Come Migliorare la Trasparenza Salariale e Costruire una Cultura di Fiducia
In questo episodio, la conduttrice Becca Banyard è affiancata da Rameez Kaleem—Fondatore e Direttore di 3R Strategy—per parlare di come la trasparenza salariale possa contribuire a costruire una cultura di fiducia sul posto di lavoro.
Punti salienti dell’intervista
- Il background di Rameez [1:12]
- Come le organizzazioni pagano e premiano i loro dipendenti. Lavora in questo settore da oltre 20 anni.
- Ha lavorato in consulenza e poi all’interno delle aziende.
- Circa 6 anni fa, ha lasciato il suo lavoro e ha fondato 3R Strategy perché voleva avere un approccio diverso su come consideriamo la retribuzione.
- Che cos’è la trasparenza retributiva? [2:05]
- La trasparenza in generale riguarda semplicemente l’essere onesti, dire la verità e fornire alle persone il contesto.
- La trasparenza retributiva consiste nel dare ai dipendenti un contesto su come prendiamo le decisioni relative alla retribuzione e perché gestiamo la retribuzione in quel modo.
- A volte c’è un malinteso sulla trasparenza retributiva: la gente pensa che significhi pubblicare lo stipendio di tutti e divulgare quelle informazioni. Ma non è questo il senso della trasparenza. Si tratta di fornire il contesto e di essere onesti con le persone.
- A Rameez piace pensare alla trasparenza retributiva quasi come a un viaggio e a una scala.
- Inizia con “quanto paghiamo le persone?”
- Si tratta davvero di essere chiari su quanto le persone vengono pagate.
- In che modo la trasparenza retributiva può aiutare a costruire fiducia tra dipendenti e datori di lavoro? [4:28]
- Il fattore decisivo per la maggior parte delle persone quando fa domanda per un nuovo lavoro è quanto verranno pagate.
- Se vogliamo costruire fiducia con i nostri dipendenti, onestà e trasparenza devono partire dall’inizio. Ed è lì che dobbiamo mostrare la fascia retributiva.
- Un recente sondaggio di Adobe ha rilevato che l’85% dei laureati prossimi alla laurea o neodiplomati probabilmente non farebbe domanda per un lavoro se non fosse indicata la fascia di stipendio.
- Perché molte organizzazioni non pubblicano la loro fascia retributiva quando pubblicano un’offerta di lavoro? [5:42]
- Il motivo per cui Rameez ha scritto il suo libro “A Case of the Mondays” è per cercare di incoraggiare le persone a divulgare queste informazioni ed essere onesti a riguardo.
- Uno dei motivi per cui le organizzazioni e i manager sono nervosi al riguardo è che temono cosa penseranno le persone quando vedranno queste fasce.
- Spesso accade, nelle organizzazioni, che assumano persone che ricevono semplicemente l’aumento annuale, che potrebbe essere del 3%, 4% come parte del processo di revisione annuale della retribuzione.
- Ma quando le persone cambiano lavoro, possono chiedere stipendi più alti.
- C’è una tendenza in molte organizzazioni ad assumere persone a stipendi più alti rispetto a quanto percepiscono i propri dipendenti più fedeli.
- Come dipendente, si verifica l’effetto opposto. Sei fedele a un’azienda e finisci per guadagnare meno dei nuovi assunti. Ed è per questo che molte aziende sono nervose all’idea di pubblicare la loro fascia retributiva.
- L’altro motivo può essere che a volte i responsabili di linea ricevono dei budget e cercano di massimizzare quei budget.
- Quando vai a un colloquio, ti chiederanno: “Qual è il tuo stipendio attuale?” Oppure “Qual è la tua aspettativa di stipendio?”
- Queste domande sono pericolose ed è per questo che molti stati negli Stati Uniti stanno vietando questa domanda, introducendo leggi sulla trasparenza retributiva.
