Come Utilizzare il Coaching per Costruire una Cultura Aziendale Solida

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Lisa Martin: Dal mio punto di vista, il coaching significa davvero che pratichi come leader, pratichi come essere umano, pratichi curiosità, empatia e ascolto. E il modo in cui puoi farlo per avere successo e sostenere le tue persone è fare domande potenti, praticare un ascolto consapevole che porta a risultati. E io lo chiamo la formula del coaching, quindi sono domande potenti più ascolto consapevole che portano a risultati.

Tim Reitsma: Benvenuti al podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e per aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma!

La mia ospite di oggi, beh, quando le ho chiesto: Cosa significa costruire un mondo del lavoro migliore? Lei ha risposto, spontaneamente, ambienti di lavoro felici e sani. Quindi ho capito subito che sarebbe stata una grande conversazione.

Oggi parliamo di coaching. E ho una domanda per te. Tu guidi dicendo semplicemente alle persone cosa fare? Ti capita di fare domande che iniziano con “Perché”, ricevendo forse risposte difensive? O magari noti disingaggio nel tuo team e non capisci il motivo. O forse, non ti chiedi nemmeno quale sia la ragione.

O forse fai domande potenti, sei presente quando ascolti e cerchi risultati dalle tue persone in modo impattante.

Lisa Martin, Coach Professionista Certificata con oltre 20 anni di esperienza e Fondatrice di coachlikeleader.com, condivide con noi come una mentalità di coaching impatterà sui risultati del tuo team e della tua organizzazione.

Sapevi che una conversazione di coaching può essere breve, tipo meno di 10 minuti? Quindi resta con noi per saperne di più.

Lisa Martin, grazie mille per aver dedicato del tempo a me oggi e per averlo condiviso con me e i nostri ascoltatori. Grazie per essere qui al Podcast People Managing People.

Lisa Martin: Oh, è stato un piacere. Sono entusiasta della nostra conversazione.

Tim Reitsma: Sì. E spero che anche tutti coloro che ci stanno ascoltando siano entusiasti. L’argomento riguarda il coaching, il coaching sul posto di lavoro, il coaching della leadership.

Abbiamo un paio di domande preparate. Non sappiamo dove ci porteranno, ma tutto ruota attorno alla mentalità del coaching. E sai, per me, penso che, sai, parliamo di coaching da molti anni. Sappiamo che ha enormi benefici nelle nostre organizzazioni, eppure ancora fatichiamo a metterlo in pratica.

Ed è proprio qui che vogliamo arrivare oggi. Ma prima di entrare nel tema, perché non ci racconti un po’ di te e cosa hai in mente in questo momento?

Lisa Martin: Un po’ di me. Beh, sono nel mondo del coaching da più di 20 anni. Sono certificata, quella che viene chiamata una Coach Professionista Certificata secondo la ICF, una certificazione che è arrivata nel 2003.

Quindi sono stata davvero fortunata di aver potuto lavorare ormai con migliaia di persone nel coaching. Che si trattasse di uno a uno, peer to peer, o in gruppi. E ho una vera passione per come il coaching possa supportare le persone, ma anche supportare le organizzazioni e la cultura.

Vivo a North Vancouver. Ho un figlio che ora lavora con me, e un gatto che si comporta come una bambina e ho dovuto chiudere la porta oggi per non farla entrare perché altrimenti lo avrebbe fatto. Sarebbe entrata, avrebbe interrotto tutto e avresti sentito miagolare. Io e mio marito stiamo insieme da molti anni. Sì.

Tim Reitsma: Adoro questa cosa. Grazie per l’introduzione. Sono incuriosito dalla collaborazione con tuo figlio e da come sia il rapporto lavorativo madre-figlio e, sai, magari te lo chiedo alla fine, sono proprio curioso.

Ma prima di entrare nella nostra conversazione sul coaching, penso che le prossime due domande, per chi ascolta lo show, sono preparate. Sono molto curioso di sapere il tuo punto di vista. Prima domanda: cosa significa essere un leader?

