Come Trovare l’Equilibrio Tra la Vita Online e Offline (con la Dott.ssa Anastasia Dedyukhina)

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Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Penso che dobbiamo davvero ridefinire cosa significa essere produttivi. Abbiamo adottato un po' questa metafora secondo cui essere produttivi significa eseguire contemporaneamente e allo stesso ritmo dei computer, e questo è sbagliato. Non può essere applicato agli esseri umani. Se pensi a come funziona il cervello umano, è molto simile al processo di digestione. C'è un momento per mangiare e un momento per digerire.

Tim Reitsma: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma!

E ho una piccola confessione da fare. Il mio benessere digitale è fuori rotta e la conversazione di oggi con la Dott.ssa Anastasia Dedyukhina—leader globale sul tema del benessere digitale, speaker TEDx, autrice bestseller—ha sicuramente messo in discussione la mia comprensione personale del benessere digitale.

Messaggi costanti su Slack ed email sono state una distrazione nel portare avanti i progetti. Mi chiedo se anche tu possa identificarti. In questa puntata, impariamo cosa possiamo fare come leader per essere d'esempio ai nostri team su cosa significa benessere digitale, e impariamo alcune strategie su come bilanciare la nostra vita online e offline.

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina, grazie mille per essere con noi oggi su People Managing People. Parleremo di un argomento davvero affascinante: il benessere digitale e la ricerca dell'equilibrio tra online e offline. Tratteremo molto questo tema della presenza digitale, aziende o interi Paesi parlano perfino del nostro diritto a disconnetterci e tu sei l'esperta sull'argomento.

Quindi, ti ringrazio davvero per essere qui oggi.

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Grazie mille, Tim, per avermi invitata. E solo per fare una distinzione tra esperto e guru: l’esperto non è colui che sa tutto. L’esperto è la persona che ha fatto tutti i possibili errori in questo campo. Quindi posso dirti cosa non fare nell’ambito del benessere digitale.

Tim Reitsma: Mi piace! Bene, approfondiamo, perché ci sono degli ottimi esempi di cosa non fare e credo che offriranno tanto valore a tutti, incluso me stesso.

Ma prima di addentrarci, perché non ci racconti qualcosa in più su di te? Cosa stai facendo in questo periodo? Quali sono le cose più importanti su cui stai lavorando?

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Per quanto riguarda il lavoro, gestisco una rete di coach in benessere digitale. Siamo più di cento persone ora, in cinque continenti. Andiamo nelle organizzazioni e ci assicuriamo che le persone rimangano produttive, concentrate, creative, che collaborino bene lavorando online, rispetto all’offline. Ormai ci siamo tutti spostati verso modalità ibride o remote-first di lavoro.

Cosa significa questo per le persone? Come preveniamo il burnout? Dal punto di vista personale, come dicevamo prima dell’inizio, sto cercando di prendermi delle vacanze unplugged. La mia sfida personale è come farlo gestendo un’azienda. Una volta che l’avrò capito, te lo farò sapere.

Tim Reitsma: Sai, si parla tanto della capacità di staccare. Si sentono di aziende che chiudono per settimane. Hai citato una società, credo quella di Brené Brown, che ha chiuso per tre mesi. Non so nemmeno come sia possibile. Ed è difficile, soprattutto quando guidiamo dei team; sembra serva così tanta preparazione solo per andare in vacanza.

Sentiamo quell’impulso di connetterci online, vedere se tutto sta andando bene, ma quella capacità di disconnettersi... So che hai detto di essere stata staccata per un paio di settimane, buon per te! Spero che tu riesca sempre di più a prenderti del tempo libero mentre fai crescere la tua organizzazione.

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Credo sarà davvero una grande sfida personale, ma anche qualcosa che mi piacerebbe vedere nelle organizzazioni: persone che riescono davvero a bilanciare la loro presenza online e offline. Che si prendano tempo per disconnettersi e riposare. O che stiano offline per lavorare davvero. Sì, per lavorare su ciò per cui sono pagati.