Essere percepiti come equi è più importante. E se non abbiamo i soldi per fare quegli aggiustamenti di stipendio, la cosa minima che possiamo fare è essere onesti con le nostre persone.
Rameez Kaleem
- In che modo la trasparenza retributiva può influenzare le pratiche quotidiane di un’organizzazione? [10:47]
- Non possiamo guardare la retribuzione isolatamente.
- Ecco perché Rameez parla sempre di costruire fiducia attraverso la trasparenza salariale.
- Non è che se nient’altro nell’organizzazione funziona, allora le persone ci daranno fiducia solo perché siamo trasparenti con le retribuzioni. Queste cose devono funzionare insieme. Ma se siamo trasparenti sulla retribuzione, questo si collega a tutti questi aspetti.
- Se parliamo di assunzioni, se abbiamo quella trasparenza salariale, possiamo essere onesti con i nostri candidati.
- Esistono numerose ricerche che dimostrano come il numero di candidature ricevute durante la selezione aumenti significativamente quando si pubblica una fascia salariale.
- La ricerca ci dice che la percezione di equità va oltre la cifra che paghiamo alle persone.
- Quando si ottiene una progressione di carriera, inevitabilmente si ottiene anche un aumento di stipendio. Quindi c’è un collegamento evidente tra progressione salariale e crescita professionale.
- Come si può impostare correttamente una “retribuzione per prestazione”? [13:31]
- Fase 1: Identificare tutti i ruoli all’interno dell’organizzazione.
- Quali sono le diverse mansioni e ruoli presenti, e quali livelli di competenze, responsabilità e complessità sono richiesti per svolgere questi ruoli?
- Successivamente dobbiamo determinare la fascia retributiva per ciascuno di questi ruoli.
- Fase 2: Serve definire con chiarezza i criteri relativi alle persone che occupano ciascuno di questi ruoli.
- Spesso accade che in molte organizzazioni si conceda a tutti lo stesso aumento. E non c’è una reale progressione se non quella standard del 2%. E alla fine i salari di ingresso risultano molto più alti rispetto a quelli dei dipendenti già presenti.
- Quello che serve è un insieme chiaro di definizioni, utilizzato in modo coerente da tutti i responsabili e comunicato ai dipendenti, affinché comprendano cosa ci si aspetta da loro.
- Fase 1: Identificare tutti i ruoli all’interno dell’organizzazione.
- Quali sono i passi chiave per introdurre la trasparenza retributiva in un’organizzazione? [15:54]
- Analizzare i ruoli. Si tratta di definire la struttura che l’organizzazione dovrebbe avere.
- Ad esempio, in un’organizzazione con cento dipendenti si può adottare una struttura composta da sei fasce o sei livelli, oppure si può optare per un’altra struttura da nove fasce o livelli.
- Se si desidera maggiore flessibilità nella gestione salariale, si potrebbero preferire sei fasce più ampie. Se invece si vogliono fasce di retribuzione più ristrette e salari più equi tra colleghi, si potrebbe volere un numero maggiore, come 9 o 10 fasce.
- Lo step successivo è collegare questi aspetti alla cultura organizzativa e ai comportamenti che vogliamo dalle persone e che portano un contributo eccezionale.
- Ad esempio, potremmo voler creare una cultura aziendale incentrata su lavoro di squadra e collaborazione. Quindi dobbiamo riflettere su quali comportamenti, rispetto a questi valori, portano ad un contributo eccezionale.
- Analizzare i ruoli. Si tratta di definire la struttura che l’organizzazione dovrebbe avere.
- Quali sfide o criticità comuni può incontrare un’organizzazione nell’aumentare la trasparenza retributiva? [18:32]
- Quando le persone considerano di andare via o minacciano di andarsene per avere stipendi più alti, è sbagliato cercare di trattenerle con una controfferta. Bisognerebbe farlo solo in circostanze eccezionali, se è indispensabile che quella persona porti a termine uno specifico progetto.
- Dalle ricerche risulta che forse si riesce a trattenere quella persona, ma di solito si tratta solo di una soluzione temporanea.