Lisa Martin: Sì. È una domanda importante e farò del mio meglio per darti una risposta breve. Credo che essere leader significhi essere in grado di essere visionari, vedere una strada davanti a sé, essere in grado di ispirare gli altri a volersi unire e intraprendere insieme quel percorso. E questo significa saper ispirare all’azione.

Ma penso che, in definitiva, essere leader significhi scegliere di assumersi questo compito, Tim.

Tim Reitsma: Penso che tu abbia centrato il punto. È scegliere di svolgere quel lavoro. Non è solo un titolo altisonante. Non è come dire: “Oh, sei un manager, un direttore, un VP o un membro del C-Suite.” C’è del lavoro da fare. Solo perché ti hanno dato il titolo non significa che sappiamo tutto o qualsiasi cosa.

Lisa Martin: E a proposito, come dici tu, potresti anche non avere il titolo ufficiale, eppure stai comunque agendo da leader.

E penso che tutti noi abbiamo la capacità di guidare a nostro modo. Ma, di nuovo, tutto si riduce alla scelta di ricoprire quel ruolo. A qualcuno può essere assegnato, ma non l’ha scelto. E questo farà molta differenza nell’efficacia. È vero anche il contrario.

Potresti non aver ricevuto il titolo ma stai comunque agendo da leader semplicemente per natura di ciò che sei e delle scelte che fai. Sì.

Tim Reitsma: Sono davvero affascinato dal tema della leadership quando si rivolge ai nuovi leader o manager. E in ciò che continuo a notare, e in alcune delle ricerche che sto facendo, le caratteristiche che ogni libro descrive sono semplicemente ottime caratteristiche da avere nella vita.

E così, se pensiamo a empatia e compassione, non serve essere un leader per avere empatia e compassione. Ma bisogna scegliere di averne. E quindi lo apprezzo molto. Per chi ci ascolta e pensa: “Oh, aspiro a quella posizione di leadership.” Beh, forse lo sei già, fai un’analisi interiore, probabilmente sei già un leader.

Lisa Martin: Sì. Penso che il punto che stai sollevando sull’introspezione sia legato a uno dei pezzi fondamentali della leadership, secondo me, o dei buoni leader. Mettiamola così, dei leader efficaci. Penso che sia una definizione migliore. Leader efficaci, è il pezzo legato all’autoconsapevolezza, e credo che sia questo a cui stavi accennando, Tim: i leader che ho trovato più efficaci, con cui ho lavorato o che ho studiato, sono quelli più autoconsapevoli.

Quindi, analizzano e comprendono veramente, beh, quali sono i miei punti di forza? Dove sono le mie aree di sviluppo? Dove sono le mie zone cieche? E hanno la volontà di migliorare in una di queste aree. E a volte il miglioramento è rafforzare i propri punti di forza. Non sempre si tratta solo di colmare le debolezze. Si tratta anche di capire quali sono i punti di forza che posso sviluppare ancora di più.

Tim Reitsma: Mi piace molto questo e penso possa collegarsi alla prossima domanda. La nostra pubblicazione è incentrata sull’aiutare le persone a costruire un mondo del lavoro migliore. Quando senti la frase costruire un mondo del lavoro migliore, cosa ti viene in mente?

Lisa Martin: Entusiasmo. Perché la visione globale sono persone e ambienti di lavoro felici e sani. E per arrivarci devi avere luoghi di lavoro che sostengano le persone. Ma anche per essere di supporto, un’organizzazione deve ottenere i risultati di cui ha bisogno per restare in attività. Quindi le due cose vanno di pari passo.

Tim Reitsma: È interessante che tu lo dica, perché non era programmato. Non l’abbiamo pianificato prima. Nella nostra pubblicazione diciamo che siamo qui per aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Quindi quando hai nominato la felicità e la salute, non si può essere più allineati di così.

Lisa Martin: Come si fa ad avere un luogo di lavoro felice e sano? Capisco il pezzo delle persone felici e sane. Dal mio punto di vista, sono proprio le persone felici e sane a creare un luogo di lavoro felice e sano. Sono la base di tutto. Sono loro il fondamento.

