Come una leadership insensibile sta sabotando il lavoro ibrido (e cosa fare al riguardo)

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Brian Elliott: Il grande cambiamento che i leader devono apportare nelle loro organizzazioni sia per far funzionare la flessibilità sia per sfruttare gli strumenti di intelligenza artificiale generativa è quello di allontanarsi da quegli indizi visivi e concentrarsi sulla gestione dei risultati. Quali sono gli obiettivi che abbiamo per la nostra organizzazione? Quali sono le nostre prime tre priorità?

Come misureremo il successo? Come diffondiamo questo in tutta l'organizzazione? Come lo misuriamo ogni trimestre? E poi, come valutiamo i team in base ai risultati? Se faceste così, creereste una situazione più equa. Ottenreste in realtà ciò che molti dirigenti vogliono alla fine: risultati migliori.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Sono il vostro host, David Rice.

Il mio ospite di oggi è Brian Elliott. È il CEO di Work Forward e un noto speaker e autore nell'ambito HR e leadership. Oggi parleremo di come sta andando il ritorno in ufficio per le persone.

Allora Brian, benvenuto!

Brian Elliott: Grazie David, è un piacere essere qui con te.

David Rice: Assolutamente.

Vorrei iniziare dalla sordità di tono, perché sento che sia uno dei maggiori responsabili in molte delle discussioni sul ritorno in ufficio che stiamo ascoltando o che abbiamo visto nei media comunque.

Sono curioso, qual è la cosa più insensibile che hai sentito dire recentemente da un CEO per giustificare questi mandati?

Brian Elliott: Difficile sceglierne solo una. Vi darò qualche esempio. Una che sento costantemente, e di cui vi darò una variante, riguarda quel membro del consiglio che durante una riunione del top management si alza e dice:

"Dovete tutti tornare in ufficio perché so che è il modo migliore di lavorare. Perché, in base alla mia esperienza, negli anni ‘80, quando feci quel pranzo con la persona che poi divenne il mio mentore e coach, e la mia carriera decollò, tutti dovete tornare."

Ed è... tra l’altro, spesso sono uomini che basano la loro esperienza su ciò che ha funzionato per loro.

E questo accade davvero spesso, secondo me, in diversi modi. Quello che si sente più spesso sono questi proclami che arrivano da qualcuno che non ha necessariamente gli stessi compromessi di vita di molti dei loro dipendenti, giusto? Hanno l’ufficio all’angolo, probabilmente anche un autista. Magari fanno questi annunci mentre sono su un jet aziendale; è semplicemente un’esperienza molto diversa dalla quale però proiettano la loro voglia di cultura dello “sgobbo” su tutti i dipendenti.

Funziona per alcuni, non ha mai funzionato per tutti.

David Rice: No, non ha mai funzionato. E penso che l’idea della cultura dello “sgobbo” sia qualcosa che tornerà spesso, ma il ritorno in ufficio impatta subito i gruppi che storicamente sono stati più marginalizzati, giusto? Donne, persone con disabilità, e così via.

E tutto ciò accade in un momento in cui la DEI viene spesso messa da parte. Personalmente non penso sia un caso che le due cose vadano spesso di pari passo, ma certamente sarebbe ingiusto dire che tutti i leader non si preoccupano di questi gruppi o che hanno sempre voluto andare in questa direzione.

Dunque, vorrei sapere dal tuo punto di vista, qual è la mentalità che guida tutto ciò, specialmente tra i leader che gestiscono aziende dove la maggior parte delle persone non erano nemmeno co-localizzate prima del Covid?

Brian Elliott: Sì, esatto. E ci sono alcune cose che sono cambiate.

Parte di questo è semplice cecità. Non ci si mette nei panni degli altri. Qualche anno fa mi è successo: un tavolo rotondo con una dozzina di CFO e si è iniziato a parlare di ritorno in ufficio. Uno alla volta, per i primi cinque o sei, si vantavano:

"Io torno cinque giorni alla settimana.", "Io almeno cinque giorni alla settimana."