Spesso ci pagano per fare un tipo di lavoro e passiamo la maggior parte del tempo a gestire email, pubblicare sui social media, impegnati in attività che non sono direttamente collegate a ciò per cui veniamo pagati.

Tim Reitsma: Sì, potremmo parlare per un'ora solo di questo, cioè della nostra definizione di produttività che è cambiata negli anni con la tecnologia e confesso anche io che, arrivando a fine giornata, mi dico: “Oggi sono stato produttivo, ho risposto a tutte le email, pubblicato alcuni post sui social”, ma il lavoro sul progetto è ancora lì che incombe. Trovare l’equilibrio tra online e offline è fondamentale e offline non significa solo essere sul divano a leggere, ma magari essere offline per scrivere un progetto, immergendosi in un lavoro profondo.

Cosa ne pensi?

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Decisamente. Siamo un po' troppo ossessionati dalla parola produttività e spesso la confondiamo con l'essere indaffarati. L’ambiente online non aiuta, perché pensaci: quando mandi un’email al team, chi risponde per primo? La persona più produttiva o quella che vuole mostrarsi come la più pronta e reattiva?

E a meno che tu non lavori nell’assistenza clienti, non serve rispondere subito. Ma invece viviamo la pressione di rispondere immediatamente e finiamo per premiare chi si comporta così. Pensiamo che queste siano grandi persone perché sono sempre online. Ma essere sempre online ha un costo. Un costo sulla tua capacità di fare davvero un buon lavoro, fare lavoro profondo, come hai menzionato. Solo in quella modalità si raggiunge qualcosa di significativo.

Se sei un giornalista o un coach come me o un ricercatore, non puoi davvero sparpagliarti tra cinque compiti se vuoi ottenere un risultato di valore. Eppure spesso nei team, anche tra imprenditori, non premiamo questo comportamento. Anzi, quello che spesso premiamo, anche inconsciamente, è la multitasking.

Sì, la risposta immediata, essere sempre disponibili. Secondo me, così si mina la capacità di concentrarsi, ma anche di generare idee creative, di creare relazioni significative e un ambiente meno stressante.

Da ricerche risulta, ad esempio, che dopo circa 20 minuti di passaggio tra vari compiti digitali, il livello di cortisolo, l’ormone dello stress, aumenta. Quindi se continui a passare dal report alle email e a LinkedIn come fanno molti, non sorprenderti se a fine giornata sei esausto.

Forse non hai neanche portato a termine il compito più importante che volevi concludere.

Tim Reitsma: Sì, è collegato a una domanda che mi piace fare a tutti gli ospiti: come costruire un mondo del lavoro migliore? Parli di questi 20 minuti di switch mentale e lo sento anch’io, dove a fine settimana sono esausto perché sono passato troppe volte da un compito all’altro. Così ti chiedo: come facciamo davvero a costruire un mondo del lavoro migliore?

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Quando parliamo di benessere digitale pensiamo a tre pilastri fondamentali: il primo è la capacità di concentrarsi. Saper lavorare in maniera focalizzata, essere completamente presenti in una riunione, in presenza o online. Capacità di essere ascoltati, non solo di stare in una riunione dove la gente legge le email. Questo è terribile, soprattutto per i nuovi assunti che magari non hanno mai incontrato i colleghi di persona e parlano letteralmente a degli schermi vuoti. Quindi la leadership può fare molto per creare un ambiente con meno distrazioni.

Il secondo pilastro: la capacità di riposarsi e staccare la spina. In alcuni Paesi d’Europa, e anche in parte in Canada, c’è il diritto a disconnettersi. Ma si tratta anche di una consapevolezza interna: devo proprio leggere quest’email adesso? Posso fare qualcosa di importante per me o la mia famiglia ora? Devo stare a tavola con i miei figli e controllare le email di lavoro? È davvero una necessità o solo una cattiva abitudine? Devo portare il cellulare in camera da letto e la prima cosa che faccio la mattina è controllare le email?