Un ambiente di lavoro felice e sano significa anche che, dal punto di vista della salute, e penso sia Patrick Lencioni a parlarne spesso, la salute di un’organizzazione, cioè assicurarsi che la cultura sia presente, che esistano politiche e procedure sane e di supporto all’organizzazione e alla cultura. Ed è questo ciò che, dal lato organizzativo, funziona.

Tim Reitsma: Sì. E che introduzione eccellente alla nostra conversazione sulla cultura del coaching e su come, sai, quando parliamo di cultura ci sono molte persone come Patrick Lencioni che parlano delle fondamenta della cultura. Quando si parla di coaching e lo si pensa nel contesto della cultura aziendale, cosa significa?

O forse facciamo un passo indietro. Qual è la tua definizione di coaching? E poi parleremo del luogo di lavoro, e poi della cultura del coaching.

Lisa Martin: È buffo che tu lo dica perché è proprio ciò che avrei fatto. Quindi aspetta un attimo, penso che dobbiamo tornare indietro e parlare di cosa significa coaching dal mio punto di vista.

Dal mio punto di vista il coaching significa davvero che pratichi come leader, come essere umano, pratichi curiosità, empatia e ascolto. E il modo per avere successo e sostenere le tue persone è porre domande potenti, praticare ascolto consapevole che porta a risultati. E io la chiamo la formula del coaching, quindi sono domande potenti più ascolto consapevole che portano a risultati.

Quindi, chi riesce a incarnare e abbracciare queste qualità è ciò che chiamo un leader dal comportamento da coach. Quindi un leader-coach è qualcuno che davvero porta lo spirito del coaching nel proprio stile autentico di leadership.

Quindi non si tratta di cambiare ciò che sei per diventare "un coach". Quello che cerco nel luogo di lavoro è come poter trasferire queste competenze fondamentali del coaching nella leadership quotidiana. Così diventi, ciò che vediamo fuori oggi, è che ci sono molti leader sotto stress e sopraffatti e sappiamo quali sono le ragioni principali, Tim. Non credo serva entrare nei dettagli. Ma vediamo che, aiutando questi leader a essere più coach, loro stessi si trasformano in coach quotidiani impattanti e questo ha un effetto molto grande.

Quindi ha un impatto importante sui loro team, poi si diffonde agli altri team in azienda e infine si stende sulla cultura aziendale nel suo insieme. Così si vede davvero la cultura del coaching con leader che agiscono come coach. Spero di aver risposto alla domanda che mi hai posto?

Tim Reitsma: Assolutamente sì. Penso che per chi ci ascolta e pensa: Ok, devo fare domande potenti ed ascoltare in modo consapevole. Ascoltare lo so fare, ma cosa è una domanda potente?

Lisa Martin: Sì, ottima domanda. Questa è proprio una domanda potente. E ti dirò perché è una domanda potente.

Te lo spiego. Le domande potenti sono domande che aiutano la persona a guardare dentro di sé per trovare le proprie risposte. Sono formulate in modo da provocare un impatto interno in chi riceve la domanda.

Quindi la fanno riflettere, in altre parole. Fa pensare. La tua domanda mi fa riflettere. Un'altra cosa, una domanda potente presuppone che, quando la stai ponendo, consideri l’altra persona in grado di rispondere, di scavare dentro sé per portare fuori la risposta.

L’altra cosa che ha reso la tua domanda potente è che è iniziata con la parola COSA. E le domande potenti iniziano con cosa e come, non perché. C’è un motivo per questo. Quando facciamo una domanda con cosa o come, si apre la possibilità di una risposta molto più ampia e profonda.

Quando facciamo una domanda con perché, spesso si rischia di chiudere il destinatario della domanda. E ci sono ragioni neuroscientifiche dietro questo. Semplicemente, quando chiedi a qualcuno "Perché?", nel cervello, l’amigdala si attiva.

Dice: Attenzione, pericolo. È una minaccia. Poiché l’amigdala non distingue tra una domanda sul perché e una tigre dai denti a sciabola, è qualcosa che ci portiamo dietro dall’evoluzione. Quando sentiamo un senso di minaccia o pericolo, entriamo nella modalità attacco, fuga o blocco.