Erano tutti uomini. Arrivi al sesto o settimo, e lui dice: "Io no, sono un papà divorziato. Ho la custodia congiunta, quindi i bambini sono con me ogni due settimane. Andrò in ufficio qualche giorno anche quando ho i figli. Ma sono altrettanto efficace lavorando da casa qualche giorno e mi aiuta a bilanciare gli impegni. Ognuno faccia come crede, io faccio per me." E dopo, il tono cambiò.

Non c’era più quello sfarzo di ego. Le persone hanno riconosciuto che stavano ragionando solo sulla base della propria esperienza. È sempre curioso mostrare i dati alle persone, ma lo abbiamo fatto per anni usando i dati di future form, e continuo a farlo. Ci sono moltissimi gruppi che beneficiano della flessibilità e non chiedono di essere totalmente in remoto.

Chiedono semplicemente un po’ di margine. E trovare quale sia la soluzione giusta per il proprio team. Ma c’è anche una seconda questione: molti dirigenti non hanno percepito il cambiamento avvenuto nell’azienda. Molti di loro hanno giustamente paura che i loro manager non siano molto bravi, per essere franchi.

I loro manager non sono abili nel guidare le persone, soprattutto quando non sono sotto i loro occhi. Il problema è che il mondo è cambiato tantissimo negli ultimi cinque anni. Una volta, nelle grandi aziende, solo una minoranza dei team era distribuita su varie sedi.

Ad esempio, a Google, quando lavoravo lì, circa un terzo erano persone in cui il manager e i collaboratori non erano nello stesso ufficio. Oggi è l’opposto: almeno due terzi, nella maggior parte delle organizzazioni, in cui manager e collaboratori non sono nello stesso luogo.

Quindi, come leader, devi prenderne atto. E la scelta non è remoto sì o remoto no, ma formare i manager a gestire team distribuiti. Se non lo fai, non otterrai le prestazioni che ti aspetti.

David Rice: Sono pienamente d’accordo: bisogna concentrarsi sui risultati e sulla produttività effettivamente generata; come la definiamo. Se non hai cambiato questa visione negli ultimi cinque anni, sei già indietro.

Brian Elliott: Sì, esattamente. Se non avete avviato questo cambiamento, sarà sempre più problematico con il passare del tempo.

Lo stesso vale, tra l’altro, per l’implementazione dell’IA generativa nel lavoro. Se non sappiamo quali sono gli obiettivi e come misureremo il successo…

David Rice: Esatto. Restando su questo tema…

Hai citato qualcosa quando ne abbiamo parlato precedentemente che ho trovato interessante. Hai tracciato dei paralleli tra gli stessi schemi che vediamo nei leader relativi al lavoro ibrido e a quelli che rendono difficile per le aziende adottare l’IA generativa. Vogliono la cultura dello “sgobbo”, ma vogliono anche che le persone usino l’IA e facciano di più, più velocemente – non necessariamente meglio. Vogliono più output.

Ora alcuni CEO parlano di settimane da 60 ore. Qual è, secondo te, la difficoltà principale dei leader che oggi sono fuori sintonia rispetto a ciò che vivono le persone con l’IA generativa in azienda?

Brian Elliott: Sì. Parte di tutto ciò è ancora legata al “teatro della produttività”, come viene chiamato. Si vede anche dalla ricerca: Atlassian ha pubblicato uno studio interessante. Il 65% degli intervistati ha dichiarato che per loro è più importante rispondere rapidamente ad un messaggio che concentrarsi e consegnare il proprio lavoro principale. Triste, vero? Questi sono gli indizi visivi dell’attività.

Stesse cose che accadono con i mandati di ritorno in ufficio: si vogliono segni visivi tipo, "Giovanni arriva prima, resta fino a tardi, quindi lavora molto". Questo inibisce l’engagement di molte persone. Poi con l’IA generativa si sente la parola efficienza, che è stata la parola chiave negli ultimi anni.