Che impatto ha tutto questo? Posso davvero staccare? Abbiamo parlato prima anche della capacità di disconnettersi davvero durante le vacanze. Molte persone non ci riescono perché temono la quantità di email al rientro.

Come crearlo? Serve formazione manageriale, consapevolezza personale, ma anche politiche aziendali. Alcune aziende, per esempio, cancellano le email ricevute dai dipendenti durante le ferie, o chiedono di rimandarle al loro ritorno, proprio per evitare che si accumulino.

Il terzo pilastro fondamentale: il supporto al corpo fisico. Ne parliamo poco, ma la maggior parte del nostro lavoro online è davanti a uno schermo. La fatica da Zoom o Teams è reale.

Stare 8, 10, 12 ore al giorno davanti al computer danneggia il corpo. Come leader e HR dobbiamo creare consapevolezza anche su questo, sia nei dipendenti che nei manager. Cose semplici: ad esempio, evitare riunioni una dopo l’altra, lasciare 15-20 minuti di pausa tra una chiamata e l’altra per alzarsi e camminare, fare meeting telefonici in movimento dove possibile. Sono tutte piccole cose che, combinate, migliorano davvero l’esperienza lavorativa digitale.

E nel futuro prossimo? Avremo nuove sfide con le tecnologie emergenti: realtà virtuale, metaverso, ma almeno affrontiamo i problemi attuali. Sai qual è la più comune lesione sul lavoro?

Tim Reitsma: No, sono curioso.

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: È la sindrome del tunnel carpale. Succede quando digiti tanto sulla tastiera e poi non riesci più a muovere bene le dita o il polso. Più frequente di altri problemi, insieme alla vista. Metà della popolazione mondiale, entro il 2050, sarà miope, ovvero non vedrà bene da lontano.

È una vera epidemia. Il motivo? Trascorriamo tanto tempo a guardare schermi di smartphone e computer e non alleniamo gli occhi a guardare lontano. Dovrebbe diventare parte delle procedure di salute e sicurezza sul lavoro.

Tim Reitsma: Sì, come leader o HR, che tu stia lavorando da remoto o in modalità ibrida, è davvero importante concentrarsi su questi aspetti. Se i dati dicono che entro il 2050 metà della popolazione avrà bisogno di occhiali, abbiamo i benefit per supportarlo? Abbiamo le infrastrutture? Ed è anche una questione di salute e sicurezza. Capita anche a me: qui, nel mio ufficio domestico, spesso mi si addormentano le gambe dopo ore seduto. Sono disidratato a fine giornata perché resto troppo immerso nel lavoro.

Se è così che modello la leadership, che esempio sto dando al team? Mi piace molto l’idea di creare ambiente focalizzato, di favorire la disconnessione e il benessere fisico. Restando su tema riposo e disconnessione: siamo una workforce superconnessa. Abbiamo collaboratori in tutto il mondo, forse uno dei pochi “lati positivi” della pandemia. Come si pongono i limiti? Ad esempio: ho scritto a qualcuno in Spagna, e la prima cosa che ho fatto appena sveglio è stata controllare la risposta. Un’abitudine pessima che devo cambiare. Ma il diritto a riposare e disconnettersi, come lo otteniamo davvero?

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Non esiste una soluzione valida per tutti, specialmente nelle organizzazioni. Magari alcune persone vogliono lavorare in orari non convenzionali: una mamma potrebbe voler recuperare il lavoro dalle 20 alle 23 dopo aver preso i figli all’asilo tra le 14 e le 17. Quindi, imporre una regola unica non funziona.

Secondo, consapevolezza: far sapere alle persone che tutto questo ha un impatto. Terzo punto fondamentale: cambiare i KPI. Definire indicatori chiari. La necessità di essere sempre connessi fa parte dei tuoi KPI o sei valutato per la rapidità di risposta invece che per i risultati? Serve un esempio positivo dalla leadership.