Così, chi riceve la domanda rischia di dare una scusa, una giustificazione o di mettersi sulla difensiva. Quello che invece è bello della tua domanda è che hai iniziato con cosa e come, non perché, ed era una domanda aperta. In altre parole, non potevo rispondere con sì o no, perché quando chiedi una domanda chiusa, una risposta sì o no chiude la conversazione, giusto?

A quel punto, chi fa la domanda deve scavare di più per ottenere informazioni e far aprire la persona.

Tim Reitsma: Grazie per la spiegazione. So che può metterti in difficoltà, ma credo sia importantissimo per noi capire anche solo cos’è una domanda potente.

E adoro la tua risposta. Penso a tanti esempi sul lavoro e nella vita in cui mi hanno chiesto, “Perché non hai fatto così?” o “Perché l’hai fatto in quel modo?” Ed è come: Oh, ora devo giustificarmi. Spero tu abbia 20 minuti, perché ora ti spiego la mia logica, mentre invece, puoi dire, parliamo di come hai scelto questa strada per far partire il progetto.

Cosa ha funzionato bene, cosa no?

Lisa Martin: Sì, sei andato subito sulla difensiva, vero? Sembra di dover tornare bambini, dover spiegare “Perché sei in ritardo? Perché non sei tornato puntuale a casa?”

Tim Reitsma: Già. Sai, mia figlia di cinque anni è tornata dall’asilo e non ha mangiato il panino.

E il mio impulso è stato: “Perché non hai mangiato il panino?” E lei: “Ero piena, ho mangiato i cetrioli.” Così ho riformulato: “Cosa è successo a pranzo?” E lei: “Tutti avevano già finito, io volevo uscire a giocare, ma non ti preoccupare, lo mangio ora.”

Io: “No, è stato tutto il giorno nello zaino. Meglio di no.” Ma insomma, usando più spesso cosa e come con i nostri team o nella vita, quella pratica di riformulare le domande fa la differenza.

Lisa Martin: Sì, è enorme. Non si può sottovalutare la forza di questo approccio. E l’esempio che hai fatto è molto potente. Perché, come hai riformulato la domanda a tua figlia di cinque anni, non l’hai portata a provare senso di colpa o vergogna, primo punto.

In secondo luogo, hai imparato molto di più su di lei. E in terzo luogo, avete rafforzato il vostro rapporto. Tutte queste cose valgono ovunque, ma hanno grande impatto anche al lavoro. Se, sai, prendi l’esempio che hai dato e lo applichi sul lavoro, gli esiti sono moltissimi per le relazioni, giusto?

Per produttività, performance, coinvolgimento, retention. E tutte queste cose, alla fine, portano a migliori risultati finanziari per le organizzazioni e migliori risultati per i team.

Tim Reitsma: Penso davvero a tanti altri esempi, anche su LinkedIn. Leggevo una discussione su qualcuno che si lamentava perché il suo team non accende la telecamera. “Il mio team deve accendere la camera, non so perché non lo facciano.” Ok, se è un cambiamento di comportamento, ora hai un’opportunità per mettere in pratica il mindset da coach e diventare curioso.

Ma spesso quello che si frappone, almeno da ciò che ho sentito, Lisa, è “Eh, ma ci vuole troppo tempo”. Quindi, sappiamo che ha impatto in termini finanziari e di relazione quando costruiamo dialoghi significativi. Ma come traduciamo tutto ciò in qualcosa che valga l’investimento di tempo?

Lisa Martin: Sì, penso che la tua domanda riguardi proprio il rapporto tempo/denaro. Quando iniziamo il nostro programma Coach-Like Leader, creato proprio per aiutare i leader a diventare coach quotidiani, questa è un’obiezione che sentiamo spessissimo, Tim, quindi sono contenta che tu la porti.

“Non ho tempo. Il coaching richiede troppo tempo.” Ma in realtà, se impari le abilità di coaching che insegniamo, non è necessario molto tempo. Può bastare una conversazione di 10 minuti. Alcuni pensano che il coaching debba essere una chiacchierata di un’ora sulle performance.