- Potresti rendere felice quella persona offrendo un extra, ma rischi di rendere insoddisfatte altre dieci persone perché, se vengono a saperlo, potrebbero pensare “non siamo apprezzati? Perché a noi non viene riconosciuto nulla in più?”
- Qual è l’aspetto principale che rende felici i dipendenti sul posto di lavoro? [20:52]
- Avere un buon rapporto con i colleghi
- Le persone vogliono lavorare in un ambiente dove vanno d’accordo con i colleghi, non sono stressate, possono scherzare e godersi la compagnia degli altri. È collegato al concetto di appartenenza.
- Avere un buon rapporto con i colleghi
Sì, il salario ci attira verso un’organizzazione, ma non è ciò che ci motiva nel quotidiano. Quello che motiva le persone, che le rende felici, sono i rapporti che instaurano con i colleghi.
Rameez Kaleem
- Qual è l’unica cosa di cui hai bisogno per essere un leader di successo? [22:17]
- Pazienza e autoconsapevolezza
- Avere uno scopo chiaro
- Partire dal ‘perché’
- Quando Rameez parla di trasparenza retributiva, parla sempre di iniziare dal perché della retribuzione.
Conosci il nostro ospite
Rameez Kaleem è il fondatore e direttore generale di 3R Strategy, una società di consulenza indipendente specializzata in premi, dedicata ad aiutare le organizzazioni a costruire una cultura di fiducia attraverso la trasparenza retributiva.
Rameez si è laureato in economia presso l’University College di Londra e ha iniziato la sua carriera nella consulenza, lavorando inizialmente nella mobilità globale e poi come consulente retributivo presso Willis Towers Watson. Ha ricoperto diversi ruoli interni nel settore delle retribuzioni prima di lasciare il mondo aziendale per fondare 3R Strategy, con l’obiettivo di supportare le organizzazioni nel percorso verso la trasparenza retributiva. 3R Strategy supporta le organizzazioni nella strategia di remunerazione e premi, valutazione e architettura dei ruoli, progettazione delle strutture retributive e parità salariale.
Con oltre vent’anni di esperienza nel settore delle retribuzioni e premi, Rameez fornisce ampie consulenze su questi temi, intervenendo regolarmente a forum HR e in podcast. Il suo nuovo libro, “A Case of the Mondays”, rappresenta un approfondimento su come la trasparenza retributiva possa trasformare la cultura di un’organizzazione e su come implementarla in qualsiasi contesto.
La trasparenza retributiva consiste nel fornire ai dipendenti il contesto su come prendiamo decisioni relative alla retribuzione e perché gestiamo le retribuzioni nel modo in cui lo facciamo.
Rameez Kaleem
Link correlati:
- Unisciti alla Community di People Managing People
- Iscriviti alla newsletter per ricevere i nostri ultimi articoli e podcast
- Collegati con Rameez su LinkedIn
- Dai un’occhiata al libro di Rameez: A Case of the Mondays
- Scopri 3R Strategy
Articoli e podcast correlati:
Leggi la Trascrizione:
Stiamo provando a trascrivere i nostri podcast utilizzando un programma software. Per favore perdonate eventuali errori di battitura, dato che il bot non è sempre corretto al 100%.
Becca Banyard: La paura della domenica sera. Probabilmente avrai sentito spesso questo termine negli ultimi anni, e non è una sorpresa il perché. Un recente sondaggio ha rilevato che quattro persone su cinque non dormono bene la domenica notte perché sono preoccupate di andare al lavoro il lunedì mattina.
La mia ospite di oggi ritiene che questa ansia e infelicità legate al lavoro siano la conseguenza della mancanza di fiducia e trasparenza sul posto di lavoro. E che uno dei modi migliori in cui qualsiasi azienda può aiutare a generare una cultura della fiducia sia essere trasparenti sulla retribuzione.
Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono la tua conduttrice, Becca Banyard.
