Costruire Team Ibridi che Funzionano — Lezioni per i Leader Prima di Integrare l’IA

Lynette Caruso: Poiché non erano in ufficio a tempo pieno, i loro colleghi che invece erano presenti sempre, avevano più probabilità di ricevere opportunità di sviluppo di carriera.

Se i team non possono essere co-localizzati in ufficio insieme, allora non ha senso andare in ufficio; la gente me lo ripete costantemente, non ha senso l’ufficio se non posso stare seduto con le persone e se il mio team non è presente insieme.

Tutti vogliono semplicemente sapere qual è il modello ibrido che funziona, ma la realtà è…

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People — il programma in cui aiutiamo i leader a mantenere il lavoro umano nell’era dell’IA. Sono il vostro conduttore, David Rice.

Nell’episodio di oggi sono insieme a Lynette Caruso. È dottoranda all’Australian National University e Sir Roland Wilson Scholar, conduce ricerche a livello sistemico sul lavoro ibrido.

In questa conversazione, Lynette condividerà alcune intuizioni dal suo lavoro sul campo tra settore pubblico e privato, esplorando perché alcune politiche ibride prosperano mentre altre falliscono silenziosamente. Esploriamo la dinamica culturale e relazionale che plasma il lavoro flessibile, dal potere delle chiacchiere informali davanti a un caffè alle conseguenze indesiderate delle scrivanie condivise (hot desking), fino al ruolo cruciale dei manager nel far funzionare davvero il lavoro ibrido.

Se vi state confrontando con imposizioni di ritorno in ufficio, coesione nei team ibridi o volete progettare una flessibilità che sia davvero efficace, questo episodio vi offrirà alcune indicazioni basate su evidenze. Quindi entriamo subito nel vivo.

Lynette, benvenuta!

Lynette Caruso: Grazie. È un piacere essere qui.

David Rice: Fantastico. Quindi voglio iniziare con una domanda che sembra semplice, ma forse non lo è. Hai intervistato persone sia nel settore pubblico che privato. Cosa ti ha sorpreso di più su come le diverse organizzazioni affrontano il lavoro ibrido?

Lynette Caruso: Ho intervistato tre organizzazioni diverse. Una aveva implementato una politica di presenza al 50%, cioè dovevano recarsi in ufficio il 50% dei giorni lavorativi del mese.

Poi ho intervistato due enti pubblici: uno con una politica "se non puoi, spiegalo" (“if not, why not”) e un terzo con una gestione caso per caso. “If not, why not” significa: vediamo come possiamo far sì che tu possa lavorare in modo flessibile. Il caso per caso valuta ogni situazione individuale per stabilire se si può davvero concedere flessibilità.

Quindi parte tutto da questo approccio. Ciò che mi ha davvero colpito è il modo in cui affrontano il cambiamento. Alcune organizzazioni avevano una mentalità orientata alle persone, altre al business. Quella con il 50% seguiva una logica orientata all’azienda, dicendo: i nostri dati ci dicono che la collaborazione, la connessione, l’engagement ecc. aumentano se la gente è in ufficio il 50% del tempo. Per questo hanno adottato questa soglia del 50% al mese. Al contrario, l’organizzazione caso per caso aveva una mentalità molto più attenta alle persone: coinvolgeva tutta la struttura per identificare i valori aziendali e poi implementava quei valori anche nel lavoro ibrido.

Questo influenza profondamente il modo in cui il lavoro ibrido viene attuato e se si privilegia la compliance – come nella struttura del 50% – oppure la possibilità di adattare il lavoro alla propria vita. La cosa che mi ha sorpreso di più era proprio quell’approccio al cambiamento, che poi induceva un cambiamento culturale totale nell’organizzazione.

David Rice: Mentre approfondiamo questo tema, ho notato che hai detto che le relazioni sono la chiave per il successo nei team ibridi: perché pensi che momenti apparentemente semplici come le pause caffè abbiano un impatto così forte sulle performance a lungo termine?