È il mantra del "fare di più con meno", e così le persone fanno due cose: o si spaventano di questi strumenti (potrebbero fargli perdere il lavoro e quindi rallentano l’adozione) oppure li usano di nascosto. Ethan Mo ha coniato l'espressione “cyborg segreti” per descrivere chi usa gli strumenti ma senza dirlo al proprio capo, a volte per paura, producendo solo più quantità — più email, più messaggi, più output.

Ma produrre di più non significa avere risultati. Il vero cambio di rotta che i leader devono fare è puntare sui risultati. Quali sono i nostri obiettivi? Quali sono le nostre tre priorità? Come misuriamo il successo? Come diffondiamo questa mentalità? Come la valutiamo ogni trimestre? E poi come valutiamo i team sui risultati? In questo modo si livella il campo da gioco e si ottengono i risultati desiderati. Ma è un investimento rilevante, un cambio di mentalità notevole.

David Rice: Concordo. Sembra che adesso ogni commerciale abbia una newsletter. Ma ne hai davvero bisogno?

Brian Elliott: Esatto. Quanti altri substack ci servono ancora?

David Rice: Davvero. Alcuni sono anche validi, per carità, ma io ho già del lavoro da fare.

Brian Elliott: Esattamente.

David Rice: Ora, una cosa interessante che vediamo con la Gen Z è che sono più propensi a rivolgersi a YouTube o ChatGPT che al proprio manager per chiedere aiuto, vero? Lo trovo curioso. I manager sono da tempo sottosupportati e ora ci troviamo in questa fase di "appiattimento" delle organizzazioni, quindi aumentano le responsabilità dei manager rimasti.

Vai da sei a dodici persone subordinate. In qualche modo, l’uso dell’IA potrebbe aiutare molto. Ma non giustifica portare la gente in ufficio, giusto? Continuano a parlare di collaborazione e connessioni in presenza come grande motivo, ma la verità è che spesso le persone non si rivolgono più nemmeno tra loro.

Sembra quasi che, con tutto questo dibattito sul ritorno in ufficio, la realtà smentisca costantemente la narrazione.

Brian Elliott: Assolutamente. C’è una frase di Andy Dean di Atlassian su questo punto: se da una parte diciamo che vogliamo sfruttare l’IA generativa per l’intelligenza collettiva, ma contemporaneamente insistiamo nel tornare in ufficio per le “conversazioni da corridoio”, l'ultima volta che ho controllato, queste conversazioni da corridoio non finiscono certo negli strumenti digitali. C’è una totale incoerenza.

Quello che notiamo più in generale, come hai detto, è che ormai ci sono due generazioni di nativi digitali sul posto di lavoro. La Gen Z adotta più facilmente questi strumenti ed è più propensa a rivolgersi a YouTube che al proprio manager. Quando parliamo di fornire l’IA generativa per coaching e gestione delle persone, in realtà c’è ancora tanto da fare.

Quello che è stato fatto finora però è “appiattire” le organizzazioni: meno livelli, ma non si cambia il modo di lavorare. Risultato? Più carico per i manager: passano da 6 a 12-15 collaboratori, ma i report da fare ogni settimana sono sempre gli stessi, il numero di riunioni resta invariato, solo che ora devono coprire anche le riunioni di chi non c’è più. Sono i manager i più esauriti. E ci chiediamo perché si fatica a creare coinvolgimento e connessione.

Se il manager è bruciato, è anche colui che dovrebbe facilitare coesione ed engagement. È davvero una ricetta per andare nella direzione sbagliata.

David Rice: Concordo pienamente. E fa sorridere perché, come dicevi, quelle “conversazioni da corridoio” spesso nemmeno entravano nei workflow quando eravamo tutti in ufficio.