Oggi sono insieme a Rameez Kaleem, fondatore e direttore di 3R Strategy, che parlerà con me di come la trasparenza salariale possa aiutare a creare una cultura della fiducia sul posto di lavoro. Continua ad ascoltare per scoprire le migliori pratiche sulla trasparenza salariale, perché le aziende scelgono di non elencare le fasce salariali negli annunci di lavoro, perché invece dovrebbero farlo e come implementare correttamente la retribuzione legata alle performance.
Ciao, Rameez! Benvenuto nel nostro show. Grazie mille per essere qui oggi.
Rameez Kaleem: Ciao, Becca!
Becca Banyard: Prima di iniziare, vorrei conoscerti un po' meglio. Perché non ci racconti qualcosa su di te e sul tuo ruolo in 3R Strategy?
Rameez Kaleem: Certamente. Quindi, il mio background è nella retribuzione e nei premi aziendali. Mi occupo di come le organizzazioni pagano e premiano i loro dipendenti.
Lavoro in questo campo da più di 20 anni. Ho lavorato nella consulenza e poi all’interno delle aziende. Circa sei anni fa ho lasciato il mio lavoro e ho fondato 3R Strategy perché sentivo il bisogno di un approccio diverso nel modo in cui guardiamo alle retribuzioni. Spesso ci si concentra solo sulla cifra che paghiamo, ma io volevo puntare l’attenzione proprio sulla trasparenza e sul fornire ai dipendenti un contesto rispetto a queste decisioni.
Così ho fondato l’azienda e ora lavoriamo in squadra. È molto più piacevole lavorare con un team che essere da solo.
Becca Banyard: Davvero straordinario. E hai recentemente pubblicato un libro, “A Case of the Mondays: How to Build a Culture of Trust Through Pay Transparency”. Vorrei approfondire questo argomento con te e iniziare con una domanda semplice.
Cos’è la trasparenza salariale?
Rameez Kaleem: Penso che la trasparenza, in generale, sia semplicemente essere onesti, dire la verità e fornire alle persone il contesto. Quando parliamo di trasparenza salariale, si tratta di fornire ai dipendenti il contesto su come prendiamo le decisioni relative alla retribuzione e perché gestiamo i salari in un certo modo. Quello che davvero le persone cercano è sincerità e trasparenza.
E a volte c’è un fraintendimento. Quando parlo di trasparenza, a volte la gente pensa: “Quindi dobbiamo pubblicare lo stipendio di tutti e divulgare queste informazioni?”. Ma non è questo il senso della trasparenza e non dovremmo vederla come qualcosa di binario.
Si tratta invece di dare contesto e di essere onesti con le persone.
Becca Banyard: Fantastico. Ma cosa significa dare contesto in un’organizzazione?
Rameez Kaleem: Come dicevo, non bisogna pensarla in termini binari. Mi piace vedere la trasparenza salariale come un percorso, una scala. Si parte dal cosa paghiamo le persone.
Tutti sanno quanto ricevono, ma sanno anche quali benefit hanno a disposizione? Qual è il loro pacchetto totale? È importante essere chiari su ciò che si riceve. Però il vero inizio del percorso riguarda il perché: perché paghiamo le persone in quel modo? E qui entrano in gioco la nostra strategia retributiva e la nostra filosofia retributiva.
Quali sono i principi che guidano il modo in cui gestiamo la retribuzione dei nostri collaboratori? Vogliamo essere guidati dal mercato? Qual è il nostro mercato di riferimento? Vogliamo essere nella media di mercato, sopra o sotto la media? E cosa vogliamo comunicare ai nostri dipendenti? Proprio come abbiamo un insieme di valori che definiscono la cultura aziendale, dovremmo avere dei principi retributivi che definiscano il nostro approccio alla retribuzione e come vogliamo pagare i nostri collaboratori.
Quello è davvero l’inizio del percorso. Poi, una volta che abbiamo chiarezza sul perché, passiamo al come facciamo tutto questo a livello pratico, ovvero quali politiche e procedure adottiamo per la retribuzione e la progressione salariale, e così via.