Lynette Caruso: Sì, è affascinante. Non avrei mai potuto prevedere quanto sarebbe stato importante un semplice caffè, ma è emerso tantissimo nella mia ricerca, non avrei saputo dirtelo prima.

In realtà, queste chiacchiere informali durante il caffè sono come quando un giornalista intervista una persona: si fanno domande su chi sei, sei sposato, single, hai un partner, figli, ti piacciono gli sport, che genere di film guardi, cosa preferisci su Netflix? Emergerebbero persino libri, e altre passioni. Quello che si cerca è vedere se ci sono interessi comuni. Quando scopri punti in comune, tendi a trovare più simpatia e collaborazione. Importantissimo. Un’altra cosa che si fa è capire la disponibilità delle persone: quante volte a settimana sono in presenza, quali giorni sono in ufficio? Questo cambia spesso, in base alle circostanze e agli impegni personali. Si indaga anche sulle competenze: cosa sa fare questa persona? In che cosa è esperta? A chi posso rivolgermi per una questione specifica? Anche queste conoscenze cambiano: corsi di aggiornamento, nuove responsabilità...

Si cerca di capire anche il miglior momento per contattare un collega: alcuni preferiscono il mattino, altri il pomeriggio, magari prima hanno bisogno di un caffè. Un altro aspetto è la modalità di comunicazione: preferiscono un messaggio su Teams, una telefonata, o altro?

Per questo motivo le pause caffè ricorrenti sono così importanti: oggi sto male, quindi sarò online solo due giorni questa settimana e in ufficio per un solo giorno; le informazioni cambiano ogni settimana. Queste conversazioni informali sono cruciali perché aiutano il team a capire chi può risolvere un certo problema e quando; percepire se qualcuno è in difficoltà e che tipo di domande si possono porre a chi.

Questi momenti aiutano anche a generare coinvolgimento: se condividiamo gusti simili su Netflix o per uno sport, saremo più portati ad aiutarci. Quindi, spesso si guarda con sospetto la pausa caffè, come se fosse una perdita di tempo, ma in realtà è vitalissima. Mi è stato riferito che alcune organizzazioni – forse Amazon, non ricordo quale – stavano valutando di mettere il caffè in ufficio per vincolare le persone a restare lì; invece serve proprio che le persone si spostino per parlare: è il tragitto verso il bar la vera occasione per le chat informali. Le relazioni si costruiscono così, poi vengono mantenute anche online.

David Rice: Ha senso. Anche secondo le recenti ricerche, soprattutto i giovani professionisti sentono il bisogno di connessione; davvero può fare la differenza.

Lynette Caruso: Mille per cento, è così.

David Rice: Abbiamo parlato di come le policy siano efficaci solo quanto la cultura che le sostiene. Mi chiedo: hai un esempio in cui una policy apparentemente flessibile ha fallito perché la cultura era incoerente?

Lynette Caruso: Ho avuto la fortuna di toccare diverse sfumature di flessibilità nelle organizzazioni che ho intervistato. Quella con il 50% era molto meno flessibile, quella intermedia con “if not, why not” era flessibile solo all’apparenza, e la terza, col caso per caso, era davvero molto flessibile. Quella che sembrava flessibile ma non lo era davvero era proprio la “if not, why not”. All’inizio questa policy era pensata per favorire la flessibilità: dovremmo rendere possibile il lavoro da remoto e se non ci riusciamo spiegare il perché. Ma a livello direzionale superiore c’era la convinzione che stare sempre in ufficio fosse meglio. Questa cultura si trasmetteva a tutta la struttura: i dirigenti di secondo livello non facevano da esempio col lavoro ibrido, cogliendo il messaggio dai loro superiori che lo standard migliore era l’ufficio a tempo pieno.