Una ricerca di Harvard, in collaborazione con Boston Consulting Group, ha coinvolto consulenti strategici che lavorano molto e sotto pressione. Harvard ha convinto un gruppo di BCG a “scollegarsi prevedibilmente” una volta alla settimana.

Significa che erano comunque sul progetto, ma non rispondevano a chiamate o email di clienti, restando in zona fino a una certa ora. All’inizio temevano che i clienti si lamentassero o li licenziassero, ma dopo alcuni mesi, i ricercatori hanno misurato la performance della squadra e hanno scoperto che il team che si scollegava una volta a settimana non solo lavorava meglio, era più felice, aveva migliori relazioni interne e con i clienti (che non avevano problemi purché informati su quando avrebbero ricevuto una risposta).

La morale è che spesso ci raccontiamo che dobbiamo essere sempre reperibili, ci scolleghiamo male e gestiamo male le aspettative delle persone.

Quindi, nel tuo caso, era davvero necessario controllare la risposta alle 6:00? Poteva aspettare le 9:00? Che differenza avrebbe fatto?

Tim Reitsma: È una questione che ho allenato su me stesso per anni, ora devo disimparare questa abitudine. Quel diritto, come dice il titolo, al benessere digitale.

Ho provato a staccare e quest’estate ci sono riuscito abbastanza bene per due settimane. Ho realizzato che ero più presente con la mia famiglia, i miei figli hanno notato una grande differenza. Abbiamo una regola: niente telefoni a tavola. I miei figli sono ancora piccoli, nessun dispositivo per loro, ma se lascio il cellulare a tavola, loro me lo fanno notare. Anche mia figlia di cinque anni mi riprende! Quindi: è importante praticarlo, ma anche impostare delle aspettative come leader o HR. Va comunicato già all’inizio del percorso di leadership e all’assunzione di una nuova persona nel team.

Loro vogliono fare bene e restano online la sera in attesa di email dal manager. Bisogna chiarire le aspettative: più facile a dirsi che a farsi.

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Esatto. Come si dice, o la cultura digitale ti accade, o la crei tu in modo attivo.

Ed è un esercizio quotidiano, come uno stile di vita sano: non basta mangiare sano o allenarsi una volta, dev’essere costante. Interessante che tu abbia citato persone che si uniscono con aspettative diverse: l’azienda ha una cultura, qualcuno entra con una differente.

Ci sono tre tipi di comportamento: quelli flessibili coi confini (i cosiddetti border expanders), che lavorano ovunque e in qualunque momento. Poi ci sono coloro che si adattano: magari rispondono ai messaggi importanti fuori orario, ma di norma aspettano.

Infine ci sono i border enforcers: chiusi e rigidi coi limiti, alle 18 chiudono il pc e via, niente lavoro fino a lunedì. Quelli troppo flessibili rischiano più il burnout, spesso sono junior, in ruoli commerciali o di relazione. Gli enforcer di solito hanno già avuto un burnout, sono dirigenti, specialisti o comunque in grado di permettersi certe rigidità. La maggior parte di noi è nel mezzo.

Col passaggio al lavoro online o ibrido, ci siamo tutti spostati un po’ verso la flessibilità, e così aumentano i rischi di burnout. Un altro conflitto tipico nasce quando la preferenza personale non coincide con quella di team o azienda.

Questa è una competenza manageriale: va misurata, fatta formazione, e c’è un modo diverso di parlare ai tre gruppi. Per i borderless conta la velocità, il senso di appartenenza; per gli enforcer conta l’equilibrio. Serve parlare la loro lingua.

Tim Reitsma: Mi piace che tu abbia parlato di managerialità e della formazione manageriale. Mi sto informando molto sulle “personas” dei nuovi manager. Un tema che torna sempre è la comunicazione: non dire “io lavoro così e dovete adattarvi”, perché così si rischia solo turnover. Serve il dialogo, la consapevolezza, specie in contesti globali, ibridi e online. Possono nascere conflitti di orari, preferenze di vita, luoghi diversi...