Brian Elliott: Proprio così. E anche quando avvenivano, tornavi alla scrivania e non ricordavi neanche più l’argomento: “Ma di cosa stavamo parlando? Dovevo fare qualcosa dopo?”

David Rice: Già, era davvero un’azione da compiere o era solo una chiacchierata?

Brian Elliott: Esatto, ci sono molti miti su cose come i “cooler d’acqua”. Ci sono studi che dimostrano che quando sei in ufficio incontri praticamente sempre le stesse persone. L’idea che vengano fuori grandi innovazioni prendendo un caffè in cucina con uno sconosciuto è più una leggenda che realtà.

David Rice: Certo. È come quando vedi uno sconosciuto da Walmart. Magari compra la tua stessa cosa, ma non è che ci parli per forza. Stesso discorso alla macchinetta del caffè con un collega che non conosci. Nessuna differenza.

Brian Elliott: Giusto. È molto più probabile che tu prenda il caffè e torni alla tua scrivania senza interagire.

David Rice: Immagina di avere accesso ai migliori talenti al mondo: quell’ingegnere a San Paolo, il direttore vendite a Dublino, il miglior designer a Città del Capo. La tua prossima assunzione potrebbe essere ovunque. Con Oyster puoi assumere globale, pagare stipendi in modo accurato e puntuale, restare conforme sempre. Costruisci il team dei sogni e cresci con fiducia, perché il mondo è davvero la tua ostrica.

I dati sul ritorno in ufficio e il suo impatto non sono così positivi, da quel che ho visto. Alcuni datori di lavoro dicono di vedere differenze, ma non ho ancora visto dati sostanziali a sostegno, solo aneddoti.

Ancora una volta narrazione e realtà non coincidono. Il lavoro ibrido funziona bene in molte organizzazioni e ho visto dati interessanti in merito. Quindi, qual è secondo te il punto di equilibrio per dare la flessibilità necessaria ai dipendenti, soddisfare le aspettative del mercato talenti e mantenere la cultura e l’etica aziendale?

Brian Elliott: Il punto di equilibrio è nel mezzo. Il problema è che il “mezzo” varierà tra un’organizzazione e l’altra. Chi ha migliaia di dipendenti ha team sparsi su vari luoghi e funzioni diversi.

Non esiste un numero magico che il capo può determinare. Lavoravo con una multinazionale della difesa: il CEO davanti ai 250 responsabili disse: “Metà di voi vorrebbero una risposta: quante volte bisogna venire in ufficio? Siamo un’azienda globale, sette business unit, funzione diverse. Ecco perché siete qui: per capire cosa va meglio per i vostri team.” Ecco il “magico”, ossia che non si può avere un mandato dall’alto sempre giusto.

Una soluzione unica non va bene. Ma nemmeno il caos individuale: “ognuno faccia come vuole” aumenta il costo della collaborazione. Bisogna decidere a livello di team o funzione come regolarsi. Ad esempio, team vendita per lo più co-localizzati, ha senso che i junior siano in ufficio tre giorni a settimana, per attività definite. Team ingegneristici e sviluppo prodotto dispersi su diverse città, serve che si incontrino almeno una volta al trimestre o magari al mese alcuni giorni per pianificare e riconnettersi. Solo così si accelera il lavoro.

Bisogna capire qual è il livello giusto nell’organizzazione per questo tipo di scelte, in base al ritmo aziendale. Aggiungo: serve almeno un minimo di formazione e supporto ai leader, su due fronti: come guidare sulla base dei risultati (quali obiettivi trimestrali, come misurare impatto, responsabilizzare) e, cosa semplice solo in apparenza, come creare legami umani. Ho chiesto spesso nei comitati direttivi: “Fate degli incontri di team-building trimestrali?” Spesso ho ricevuto sguardi perplessi. Eppure ci sono aziende che stanno investendo anche poco su come supportare centralmente i leader a gestire anche solo un team onsite una volta a trimestre, proponendo attività dal menù. Un minimo investimento che ripaga molto.