Sì, puoi fare anche quello. Ma il tipo di coaching di cui parliamo sul posto di lavoro è quello che puoi fare tra leader e collaboratore, oppure tra colleghi, e risolvere una situazione in meno di 10 minuti. Quanto è durata la conversazione con tua figlia?

Tim Reitsma: Oh, è finita in pochi minuti, meno di 10 sicuramente. Sì.

Lisa Martin: Esatto. Quindi una cosa da dire è che è anche un cambio di mentalità: dal “mi porta via troppo tempo” al “è più semplice che lo faccia io”. È il classico: “Non delego perché ci metto meno io”.

Noi diciamo, nel Coach-Like Leader Experience, che nell’80% dei casi puoi usare l’approccio del coaching e risparmiare tempo, frustrazione e denaro. Io amo il coaching, penso sia una cosa eccezionale.

Dovrebbe averle ogni persona in un’organizzazione, specialmente chi guida le persone, perché l’impatto si diffonde. Tuttavia il 20% delle volte il coaching non va bene. Ci vogliono altre competenze. Quando? Soprattutto quando ci sono conseguenze gravi, finanziarie o di reputazione, se la questione non viene risolta subito. In quel caso un leader deve intervenire direttamente, perché le conseguenze sono troppo grandi.

Ma questo non significa che non si possa tornare dopo ad usare il coaching con la persona coinvolta, per affrontare il problema e fare in modo che non si ripresenti. Ha senso?

Tim Reitsma: Assolutamente. Penso a un podcast recente che ho registrato in cui abbiamo parlato di coaching ma anche del fatto che a volte come leader dobbiamo prendere decisioni. Se in azienda c’è una crisi, le persone ci guardano per decidere.

Poi possiamo analizzare cosa ha causato la situazione. Se un team ha causato dei problemi, sei tentato di arrivare a spron battuto, chiedendo “Perché è successo?”.

E il mio amico Matthew Gould direbbe: “Cerchiamo il colpevole?” Piuttosto che questo, chiediamoci: “E ora?” Quindi se usiamo questa mentalità da coach e la pratichiamo, ma anche, come dicevi tu, partendo dalla consapevolezza di sé come leader, penso ci voglia quel livello di autoconsapevolezza per essere un buon coach. È così, o?

Lisa Martin: Sì, penso sia una combinazione. Quando diventi più simile a un coach come leader, aiuti i tuoi collaboratori a diventare più autoconsapevoli.

Perché usando il coaching, aiuti le persone a scoprire ciò che già sanno dentro di sé. È proprio questo il principio di base del coaching: la risposta è dentro la persona, non dentro di te. Quando i leader comprendono questo, cambi il modo di affrontare le situazioni. Dici: “Credo che le mie persone siano capaci”. Non significa abdicare il controllo, ma trattarli come capaci di trovare soluzioni.

Non dare per scontato che non siano capaci. Ed è un grande passo fuori da una cultura del biasimo. Credo davvero che, anche se non tutti saranno d’accordo, se qualcosa va storto in un team, la responsabilità finale è del leader.

C’è qualcosa che non hai fatto bene. Non hai valutato bene, non hai comunicato bene, non hai fatto abbastanza domande, non hai posto aspettative chiare. O magari pensavi di averle messe, ma non c’era davvero accordo. Le abilità di coaching aiutano a sviluppare questa atmosfera di responsabilità nel team, coinvolgendo le persone e aiutandole a dare il meglio. E quando aiuti gli altri a dare il loro meglio, migliori anche tu.

Tim Reitsma: Quello che sento è il senso di ownership proprio e del team. Alcuni magari non saranno d’accordo con te sul fatto che, quando fallisce qualcosa nel team, la responsabilità è del leader. Ma io sono d’accordo.

Alla fine il leader è responsabile, e se qualcosa di grave succede nel team, ad esempio se una “mela marcia” crea danni, dobbiamo saperlo, e non avere scuse.

Lisa Martin: Sì. Mi hai chiesto prima cos’è un leader, vero?