Quindi come costruiamo una cultura così flessibile? Più facile a dirsi che a farsi. Nel concreto, come ci arriviamo?

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Direi: partite dai KPI, indicatori chiave di performance. Serve pianificazione: cosa è urgente e cosa no? Altrimenti avrai gente che controlla email alle 6 e a mezzanotte tutte le notti. Portate prevedibilità, lavorate sul workflow e sulle operations, favorendo cooperazione tra reparti.

Le aziende migliori applicano politiche di opt-in: puoi scegliere flessibilità o il non leggere email nel weekend. Esiste il permesso esplicito, senza imporre limiti rigidissimi. Tutto parte dalla leadership.

Guidare con il buon esempio. Ho visto manager ricordare alle persone di prendersi la pausa pranzo, o chiedere: “Perché mandi mail a mezzanotte?” Mi è capitato coi miei dipendenti: preferivano lavorare dopo mezzanotte, ma secondo me non era salutare.

Come responsabile—specie se il team è piccolo—devi parlare con ciascuno, aiutare a riconoscere le ore più produttive per ognuno. Per qualcuno è al mattino, per altri la sera. Altrimenti rischi di avere qualcuno che lavora di notte e impiega dieci ore per ciò che avrebbe fatto in tre.

Ma se non hai KPI chiari, tutto questo non ha senso. Come so che Tim sta lavorando bene al podcast? Dal numero di download? O da altro? Educare su questi punti è fondamentale.

Il rischio è che le aziende scelgano invece il monitoraggio tecnologico dei dipendenti. Microsoft, per esempio, aveva lanciato un productivity score, poi ritirato dopo polemiche. Oltre l’80% delle grandi aziende nel mondo ha adottato software di sorveglianza negli ultimi due anni, che monitora ciò che fai davvero—ma è utile o ti trasforma solo in una macchina?

Tutt’altro! E la ricerca mostra che ambienti troppo controllati, specie per lavori monotoni, aumentano il rischio di malattie cardiache e burnout.

Tim Reitsma: Ho letto proprio pochi giorni fa un articolo sul boom del software di sorveglianza post-pandemia: i manager credono di sapere cosa fanno i dipendenti perché “li vedono”. Ma conosco chi si definisce “bevitore professionista di caffè”, cioè chi gira per l’ufficio senza fare granché, ma sembra produttivo solo perché presente.

Ora molte aziende “tracciano”, ma resta il diritto a disconnettersi che in certi paesi è legge. Come viviamo in questo spazio dove dici “lavora dove vuoi, quando vuoi”, mentre ci sono regole e leggi?

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Aggiungo su quanto dicevi prima: bisogna davvero ridefinire la produttività. La metafora che la produttività sia come quella delle macchine va abbandonata: non funziona sugli umani!

Il cervello umano lavora come la digestione: c’è tempo per assimilare e per produrre. Se lavori solo senza lasciar tempo al “digerire”, non assorbi i nutrienti. Se lavori su qualcosa di importante che coinvolge tutto il cervello, serve input esterno (conversazioni, ricerca), poi serve lasciar lavorare la mente, facendo altro. Come la pizza: non bisogna controllare ogni due minuti se è pronta.

Ecco dove nasce questo controllo ossessivo. Il diritto a disconnettersi offre quest’opportunità, ma è difficile da applicare: se io, come dipendente, voglio lavorare fuori orario? L’azienda definisce che cosa sia “orario normale”. È positivo avere tutele, ogni Paese le applica diversamente: alcuni impongono compensi aggiuntivi, altri vietano email fuori orario. Ma chi ha adottato legislazioni in materia ha avuto molte critiche proprio perché sono poco flessibili.

Personalmente, penso che dove la legge non obbliga, l’azienda abbia più margine per politiche flessibili e adattabili a ciascun dipendente.