David Rice: È un anno che sento parlare di modalità “fondatore”, culture hardcore, move fast & break things – le narrazioni tipiche tech. Ora si vedono anche nella pubblica amministrazione.

Proprio qualche settimana fa Musk twittava di quanto sia facile eliminare “nemici” nel governo federale, perché non lavorano nei weekend; così glorifica le settimane lavorative infinite. E si vede (magari meno esplicitamente) anche su LinkedIn o nel tech corporate space.

Mi sembra una scusa, come volessero solo attrarre lavoratori giovani. Credi che questa glorificazione della cultura dello sgobbo non serva solo a spingere la gente a licenziarsi, ma a puntare tutto sui giovani?

Brian Elliott: Sicuramente c’è anche questo. Ed è di nuovo il desiderio di segni visibili di cultura dello sgobbo che molti di questi leader amano. Sergey Brin da Google stesso: “Vogliamo persone in ufficio per 60 ore a settimana”. Chris DiBona, a Google, raccontava che il miglior modo per far rendere un team di ingegneri era dare loro quattro ore pomeridiane senza interruzioni, zero riunioni. Gli altri si lamentavano, ma la produttività aumentava perché al sesto, settimo, ottavo ora, gli ingegneri sono esausti; bisogna staccare, mangiare, dormire, poi riprendere. Gli studi lo dimostrano.

Ma ancora una volta si tratta di apparenza. E anche la moda del “go fast and break things”: poteva andare bene per i social, non certo per la sicurezza sociale o l’FAA. Bisogna pensarci meglio, perché parte di questa spinta è indirizzata davvero solo ai giovani e all’agilità, ma alla fine bisogna anche trovare risultati, non solo fare rumore.

David Rice: Concordo. Serve un equilibrio e dipende tutto dal contesto. Se sei una startup cybersecurity, “muoversi e rompere tutto” non è proprio il massimo.

Brian Elliott: E ci sono momenti in cui bisogna stringere i denti perché si è vicini a un lancio e le settimane si allungano. Poi però si recupera, perché vuoi che le stesse persone tornino con maggiore esperienza. Se punti solo a spremere e cambiare personale giovane, non costruisci competenze ed esperienza – e questo è un problema.

David Rice: Non vuoi ritrovarti privo di conoscenze istituzionali.

Brian Elliott: Esatto.

David Rice: Le tendenze sul lavoro oscillano spesso. Guardiamo alla DEI: dieci anni fa era passata di moda, poi con George Floyd è tornata al centro. Stessa cosa per obiettivi o metodi di valutazione. Ma con il lavoro a distanza la situazione è diversa: il Covid ha accelerato un cambiamento già in atto, e un’intera generazione ha scoperto nuove modalità di lavoro.

Sento che il ritorno in ufficio è un tentativo di forzare il pendolo in direzione opposta. Secondo te dove andrà nei prossimi 2-3 anni? Perché guardando ai dati, ci sono più lavori ibridi/remoti ora che in passato. Il lavoro da contratto aumenta. Sembra che non si possa più farlo tornare indietro, nonostante i tentativi.

Brian Elliott: Sì. Non si tornerà indietro. Questa “tirata di fune” va avanti da 5 anni. Si parla tanto dei CEO che hanno cambiato idea: prima dicevano “massima flessibilità, anche trasferimenti”; poi “ora voglio tutti in ufficio”. Una storia che fa notizia. Guardando ai dati però, nella maggior parte delle aziende (due terzi) esiste ancora una politica flessibile e questo non è cambiato nell’ultimo anno.

Il motivo? È la competizione per i talenti. Un esempio recente: Verizon ha fatto pubblicità mirate agli sviluppatori di AT&T dicendo "se non sei soddisfatto delle policy del tuo attuale datore di lavoro, visita la nostra pagina lavori". Non è che improvvisamente tutti i CEO credano profondamente nel lavoro a distanza, ma sanno che la flessibilità è un vantaggio competitivo: puoi assumere in più luoghi e trattenere le persone. E forse, alla fine, la discussione su “due o tre giorni in ufficio” non ha poi così tanto senso, ci sono problemi ben più importanti.

