scegliere se cambiare o restare così. Tutti hanno questa scelta, e anche se fa paura, più riusciamo ad auto-indagare, più possiamo essere empatici, accettare gli altri e incuriosirci di ciò che vivono.
Perciò autovalutazione, autoconsapevolezza e poi l’azione: una volta che sappiamo, dobbiamo agire. È questo il passo cruciale.
Jen Hope: Quando parli di autoconsapevolezza, lo sento tanto. Per me, che ne parlo tutti i giorni sia a livello personale che professionale, è comunque doloroso nei momenti in cui bisogna davvero crescere. Ho avuto di recente una di queste esperienze: è come pulire una ferita, fa male, ma è indispensabile per guarire. Dopo vent’anni di terapia e dieci di lavoro come coach, ancora oggi il momento della rivelazione personale fa male, ma è l’unico modo per cambiare davvero il mondo. Sì, è tremendamente doloroso, ma così importante.
Becca Banyard: Doloroso, ma ne vale la pena e fondamentale.
Jen Hope: Già, ci vuole coraggio. Come coach è un vero onore accompagnare le persone in questo percorso. Mi commuove sempre, perché è coraggio puro ed è profondamente significativo.
Becca Banyard: Sì, e penso serva anche umiltà. Bisogna essere disposti ad ammettere di avere margine di crescita e non tutti sono pronti. Anzi, tutti possono, ma non sempre hanno l’umiltà o la volontà di farlo.
Jen Hope: Io aggiungo sempre “ancora”. Non hanno ancora trovato l’umiltà per farlo. È utile.
Becca Banyard: Mi piace.
Jen Hope: Sì, magari non l’hanno ancora fatto. E mi piace lasciare aperta la speranza che accada.
Becca Banyard: Ottimo. Siamo quasi in chiusura. Due domande finali.
Alla fine di questo episodio sulla sindrome dell’impostore, hai un ultimo consiglio per gli ascoltatori che la stanno vivendo o che guidano un team dove il problema è presente?
Jen Hope: Sì, ho un consiglio che mi accompagna da oltre 15 anni, da quando ho assunto un ruolo di leadership ed ero insicura. Una persona mi disse: “Questa organizzazione chiaramente pensa che tu sia la persona adatta. Avrebbero potuto scegliere chiunque, ma hanno scelto te proprio per quello che puoi portare. Non potrebbero trovare un’altra Jen per questa situazione, né un altro marketer o leader: hanno scelto te”.
Mi ha segnata. Perché ci saranno sempre altri in grado di fare ciò che facciamo, ma nessuno lo farà come noi, con la nostra esperienza e unicità. Ricordatelo: il tuo contesto, il tuo vissuto, ti rendono unico per un certo ruolo, e porti tutto questo all’organizzazione.
Becca Banyard: Fantastico, davvero un bel cambio di prospettiva.
Ora, due domande che non avevo anticipato. La prima: secondo te qual è la cosa più importante che rende felici i dipendenti?
Jen Hope: Sappiamo che le persone danno valore alle persone, quindi alle relazioni nello staff. Dipende naturalmente dalle preferenze individuali, ma sentirsi curati e insieme essere sfidati secondo il proprio stile, così da vedere davvero il contributo che si offre all’azienda. Spero di essere stata chiara.
Becca Banyard: Ottimo. Ultima domanda: di cosa hai bisogno, personalmente, per essere una leader di successo?
Jen Hope: Movimento. Devo muovermi ogni giorno. Camminare, pensare, stare all’aperto è irrinunciabile. Se non mi muovo, non riesco a lavorare al meglio.
Becca Banyard: Jen, grazie mille per essere stata con me oggi. È stata una conversazione bellissima, ho davvero apprezzato questi 30 minuti insieme. Per chi volesse tenersi in contatto con te?
Jen Hope: Mi trova sul mio sito HeyJenHope.com/people.
Becca Banyard: Benissimo. Grazie a tutti per l’ascolto. Se ti è piaciuta questa puntata, lasciaci una recensione e iscriviti per non perderti i nuovi episodi. Se vuoi restare aggiornato su HR e leadership, vai su peoplemanagingpeople.com/subscribe per entrare nella nostra newsletter.
Alla prossima, ciao!