Becca Banyard: Grazie per aver spiegato meglio. Ora vorrei approfondire la questione della costruzione della fiducia. Hai detto che nella tua pubblicazione hai parlato anche di questo e sono curiosa di sapere: come la trasparenza salariale può aiutare a costruire fiducia tra dipendenti e datori di lavoro?
Rameez Kaleem: Se ci pensiamo, il fattore determinante per la maggior parte delle persone quando cercano un nuovo lavoro è lo stipendio.
In un certo senso, quello può essere l’inizio della relazione tra dipendente e datore di lavoro. E se vogliamo costruire fiducia con i nostri dipendenti, è importante che onestà e trasparenza inizino subito. Dobbiamo dimostrare fin dall’inizio che abbiamo una fascia retributiva per quel ruolo.
Questa è la fascia che intendiamo offrire. E secondo me, se guardiamo ai candidati nel mercato, soprattutto alle nuove generazioni, un recente sondaggio ha rilevato che l’85% delle persone di queste generazioni non applicherebbe a un lavoro se non ci fosse indicata la fascia retributiva.
Sappiamo che è proprio ciò che le persone cercano. Quindi iniziare così, in modo trasparente e onesto, aiuta davvero a costruire la fiducia fin dall’inizio.
Becca Banyard: Sono curiosa: perché molte organizzazioni non pubblicano la fascia di stipendio nei loro annunci?
Rameez Kaleem: Spesso parliamo con organizzazioni restie a farlo. Parte della nostra missione è proprio incoraggiare a divulgare queste informazioni e per questo ho scritto il libro. Credo che alcune ragioni per cui aziende e manager siano titubanti siano legate a cosa penseranno i dipendenti quando vedranno queste fasce.
Spesso capita che assumiamo persone e ricevono il classico aumento annuale, magari del 3% o 4%, come da processo aziendale. Ma chi cambia lavoro spesso riesce a ottenere stipendi più alti.
C’è chi è bravo a negoziare lo stipendio quando cambia azienda. Succede così di vedere nuovi assunti retribuiti maggiormente rispetto a chi è rimasto fedele all’azienda. In qualche modo, è come le aziende che fanno offerte migliori ai nuovi clienti rispetto a quelli abituali.
Becca Banyard: Sì. Mi è capitato di recente.
Rameez Kaleem: Esatto, e per un dipendente accade l’esatto opposto. Si resta fedeli e poi ci si trova a guadagnare meno dei nuovi colleghi.
Ecco perché alcune aziende sono titubanti: temono che i dipendenti vedano che stanno offrendo salari più alti ai nuovi assunti e si arrabbino. Altra ragione può essere che spesso ai responsabili di linea viene dato un budget da gestire e cercano di massimizzare quel budget.
Quindi si chiedono: qual è la cifra minima che possiamo offrire per assumere qualcuno nella nostra azienda? Ecco perché spesso non viene pubblicata la fascia retributiva. Ti fanno la domanda a colloquio: qual è il tuo stipendio attuale? O quali sono le tue aspettative?
Se, ad esempio, l’azienda pensa ad una fascia fra $40.000 e $50.000 e il candidato risponde che ne guadagna $30.000, il manager probabilmente offrirà $33.000: abbastanza per rendere felice il nuovo assunto. Questo è ingiusto, perché le discriminazioni esistenti (contro donne, persone di colore o con disabilità) vengono semplicemente trasferite da un’organizzazione all’altra.
E per questo è pericoloso fare queste domande, motivo per cui in molti stati americani sono state vietate e sono state introdotte leggi sulla trasparenza salariale.
Ma ecco alcune delle ragioni dietro la mancata pubblicazione delle fasce di stipendio.
Becca Banyard: Ok. E come possono le aziende iniziare a pubblicare le loro fasce retributive, mitigando però le reazioni dei dipendenti fedeli che magari scopriranno fasce migliori? Cosa può fare un’azienda in questi casi?