E ti ho detto: visione e capacità di ispirare. Ma anche scegliere di guidare. Quando scegli di essere leader, scegli anche di prendere decisioni difficili. Fa parte della scelta di guidare.

Tim Reitsma: Quindi abbiamo parlato a lungo delle domande potenti. Grazie per l’approfondimento. È uno strumento utile e importante. Io ho studiato processi aziendali e ci hanno insegnato la tecnica dei Cinque Perché per arrivare alla radice dei problemi.

Ma se lo facciamo con le persone, forse dovremmo adattare quel modello ai “Cinque Cosa” e ai “Cinque Come”. Così arriveremmo molto più velocemente alla radice delle questioni e delle opportunità con le persone. Come hai detto all’inizio, la formula è domande potenti e ascolto consapevole. Cos’è l’ascolto consapevole? Approfondiamo questo punto?

Lisa Martin: Vorrei fare la coach e chiederti: Tim, secondo te cos’è l’ascolto consapevole?

Tim Reitsma: Beh, mio figlio, che è in quarta elementare, pochi giorni fa è tornato a casa e raccontando una storia si è fermato e mi ha detto: “Papà, non mi stai ascoltando attivamente.”

Così ho messo giù il telefono e gli ho detto: “Dimmi di più.” A scuola stava imparando proprio l’ascolto attivo. Una definizione semplice è mettere via il telefono, cioè nessuna distrazione. Anche ripetere ciò che si è sentito. E mi sono accorto che tu, Lisa, mentre parli spesso riprendi quello che senti, “Ciò che ho capito è che…”, e questo è ripetere per confermare.

Mi ha anche detto: “Libera la mente per non saltare subito alle conclusioni, se mi dici qualcosa e io penso solo a quello, mi perdo tutto il resto.”

Quindi è ciò che mio figlio di quasi 9 anni mi ha ricordato questa settimana: eliminare le distrazioni, dare totale attenzione all’altro, dimostrare che conta, che quello che dice ha valore, e dedicarci a lui.

Lisa Martin: Ci sono alcune cose che adoro della tua risposta. Primo: bello che tuo figlio a 9 anni impari l’ascolto attivo. Perché prima si impara, meglio è. Poi, adoro i tuoi figli, dalle storie che racconti sembrano davvero fantastici.

Infine, il modo in cui hai collegato tutto. In sintesi, questo è l’ascolto consapevole. L’unica cosa che aggiungo, in ciò che insegniamo nel Coach-Like Leader Experience, è che andiamo ancora un po’ più a fondo. Per noi, ascolto consapevole significa innanzitutto essere presenti, giusto?

La mindfulness si basa proprio sull’essere pienamente presenti. Essere presenti significa essere qui con te ora. Assorbire ogni cosa: ciò che dici, come lo dici, come ti muovi. Se ti vedo, osservo il linguaggio del corpo, se non ti vedo lo ascolto tra le tue parole.

Significa eliminare, come hai detto tu, tutte le distrazioni. Poi aggiungiamo alcuni suggerimenti su come, da coach, l’ascolto attivo possa davvero aiutare il coachee ad ottenere risultati migliori.

Tim Reitsma: Sì, penso che se ti faccio una domanda e vedo che mi rivolti gli occhi, beh, qualcosa non è andato ma mi farebbe venire voglia di approfondire. Non è quello che è successo qui! Ma penso sia importante: quando siamo liberi dalle distrazioni, ecco la presenza. Grazie per la sintesi. E sappiamo che fare domande potenti, essere presenti, ascolto consapevole, anche solo queste basi hanno un grandissimo impatto sull’organizzazione.

Da dove si parte?

Lisa Martin: Voglio aggiungere ancora una cosa alla formula. La formula del coaching è domande potenti più ascolto consapevole che porta a risultati. Se hai fatto una conversazione e hai praticato domande potenti e ascolto consapevole, ma non sono risultati, allora è stata una bella conversazione, Tim, ma non è stata una conversazione di coaching, dal mio punto di vista.