Così questo atteggiamento si trasmetteva fino ai manager e ai team: per ogni gruppo ci si aspettava la presenza giornaliera in ufficio e i manager sentivano questa pressione. Si trovavano nel mezzo, tirati tra la voglia di flessibilità dello staff (“la policy dice che dovrei poter lavorare da casa”) e l’aspettativa dell’azienda. Dove potevano, i manager cercavano di soddisfare le richieste di flessibilità, ma spesso i membri dei team non si accorgevano del divario fino al superamento di certi limiti: più di due giorni di lavoro da casa sollevavano attriti tra policy e cultura, ma l’organizzazione in realtà non voleva che si stesse a casa più di due giorni a settimana.

Ciò riguardava anche le opportunità di crescita professionale: un manager mi ha riferito che chi era più presente in ufficio otteneva più facilmente opportunità di avanzamento. Quando capitava di prendere temporaneamente un ruolo superiore, la direzione ricordava tra le righe che “abbiamo quella riunione venerdì, vero che sarai qui?” C’erano questi segnali informali: “Devi essere qui, non puoi farlo da casa”. Ecco il divario tra una policy apparentemente flessibile e una cultura del tutto diversa, che scoraggia l’accesso alla piena flessibilità.

David Rice: Sembra una ricetta per l’ambiguità; cosa si intende per “because not”, chi decide?

Lynette Caruso: Si genera insoddisfazione: non puoi usufruire di ciò che ti aspetteresti, e questo si riflette anche sull’engagement. Se c’è disallineamento tra cultura e policy, il coinvolgimento scende.

David Rice: Hai studiato team con diverse aspettative di presenza: minimo 50% in ufficio, oppure caso per caso. In che modo questi schemi plasmano la dinamica di team?

Lynette Caruso: È davvero interessante: molto dipende dall’approccio alla gestione del cambiamento, se si punta sui valori o sulla compliance. Prendiamo il caso del 50%: inizialmente la scelta era per favorire la connessione, ma presto tutta la comunicazione si è spostata sulla logica del rispetto delle percentuali. Dall’annuncio della policy ci si è concentrati solo sulla compliance.

Le persone potevano scegliere liberamente in quali giorni rientrare, purché totalizzassero metà mese. L’azienda incoraggiava una giornata di team in presenza, chiamata team day, glue day o anchor day, ma era facoltativa.

Così accadeva che i membri del team venissero per le prime due settimane del mese e non per le restanti, perdendo completamente la connessione. Non si interagiva, si pensava soltanto a rispettare il dato del 50%. Oppure si stava appositamente in disparte per lavorare sui KPIs, rinunciando alle chiacchiere con i colleghi temendo di non raggiungere gli obiettivi. A volte non ci si trovava mai in ufficio gli stessi giorni della propria squadra. Da un’osservazione ulteriore: ci sono aziende in cui sono aumentate le assenze per malattia proprio nei giorni previsti per il team day.

Con questo approccio, il focus su compliance, la connessione viene meno. Un’altra situazione: alcuni manager, temendo penalizzazioni se il team non fosse in ufficio il 50% del tempo, obbligavano la squadra a venire almeno il 60%, così c’era la certezza di superare la soglia. Peccato che così il morale e il coinvolgimento crollassero, l’unico tema su cui si discuteva era quanto fosse ingiusto doversi presentare in ufficio il 60% delle volte. Così la compliance sul minimo 50% nuoce alla dinamica di gruppo: ci si evita, si sovraimpone la presenza.

Viceversa, nelle strutture con approccio caso per caso si tiene conto delle esigenze individuali, di squadra e organizzative. Non si pensa solo a facilitare l’individuo, ma anche i bisogni collettivi. Era normale vedere persone con orari diversi, qualcuno che andava a danza a metà giornata, altri che facevano sport, o portavano i figli a scuola; il team supportava tutte queste modalità, perché era comune discuterne e promuovere la varietà degli accordi interni. Ciò modificava anche la mentalità dell’individuo, che sosteneva i colleghi cercando la stessa flessibilità che desiderava per sé. Il lavoro ibrido si normalizzava, non era più dato per scontato che tutti dovessero essere in presenza ogni giorno.

Così le diverse policy influenzano profondamente la dinamica interna dei team.