Possiamo ricorrere a time tracker online, ma... cosa sta dietro l’idea di “devo essere al pc 8 ore al giorno, 40 ore a settimana”? Nasce dalle fabbriche del XIX secolo. Oggi non ha senso: le persone sono produttive 3-4 ore al giorno davvero. In molti Paesi si sperimenta la settimana corta: stessa paga, più efficienza. Inoltre, nel mondo online, non c’è un chiaro punto in cui “il lavoro è finito”.

Prima era facile: il capo se ne andava, la mucca era munta. Ora? C’è sempre qualcosa da fare, email che arrivano, compiti infiniti. Sta a noi ridefinire confini di tempo e attenzione.

È nostro compito come leader aiutare i collaboratori a pianificare, fissare deliverable realistici a settimana o mese: cosa dev’essere fatto, cosa è “buono” da fare. Tornando alla definizione di produttivo versus semplicemente “occupato”: posso passare la giornata a postare su LinkedIn, ma questo mi fa avanzare davvero col lavoro? Mi fa finire il libro che devo consegnare tra due mesi? Come si misura se qualcuno sta dando il meglio?

Tim Reitsma: Sì, è il tema della puntata: ridefinire la produttività dal punto di vista manageriale, sia in ufficio sia da remoto. All’inizio della carriera lavoravo in fabbrica: sapevo esattamente quando iniziavo e finivo, c’era la campanella. Ora bisogna creare lo spazio perché un membro del team possa dire: “Ho bisogno di uscire a prendere aria” o “esco, ma torno online dopo cena per finire la task”. Va bene così.

Il mio team fa spesso così: se vuoi andare a nuotare perché fa caldo—ad esempio il nostro editor è in Spagna—vai pure. Sappiamo cosa bisogna fare, abbiamo obiettivi chiari, li revisioniamo ogni mese, lavoriamo sui macro-obiettivi trimestrali. Siamo in pista? Se no, che succede? Questo ci apre a un tipo di dialogo totalmente diverso. Piuttosto che “Non ti ho visto online per 40 ore come da contratto”. Ben altro gusto!

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Esatto! Tutto ruota anche intorno ai modelli retributivi, che vanno ripensati. Il manager vuole controllare qualcosa; più facile contare le ore di presenza che i risultati. E la tecnologia non aiuta: le tech company amano semplificare le metriche rendendole quantificabili.

È molto semplice calcolare uno score di produttività in base alle ore di scrittura di email, ma cosa dice davvero del tuo lavoro? Dice che sono una brava giornalista se mando 100 email?

Tim Reitsma: Già. Quanto sono diffuse affermazioni tipo “Oggi bene: ho mandato 56 email”. Che beneficio ne abbiamo ricavato, a meno che tu non sia vendite ed erano tutte chiusure? Esiste uno squilibrio tra online e offline: costruiamo sistemi dove “bisogna” essere sempre email-ready, sempre online. Se chi ascolta si sente esausto perché il proprio capo lo inonda di messaggi alle 23...

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Su WhatsApp privato!

Tim Reitsma: Su WhatsApp privato: “Sei sveglio? Possiamo parlare?” È una storia vera. Bisogna fissare limiti. Sì, può fare paura dirlo a un manager, ma comunicare: “Dalle xx alle yy non sono raggiungibile” o “Rendo meglio in questi orari”.

Visto che siamo agli ultimi minuti, vorrei toccare un tema perché so che ci lavori e sono curioso anch’io: il metaverso.

Non ne abbiamo parlato finora—dedicheremo una puntata intera a breve!—ma vorrei sapere cosa ne pensi: quali sono le tue previsioni per questa tecnologia nei contesti HR e di leadership?

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Prima di tutto: nessuno sa davvero cosa sia il metaverso. Ma ci stanno già investendo molti soldi. La mia previsione principale? L’organizzazione spenderà tanto in soluzioni tecnologiche, poi cercherà di capire come usarle. Sarà spinto dai CTO, convinti che sia rivoluzionario, come spesso avviene nelle “digital transformation”.