Rameez Kaleem: Credo serva un lavoro per colmare il divario tra ciò che offriamo ai nostri dipendenti più fedeli e quello che siamo disposti a dare ai nuovi assunti. Serve davvero tanto lavoro, per questo la trasparenza salariale non è qualcosa che può accadere dall’oggi al domani.
Bisogna riflettere bene su come comunicare. C’è il rischio di reazioni negative da parte dei dipendenti, e anche implicazioni legali: se ci sono grandi differenze fra dipendenti attuali e nuovi assunti, in molti paesi esistono leggi sulla parità salariale.
Nel Regno Unito, per esempio, l’Equality Act del 2010 stabilisce vari parametri da rispettare per garantire la parità di retribuzione per lo stesso lavoro. Quindi c’è un rischio legale e c’è anche il possibile malcontento dei dipendenti. Prima di pubblicare le fasce, bisogna lavorarci sopra.
Detto questo, uno studio svolto da PayScale, azienda americana, ha rilevato che la soddisfazione lavorativa dei dipendenti sotto la media di mercato era del 42%. Ma quando i leader aziendali spiegavano le ragioni di quella situazione (senza modificare lo stipendio), la soddisfazione saliva all’80%.
Quindi essere trattati da adulti, con sincerità e trasparenza, può aumentare la soddisfazione anche in assenza di rialzi salariali. Comprendiamo le preoccupazioni, ma ciò che conta davvero per la maggior parte delle persone è essere trattati con equità.
E la ricerca ci dice che la percezione dell’equità è spesso più importante dello stipendio stesso. Quindi, anche se non possiamo aumentare i salari, almeno possiamo essere onesti con le nostre persone.
Becca Banyard: E’ davvero interessante.
Quindi sono curiosa di sapere in che modo la trasparenza salariale possa influenzare le pratiche quotidiane di un’organizzazione: gestione delle performance, benchmarking, assunzioni, sviluppo di carriera, ecc. Come può un maggior grado di trasparenza sui salari incidere su tutte queste pratiche?
Rameez Kaleem: Non possiamo guardare alle retribuzioni in modo isolato.
Parlo di costruire fiducia tramite la trasparenza salariale, ma non è che se tutto il resto non funziona, le persone si fideranno solo perché siamo trasparenti sugli stipendi. Tutto deve funzionare insieme. Tuttavia, la trasparenza salariale si collega a tutti gli aspetti citati.
Nel recruiting, la trasparenza permette di essere onesti con i candidati. Molta ricerca dimostra che il numero di candidature cresce notevolmente quando si pubblica una fascia retributiva. Quando assumiamo, ad esempio per una fascia fra $40.000 e $50.000, come decidiamo se offrire $40.000, $45.000 o $50.000?
Spesso la risposta è: chi è più bravo a negoziare? Qui entrano in gioco i pregiudizi. Se siamo trasparenti, possiamo aiutare i recruiter a capire quali qualità cercare a seconda che una persona sia all’inizio o al vertice della fascia.
Nella gestione delle performance, molte aziende dicono di “pagare per la performance”. Ma, come dicevo, la percezione dell’equità conta più della cifra. Tuttavia molti leader HR dichiarano che i loro processi di valutazione non funzionano efficacemente. Quindi, perché collegarli alla retribuzione?
Retribuzione, gestione delle performance, assunzioni e sviluppo di carriera sono tutti collegati.
Salendo di ruolo, inevitabilmente si ottiene anche un aumento. Esiste un vincolo chiaro tra progressione di carriera e progressione salariale. Quello che molti dipendenti vorrebbero sapere è: se resto fedele all’azienda, come crescerà il mio stipendio seguendo la mia carriera?
Dobbiamo fornire questa chiarezza, in modo che non ci sia la sensazione di dover cambiare lavoro per ottenere stipendi migliori.