David Rice: Interessantissimo: basta un piccolo cambiamento perché tutto si trasformi, una specie di effetto domino.

Lynette Caruso: Eh sì, è proprio così, come un domino. L’approccio della gestione del cambiamento, se si lavora sui valori, fa una differenza enorme.

David Rice: Una delle tendenze legate al lavoro ibrido è l’hot desking, la modifica degli spazi e la flessibilità delle postazioni; dalle tue ricerche hai visto se aiutano o danneggiano l’esperienza ibrida?

Lynette Caruso: In breve, sì: molti partecipanti mi hanno parlato dell’impatto dell’hot desking. È attraente per le aziende perché riduce il costo degli spazi. Con il lavoro ibrido si pensa di tagliare le spese, ma in realtà succede che se le squadre non possono essere co-localizzate, non ha senso tornare in ufficio. Lo ripetono spesso. Se non posso stare con il mio team, tanto vale lavorare da casa.

Si perdono le conversazioni casuali: non puoi più girarti e chiedere un parere rapido. Vengono meno la possibilità di capire se un collega sta passando un momento difficile – se lo vedo affranto, posso intervenire – e di percepire lo stato d’animo collettivo. Non si sentono nemmeno più le conversazioni tra altri, cui potresti portare un contributo inaspettato o da cui potresti imparare qualcosa che tornerà utile in futuro.

Quindi la co-locazione fa la differenza: se con l’hot desking i team non siedono insieme, si distruggono la collaborazione, la comunicazione, la coesione e la cura reciproca. In alcune organizzazioni era possibile prenotare le scrivanie tramite un sistema, ma c’erano manager che rimanevano svegli fino a mezzanotte per riuscire a prenotare i posti per tutto il team – un impegno davvero notevole – o turnavano i membri del gruppo per occuparsi delle prenotazioni settimanali.

Tutto ciò diventa un lavoro extra, un ulteriore carico cognitivo. L’hot desking riduce anche la flessibilità: se hai meno postazioni, può capitare che nei giorni importanti, vuoi cambiare le giornate di presenza per un’urgenza o una riunione fondamentale, ma non trovi una scrivania libera. La flessibilità viene meno, e spesso questo non viene considerato. Può accadere che alcune persone, quando serve più presenza, preferiscano lavorare da remoto proprio perché non trovano posto in ufficio; altre al contrario scelgono di andare sempre in ufficio per garantirsi una postazione fissa.

In pratica, l’hot desking genera una serie di effetti collaterali imprevisti sull’operatività dei team e sul funzionamento stesso del lavoro ibrido.

David Rice: Ho sentito vari aneddoti su implementazioni poco ragionate: non hai il tuo posto, non sai mai accanto a chi siederai, e alla fine ti chiedi il senso di tornare fisicamente. Sembra contraddire gli obiettivi stessi del rientro in ufficio.

Lynette Caruso: Esattamente. È vero che sedersi accanto a qualcuno di un altro gruppo può favorire networking, certo. Ma alla lunga, i benefici della co-locazione col proprio team superano di gran lunga le opportunità di networking casuale.

David Rice: Nella tua ricerca hai applicato un approccio sistemico: dall’individuo alle influenze della società. In che modo le policy governative o il discorso pubblico incidono sul lavoro ibrido?

Lynette Caruso: Uno degli aspetti più citati è stato il pendolarismo: molte persone hanno affermato che, se avessero un tragitto più breve, si recerebbero in ufficio più volentieri. Non è che l’ufficio non piaccia, ma la qualità della vita è legata al bilanciamento lavoro-vita privata, e il pendolarismo è un tema chiave, legato a politiche di infrastrutture e trasporto. Migliori trasporti significherebbero più presenze, meno resistenza a recarsi in sede, perché si guadagna tempo prezioso da dedicare alla famiglia, agli hobby o semplicemente al riposo.