Quello che cerchiamo in una conversazione di coaching sono domande potenti, ascolto consapevole, e risultati al termine. I risultati sono un piano d’azione. Cosa farà la persona? Qual è il prossimo passo? Solo in tal modo la conversazione si completa.

Se vuoi davvero avere una conversazione di coaching efficace ti servono tutti e tre gli elementi. Ci tenevo a chiarirlo: la formula completa è questa. Ora dovresti ripetermi la domanda che mi avevi fatto, perché mi sono persa e volevo chiarire questa cosa.

Tim Reitsma: No, grazie mille per la precisazione. Senza risultati, come dici, è solo una conversazione. Allora, cosa farai ora? Un amico mi diceva “E tu ora cosa farai?” Io: “Questa domanda non mi piace, passiamo oltre.” Lui: “Riesci a fare X entro quattro settimane?” Ora è vincolata nel tempo. Ho storto il naso e ho detto “Ci provo” e lui: “Ci provi o lo fai davvero?” Non potevo svicolare. È uno dei miei migliori amici, mi sfida sempre.

Altrimenti resta una conversazione. Quindi se qualcuno viene nel tuo ufficio—o virtuale, in Google Meet o simili—e parla di qualcosa, come si arriva al risultato? Cioè, qual è la chiusura orientata ai risultati? Se il coaching dura 5-10 minuti, come riusciamo a gestire domande potenti, ascolto, e risultato concreto?

Lisa Martin: Ottima domanda. Un esempio: “Qual è il tuo prossimo passo?” Per chiarire l’accordo condiviso, come hai detto anche tu, “Ho capito che hai detto che farai X entro X tempo, giusto?”. Potrei aver sentito anche i deliverable. “Quali potrebbero essere gli ostacoli che potrebbero impedirti di raggiungere il tuo obiettivo?” Ecco alcuni esempi di domande orientate al risultato per aiutare il coachee e per capire insieme i passi successivi.

Tim Reitsma: Mi piace molto. “Qual è il tuo prossimo passo?” invece di “Perché pensi di non farcela?” Più o meno la stessa domanda, ma posta in maniera molto più impattante. E quindi la mia domanda precedente: come portiamo tutto questo nelle organizzazioni? A parte seguire il tuo programma, che ovviamente consiglio, ma sappiamo che porterà benefici alle organizzazioni.

Come si porta il cambiamento, questo cambiamento culturale, in azienda?

Lisa Martin: Non per semplificare troppo, ma una persona alla volta. Penso che questa sia parte della risposta. L’altra parte è ciò di cui abbiamo parlato proprio all’inizio: diventare un po’ più curiosi.

Resta un po’ più a lungo nella conversazione, esci da te e cerca di conoscere davvero l’altro. Più impari sull’altro, più domandi e stai con lui in modo empatico, più fa la differenza. Se tutti iniziassero a farlo ogni giorno di più, Tim, saremmo già sulla strada per la nostra visione di ambienti felici e sani.

Puoi immaginare quanto migliorerebbero tante situazioni oggi, in tutto il mondo, semplicemente applicando più curiosità ed empatia.

Tim Reitsma: Curiosità ed empatia. Se ne parla tanto eppure fatichiamo ad applicarle davvero. Essere curiosi in modo significativo e impattante.

Chiedere davvero “raccontami di più”, “parlami della tua storia”, “cos’è successo?”, “ho notato un pattern nelle ultime settimane, che succede?”, invece di “perché non ti vedo alle riunioni?”

Lisa Martin: Sì. Mi piacciono gli esempi coi tuoi figli perché a volte con i giovani, anche se non sono nostri figli ma abbiamo un legame, tendiamo a essere più compassionevoli e pazienti. Anche se può succedere anche il contrario.

Ma in generale sì. Essere più curiosi verso gli altri significa semplicemente mostrare cura. Ecco perché mi piace il collegamento coi bambini, perché c’è un elemento di cura naturale. Quindi, anche sul lavoro, quando pratichi curiosità ed empatia, stai mostrando attenzione verso le persone.