Becca Banyard: Interessante! Sul tema della progressione retributiva di pari passo con la carriera, quali sono i modi migliori in cui le aziende possono gestirla?
Rameez Kaleem: Io vedo la cosa in due fasi. La prima è identificare tutti i ruoli in azienda. Quali sono i diversi ruoli e quali competenze, responsabilità e complessità sono richieste? Ad esempio: analista, analista senior, manager.
Sono tutti ruoli diversi, con complessità e competenze crescenti che portano a una progressione. Quindi, bisogna avere delle definizioni chiare su cosa significa essere, ad esempio, laureati, analisti o analisti senior. Questo è il primo passo.
Per ogni ruolo, poi, va stabilita la fascia di stipendio: il laureato, ad esempio, può stare tra i $20.000 e i $30.000; gli analisti da $28.000 a $38.000 e così via. Poi, seconda fase, vanno definite chiaramente le aspettative per chi occupa ciascun ruolo.
E quindi, per i singoli impiegati di ogni ruolo, cosa ci si attende in termini di comportamento e contributo? Questo permette di stabilire se una persona debba essere più in alto o in basso nella fascia ( per esempio $28.000, $33.000 o $38.000). Questa è la procedura corretta: definire come valutare i ruoli e come valutare le persone nel ruolo.
Perché troppo spesso, nelle organizzazioni si dà a tutti lo stesso aumento e la progressione è solo quella standard del 2%. Così però gli stipendi d’ingresso diventano più alti di quelli dei colleghi già in azienda. L’alternativa è lasciare troppo spazio al responsabile che decide “a sentimento”, ma il giudizio soggettivo non garantisce equità.
Servono definizioni chiare usate da tutti i responsabili e comunicate bene, così ogni dipendente sa esattamente cosa ci si aspetta da lui per progredire.
Becca Banyard: Se un’azienda vuole implementare queste definizioni, da dove dovrebbe partire?
Rameez Kaleem: Il primo passo è proprio definire i ruoli.
Si tratta di creare una cornice strutturale per l’azienda. Ad esempio, in una realtà da cento dipendenti si può prevedere una struttura con sei livelli/bande, oppure con nove livelli, a seconda della propria filosofia retributiva.
Un numero diverso di bande serve per adattarsi a diversi tipi di organizzazione. Se vuoi più flessibilità gestionale, meglio sei grandi bande; se preferisci retribuzioni più allineate e vicine tra loro, meglio nove o dieci fasce più strette.
Poi bisogna sviluppare definizioni precise: ad esempio, cosa significa essere al livello 1, 2, 3, ecc.
Il passo successivo, ragionando sulle persone, è collegare la struttura anche ad aspetti di cultura aziendale, ovvero quali sono i comportamenti che premiamo e che portano a un contributo eccezionale.
Se, per esempio, vogliamo promuovere una cultura aziendale basata su collaborazione e lavoro di squadra, dobbiamo definire quali comportamenti evidenziano questo valore.
Guardando all’estremità alta della fascia, potrebbe significare che la persona più “alta” si occupi di coaching e mentoring dei colleghi; condivida la propria conoscenza ed esperienza all’interno dell’organizzazione; e così via, a testimonianza del valore che diamo a collaborazione e condivisione.
Davvero, dobbiamo pensare al tipo di cultura che desideriamo in azienda e distinguere così i comportamenti dei big contributors da chi è appena arrivato e magari è ancora focalizzato sul proprio percorso di apprendimento.
Quindi il primo passo riguarda i ruoli e le competenze richieste, il secondo i comportamenti e i contributi individuali che cerchiamo.
Becca Banyard: Un’altra domanda. Prima parlavi di come, spesso, cambiando azienda, si ottengano stipendi più alti. Si parlava anche di equità.
Cosa può fare un’azienda quando un dipendente minaccia di andarsene per uno stipendio più alto altrove? Deve restare ferma sui suoi principi di equità e dire addio, o ci sono altri modi per provare a soddisfare le richieste e trattenere la persona?