Un altro fattore è rappresentato dagli asili nido: in Australia, il governo regola l’accesso alle strutture per l’infanzia; spesso si ottengono solo tre giorni di asilo consecutivi. Se lavori part-time e il tuo asilo è lunedì e martedì, mentre il mio è giovedì e venerdì, la possibilità di trovarci in ufficio nello stesso momento per lavorare insieme è praticamente azzerata. L’impatto delle politiche pubbliche su come operano i team ibridi è fortissimo.

Un altro elemento — e credo sia così anche altrove — è la volontà di rivitalizzare i centri cittadini, i cosiddetti central business district (CBD), che chiamereste downtown: vogliono rilanciare le attività, attrarre più persone, e molte aziende private hanno sentito questa pressione. Resta di capire se questo abbia inciso davvero nelle scelte, il dibattito è aperto. Altro tema: il diritto alla disconnessione. In Francia è stato introdotto per prima, poi di recente anche in Australia: significa che dopo l’orario di lavoro non sei obbligato a rispondere a messaggi o mail di lavoro, come spesso accadeva con la diffusione del remote working durante il COVID. Dare questo diritto permette di rimarcare il confine tra vita lavorativa e privata, facilita la definizione di regole all’interno dei team su quando si è reperibili.

Infine, un elemento che non avrei mai considerato è l’impatto dei social media sui team ibridi: la diffusione di comportamenti poco cordiali online — perché non ci sono relazioni dirette — si riflette anche nelle videoconferenze o nella collaborazione da remoto, in particolare nei team completamente remoti. L’assenza di connessione personale può portare a comunicare in modo troppo diretto o conflittuale: nei team ibridi questo rischio è mitigato dalla presenza di interazioni dal vivo.

David Rice: Interessante, hai toccato molte tematiche: dalle politique urbane fino a come sui social la gente si comporta diversamente che di persona. Anche su LinkedIn si leggono confronti accesi su remoto, presenza o ibrido, con toni che in ufficio nessuno userebbe davvero...

Lynette Caruso: Sì, esatto: la mancanza di una connessione personale abbassa le aspettative sociali di comportarsi in modo educato verso l’altro.

David Rice: Secondo la tua ricerca, perché gli ambienti ibridi di successo richiedono coerenza a tutti i livelli – manager, membri dei team, dirigenti? Dove avvengono più spesso i “cortocircuiti”?

Lynette Caruso: Purtroppo lo dico, ma accade spesso a livello dei manager; ma va detto che parte tutto dall’alto: senza il sostegno dei dirigenti non si va lontano. Però nel quotidiano sono i manager di team che fanno funzionare o fallire il lavoro ibrido.

Devono per primi dare l’esempio: mostrare che si può gestire il lavoro ibrido ottenendo risultati. Poi, favorire la collaborazione in vario modo: anche creando sottogruppi (spesso visti male nella letteratura sui team, perché rischiano di diventare clicche), ma se gestiti bene possono essere utili: si distribuisce il lavoro in piccoli gruppi che poi si sciolgono e si ricompongono, così tutti imparano a collaborare e a conoscersi. Se il manager aiuta nei momenti di carico, trasmette la cultura della collaborazione: se aiuta lui, anche i membri del team sono portati ad aiutarsi a vicenda.

È fondamentale anche la coesione: organizzare pause caffè insieme, pranzi, festeggiare i successi. Sono segnali chiave che aiutano il lavoro di squadra. Ma la cosa più importante è la comunicazione: inserire tutti nelle conversazioni, sia che siano in presenza che da remoto; se qualcuno lavora da casa, coinvolgerlo comunque nelle riunioni e assicurarsi che riceva tutte le informazioni.

Questo comportamento da esempio, incoraggia tutti a fare lo stesso, alleggerendo il carico del manager stesso perché il team si automotiva nella condivisione delle informazioni. Bisogna anche capire che canale di comunicazione usare a seconda dei casi: messaggio su Teams, chiamata, riunione, oppure attendere di parlarne di persona per conflitti delicati.