David Rice: Dato il contesto di incertezza del mercato, questa discussione è davvero utile, con tutto quello che succede all’esterno? Prima di chiudere, come sempre, voglio darti la possibilità di dire dove le persone possono trovarti, saperne di più, entrare in contatto.

Brian Elliott: Mi trovate su LinkedIn. Sono Brian Elliott, ho una newsletter su Substack: Work Forward, all’indirizzo theworkforward.substack.com. Workforce è anche la mia azienda; su LinkedIn trovate tutti i collegamenti.

David Rice: E come sempre, prima di chiudere il podcast, puoi farmi una domanda: qualsiasi cosa, attinente o meno.

Brian Elliott: Sì, è attinente. Avete pubblicato quell’indice sulle culture aziendali.

David Rice: Ah sì, l’indice.

Brian Elliott: Ho trovato interessante il collegamento con i lavoratori in prima linea durante la Great Resignation post-pandemia, in cui molti hanno cambiato lavoro. Una cosa che avete osservato è che la sola retribuzione non riduce il turnover, ad esempio in Colorado. Vorrei sapere, dal vostro lavoro, quali stati sono messi meglio o peggio sul fronte della cultura aziendale e retention.

David Rice: Sì, l’ho trovato interessante perché uno immagina che la Florida vada benissimo: niente imposta sul reddito, sole tutto l’anno. Poi magari è il Vermont a spiccare, anche se tasse alte e clima rigido. Più scavi nei dati, più capisci che la vita non è solo denaro o clima. Sentirsi valorizzati conta molto. Negli stati che vanno bene i lavoratori sentono di avere una rete di protezione, meno paura di perdere tutto. Se una società vuole farcela, deve soddisfare certi requisiti e prendersi cura dei lavoratori.

Questa è la lezione emersa dall’analisi: puoi parlare di tassazione, reddito, prezzi case, ma alla fine le persone vogliono sentirsi considerate e sapere che non sarà una catastrofe perdere il lavoro. Vogliono sentirsi davvero apprezzate.

Brian Elliott: Concordo. Ho assistito a una presentazione di un professore che studiava i lavoratori in prima linea: i bisogni emotivi e di carriera – sentirsi supportati, appartenenti – sono motivi determinanti per il cambio di lavoro. E metà pubblico (come me o oltre) era convinto che bastasse pagare di più. Invece bisogna capire che anche il lavoratore in prima linea ha valori e bisogni esattamente come gli impiegati in ufficio. Non è solo la paga che conta, ma come li tratti.

David Rice: Esatto. C’è chi lo ha paragonato alle “love languages”: la retribuzione è come il contatto fisico, serve a tutti, ma spesso non è la cosa più importante. Per molti sono più importanti le conferme, il sentirsi apprezzati nell’organizzazione. Quasi quasi dovrei scrivere un libro: “I cinque linguaggi dell’amore in azienda”.

Brian Elliott: Ottima idea, dovresti davvero farlo.

David Rice: Tutti ormai credono in quei concetti nelle relazioni, quindi dovremmo pensarci anche per i lavoratori.

Brian Elliott: Assolutamente. I cinque linguaggi dell’amore del datore di lavoro. Sì, fallo.

David Rice: Brian, è stato un piacere averti con noi. Grazie per essere stato qui oggi.

Brian Elliott: Grazie David, anche per me è stato molto bello.

David Rice: Bene ascoltatori, fino alla prossima volta, se non l’avete ancora fatto, assicuratevi di iscrivervi alla newsletter People Managing People. Visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe. Alla prossima, imparate il linguaggio dell’amore dei vostri dipendenti.