Come HR, conviene avviare subito conversazioni interne sulle nuove tecnologie in arrivo: che impatto avranno nei flussi di lavoro? Coinvolgete tutti e fatevi amici i CTO in questi mesi. Sono loro ad avere i budget e sono i primi target delle big tech, non l’HR—purtroppo. Ed è anche per questo che spesso le digital transformation falliscono.

Come sarà? Probabilmente ci sarà l’avatar: io come dipendente potrò scegliere chi essere, magari domani mi presento come nativo indiano nella riunione e porto questa identità su Zoom, Teams, su ogni piattaforma. Aumenterà la complessità, si sfoceranno ancora di più i confini tra lavoro e vita privata. Va chiarito ciò che si può o non si può condividere, serviranno policy specifiche e formazione.

Probabilmente aumenterà anche il tempo trascorso seduti. Sarà coinvolta realtà virtuale, non saremo sempre immersi come in Matrix, ma verrà fortemente spinta, almeno in certi processi di collaborazione. Si faranno esperimenti interessanti. Aggiungerà anche la questione delle valute interne—potremmo vedere la creazione di valute aziendali virtuali—e il benessere finanziario sarà centrale nel metaverso.

Ma credo che ora non abbiamo idea di che impatto avrà. Se 15 anni fa ti avessero detto che tutti avremmo avuto Facebook o Instagram, nessuno ci avrebbe creduto. Sono gli utenti a evolvere gli strumenti.

Vorrei però finire con una nota positiva: sei tu, come HR, leader o impiegato, a non essere schiavo della tecnologia, anche se arrivano sempre nuovi strumenti digitali. Scegli come usarli. Appoggia ciò che ti rende più competitivo e umano, invece di dire “sono vittima della tecnologia e dovrò indossare un VR headset 24/7 per sopravvivere”.

Tim Reitsma: Mi fa piacere che tu abbia concluso in positivo. In effetti, siamo noi a scegliere come usare la tecnologia che arriva.

Non sappiamo che forma avrà; qualche anno fa nessuno pensava che saremmo stati sempre in call online. Quindi grazie davvero per aver dedicato qualche minuto a questo tema—torneremo a parlare di futuro del lavoro e metaverso.

Dott.ssa Dedyukhina, davvero grazie per essere stata con noi a parlare di benessere digitale. Da leader è fondamentale comunicare con i team su come lavoriamo, quando, cosa è accettabile o meno in termini di online e offline.

E anche creare spazio per liberarci dalle distrazioni. Il mio takeaway più grande è la protezione dei giorni di deep work: li facevo, li adoravo, ma non so perché ho smesso.

Quindi: proteggi il tuo tempo! Non lasciare che siano gli altri a decidere la tua agenda, sii tu a deciderla.

Ancora grazie per essere qui. Come possono le persone contattarti se desiderano maggiori info sul coaching che offri e la tua attività?

Dott.ssa Anastasia Dedyukhina: Grazie a voi dell’invito, è stato un piacere condividere idee. Invito tutti a visitare il sito consciously-digital.com o a cercarmi su LinkedIn.

Credo di essere l’unica dottoressa con quel cognome. Sentitevi liberi di scrivermi qualsiasi domanda. Se siete interessati ai link alle ricerche citate, contattatemi: sarò lieta di condividerle.

Tim Reitsma: E per chi ci ascolta, includeremo tutti i link nelle note dell’episodio—li abbiamo già pronti! Quindi visitate peoplemanagingpeople.com e potrete trovare tutti i dettagli.

Se vi è piaciuto ciò che avete sentito o avete domande, scrivetemi a Tim@peoplemanagingpeople.com. Sono sempre disponibile a continuare la conversazione sul podcast.

E per chi ascolta, grazie per averci seguiti. Vi auguro una buona giornata!