I manager devono conoscere le preferenze comunicative individuali: alcuni si accontentano di un messaggio generico in chat, altri hanno bisogno di essere contattati direttamente anche solo per chiedere “come va?”. È cruciale per monitorare il benessere del team e, se necessario, riassegnare i carichi di lavoro.

I manager sono anche responsabili di fissare aspettative chiare: quante volte vanno previsti i rientri, come si comunica, come si collabora, oltre a creare occasioni per far emergere eventuali criticità. Un modo efficace è redigere una sorta di patto di team in cui tutti discutano insieme su regole, comunicazione, frequenza delle presenze in ufficio – prendere queste decisioni insieme aiuta molto.

Quindi la chiave del lavoro ibrido sono i manager, ma serve sempre una cultura organizzativa che li sostenga in quel ruolo.

David Rice: Un’ultima domanda: se potessi sfatare un solo mito sul lavoro ibrido, quale sarebbe e qual è la verità che hai scoperto?

Lynette Caruso: Credo che tutti vorrebbero una soluzione semplice: qual è il modello ibrido che funziona davvero? Quanti giorni in ufficio sono giusti? Tutti cercano il modello perfetto, il famoso “sweet spot”. Ma la verità è che non esiste una regola uguale per tutti: dipende dalle esigenze del singolo team, da quanto il lavoro è interdipendente (cioè quanto il mio lavoro dipende da te), da da quanto tempo il gruppo collabora, se sono già stati stabiliti meccanismi e abitudini di interazione e anche dai bisogni di ogni componente (es. figli piccoli, asili, etc).

Detto ciò, la mia raccomandazione è che ogni team tragga beneficio da almeno una giornata insieme in presenza alla settimana — due sono meglio, ma almeno una è sempre utile, per qualsiasi team, anche i più rodatati.

David Rice: Ti ringrazio per il tempo dedicato e per la disponibilità. Prima di chiudere, ti do la possibilità di indicare dove chi vuole può seguirti o approfondire le tue ricerche.

Lynette Caruso: Possono seguirmi su LinkedIn cercando Lynette Caruso — mi trovano come Sir Roland Wilson scholar e dottoranda in ricerca sul lavoro ibrido.

David Rice: Una tradizione del nostro podcast è che puoi farmi tu una domanda, quindi ti passo il testimone.

Lynette Caruso: So che lavori interamente da remoto; se potessi cambiare una sola cosa del lavoro completamente a distanza, quale cambieresti, se ce n’è una?

David Rice: Bella domanda. In realtà mi piace molto lavorare da remoto. Devo dire che la mia azienda attuale è molto brava su questo fronte, ma in passato è stato un disastro. Una grossa criticità è la coerenza negli strumenti: capita di lavorare con un gruppo che usa una serie di software, un altro gruppo ne usa altri completamente diversi per la gestione progetti o la collaborazione; bisogna impararne sempre di nuovi. Se fossimo in ufficio, sarebbe tutto più standard. È una questione di standardizzazione e di pratiche di documentazione. Dove lavoro ora va molto meglio, ma in passato era un incubo: non c’era documentazione, trovare informazioni era difficile perché mancava una intranet o repository. Quindi queste sarebbero le cose che cambierei: coerenza e migliore documentazione, che sono fondamentali per rendere davvero efficace il lavoro remoto, anche se nella mia azienda attuale va piuttosto bene.

Lynette Caruso: Sì, anche il mio campione ha rimarcato l’importanza della tecnologia affidabile e di una suite di strumenti coerente per collaborare online. Conferma quello che hanno detto i miei partecipanti!

David Rice: Lynette, grazie infinite per essere stata con noi, è stata una conversazione preziosissima con tanti spunti utili per il pubblico.

Lynette Caruso: Grazie a voi, è stato un piacere e un vero divertimento.

David Rice: Se non l’avete ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter: riceverete questo podcast, tutti i prossimi eventi, le nostre newsletter — tutto direttamente nella vostra casella mail. Alla prossima, continuate a lavorare sul vostro lavoro ibrido!