Rameez Kaleem: Ottima domanda, perché molte organizzazioni si trovano in questa situazione. Quando qualcuno minaccia di andar via per avere più soldi, credo sia rischioso cercare di trattenerlo contro-offrendo di più, se non in casi eccezionali per la riuscita di un progetto specifico.
Le ricerche mostrano che chi resta dopo una contro-offerta in genere lo fa solo per poco tempo; spesso la motivazione non è solo economica ma legata a problemi coi responsabili, allo stress, ecc.
Bisogna quindi domandarsi se è davvero il caso di contro-offrire, anche per la questione dell’equità interna: magari così rendiamo felice uno, ma altri dieci saranno scontenti se scoprono che solo lui ha ottenuto un aumento. Spesso i manager guardano troppo al breve termine – ad esempio, per raggiungere gli obiettivi semestrali – senza considerare le ricadute sull’intero team e la parità di trattamento.
Becca Banyard: Siamo quasi alla fine, ma ho ancora un paio di domande che sto facendo a tutti gli ospiti. Vorrei anche il tuo parere! La prima: qual è secondo te la principale cosa che rende felici i dipendenti sul lavoro?
Rameez Kaleem: Secondo me la prima cosa è avere buoni rapporti con i colleghi.
Passiamo probabilmente più tempo sul lavoro che altrove, e quello che si vuole è lavorare in un ambiente dove si va d’accordo, non si è stressati, si può anche scherzare e stare bene insieme. È collegato anche al concetto di appartenenza, di cui parla molto Brené Brown.
Brené Brown definisce l’appartenenza come il desiderio umano innato di far parte di qualcosa di più grande, mantenendo però il coraggio di rimanere autentici. Questa, secondo lei, è l’appartenenza – e credo sia quello che molti cercano.
E si costruisce proprio attraverso buoni rapporti, la sensazione che “qui ci sentiamo a casa”. Perché sì, il salario ci porta in azienda, ma non è ciò che ci motiva giorno dopo giorno. Se la paga non è adeguata può demotivare, ma ciò che davvero tiene felici le persone sono i rapporti umani e il sentimento di essere parte di una comunità, non semplici lavoratori.
Becca Banyard: Interessante. Ultima domanda: quale caratteristica ti serve personalmente, più di tutte, per essere un leader di successo?
Rameez Kaleem: Ci sono molte qualità – pazienza, consapevolezza... Se ne dovessi scegliere una, sarebbe l’avere uno scopo chiaro. Cito ancora qualcun altro: Simon Sinek, che parla sempre dell’importanza di “partire dal perché”.
È una cosa che ho sempre seguito per lavoro. Quando parlo di trasparenza salariale, inizio sempre dal “perché” della retribuzione: perché gestiamo i salari in un certo modo? Credo che avere uno scopo limpido sia fondamentale; è quanto poi motiva e ispira tutto il team.
Becca Banyard: Bellissimo. Grazie mille, Rameez, per aver partecipato oggi. È stato davvero un piacere parlare con te, una conversazione molto interessante. Se chi ci ascolta volesse mettersi in contatto o seguire ciò che fai, dove può trovarti?
Rameez Kaleem: Mi trovate su LinkedIn come Rameez Kaleem, oppure potete trovare il mio libro “A Case of the Mondays” disponibile su Amazon. Ma LinkedIn resta comunque il modo migliore per contattarmi.
Becca Banyard: Ottimo! Metteremo tutti i link nelle note dell’episodio insieme al tuo sito 3Rstrategy.com.
E a tutti coloro che ci stanno seguendo: grazie mille per averci ascoltati! Se questa puntata vi è piaciuta, lasciateci una recensione e iscrivetevi per ricevere una notifica quando esce un nuovo episodio. E se volete restare aggiornati su tutto ciò che riguarda le risorse umane e la leadership, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe per unirvi alla nostra newsletter.
Alla prossima e grazie per l’ascolto.