A volte siamo così indaffarati—è una parola che non mi piace—ma siamo talmente presi e di corsa che ci dimentichiamo, non è intenzionale, semplicemente non ci soffermiamo neanche un attimo per mostrare cura, curiosità, empatia.

Tim Reitsma: Per me è sempre stato un campanello giallo—non rosso, ma giallo—quando sento di organizzazioni in cui si dice “Siamo una realtà dinamica/veloce/fast-paced”. E mi piace sempre approfondire. Cosa significa? Come si manifesta la cura verso le persone? Oggi ho parlato con una persona che lavorava proprio in una di queste aziende, sotto pressione enorme.

Avevano perso di vista la cura delle persone. La gente si licenziava, si ammalava, aumentava l’assenteismo per motivi di salute mentale. Eppure “siamo veloci, dobbiamo andare, chi non tiene il ritmo non fa per noi”.

Quindi, chi ascolta e legge “azienda dinamica/veloce” o simili in una descrizione del lavoro, indagate, siate curiosi, fate domande. Anche nei colloqui, mettetevi nei panni del coach e fate domande potenti.

Abbiamo quindi parlato di domande potenti, ascolto e risultati. Qual è una cosa che ognuno può fare già oggi per portare la mentalità del coaching sul posto di lavoro? So che hai parlato di curiosità, empatia, cura. C’è chi ci ascolta e ancora è bloccato: E adesso?

Lisa Martin: Sto pensando a un’azione semplice oltre a curiosità ed empatia. Credo sia credere in sé e negli altri: che le persone con cui lavori hanno in loro le risposte. Torniamo al cuore della filosofia del coaching: la risposta è dentro l’individuo, e il nostro compito è sostenerlo nel tirarla fuori grazie ai metodi di cui abbiamo parlato.

Quindi, se in ogni situazione lavorativa—o personale, come hai raccontato tu, Tim—ci ricordiamo che la risposta è all’interno dell’altro e cerchiamo di aiutarlo a scoprirla, scavare dentro di sé, già facciamo moltissimo.

Tim Reitsma: È davvero un modo potente, secondo me, per chiudere la conversazione. Le risposte sono spesso dentro di noi. A volte serve una spinta e magari un’influenza esterna. Ma andare al lavoro con questa mentalità: qualcuno oggi mi farà una domanda, invece che dare subito una risposta, metto da parte le distrazioni, faccio qualche domanda. Non bisogna essere coach certificati per iniziare.

Lisa Martin: No, assolutamente. Questo è a portata di tutti e se tutti lo facessero, il mondo del lavoro, e il mondo in generale, cambierebbero. Ed è proprio questo che mi motiva, e ascoltando e parlando con te, credo anche te.

Tim Reitsma: Assolutamente.

Lisa, è stato un piacere conoscerti e trascorrere del tempo con te oggi. Per chi è interessato ad approfondire il tema del Coach-Like Leader e della mentalità da coach, come si può contattarti?

Lisa Martin: Grazie per avermelo chiesto. Il miglior modo è tramite coachlikeleader.com, dove trovate un ottimo blog e tante risorse. Anche quello di cui parlavamo sulle domande potenti: nel nostro blog trovi un post dedicato e puoi scaricare una pratica scheda con tanti esempi utili.

Poi su LinkedIn, sono molto presente e mi fa piacere parlare con chiunque, scrivetemi pure in privato lì.

Tim Reitsma: Perfetto. Sì, includeremo questi link nelle note dello show. Ancora grazie, Lisa, per aver avuto questa conversazione così impattante oggi.

E per chi ci ascolta, spero davvero che prenda a cuore questi spunti e inizi a riflettere su domande potenti, su come ci si pone in ascolto, e su quei risultati che sono già dentro le persone.

Se ti è piaciuto lo show, hai feedback o vuoi condividere il tuo pensiero, scrivimi a Tim@peoplemanagingpeople.com o su LinkedIn.

Se ti piace ciò che hai sentito, metti un like e iscriviti.

Grazie ancora, Lisa, per essere stata nostra ospite.

Lisa Martin: Il piacere è stato mio. È stato meraviglioso chiacchierare con te.