Cosa succede quando i dipendenti smettono di esprimersi

David Rice: Quando le persone rimangono in silenzio nella tua organizzazione, non stai perdendo soltanto i loro contributi: stai perdendo le idee, la capacità di risolvere i problemi e le informazioni sul mercato che non sono mai entrate nella stanza. La mia ospite di oggi definisce questo fenomeno la tassa del silenzio, e la maggior parte delle organizzazioni la sta pagando senza saperlo. Nello show di oggi parlerò con Seema Bhansali di evolvEQ Strategies del motivo per cui il silenzio non è un problema di sicurezza individuale, ma sistemico.

Per anni abbiamo detto alle persone di farsi avanti, partecipare ed essere più sicure di sé. Quello che non abbiamo fatto è guardare all'ambiente che ha reso il silenzio la scelta più sicura in primo luogo. Seema è passata dal governo al mondo aziendale e, quando lo ha fatto, è rimasta in silenzio per due settimane, pur essendo stata nella stessa stanza dei presidenti degli Stati Uniti.

Alla fine si è chiesta: "Perché mi hanno assunta, se non per usare la mia voce?" Ed è questa la domanda che devono porsi anche le organizzazioni, perché la voce fa parte di ciò per cui ti hanno assunto. Se non vi accedi, non stai ottenendo ciò per cui hai pagato. La soluzione non consiste nel dire alle persone di essere più coraggiose. Consiste nel trattare la comunicazione come una capacità operativa, nel sostenerla con metriche, collegarla alle prestazioni e renderla concreta per l'azienda quanto l'adozione dell'intelligenza artificiale o i risultati delle vendite.

Oggi parleremo quindi di quanto costa realmente la tassa del silenzio e di come individuarla, del motivo per cui i consigli sul farsi avanti non hanno affrontato il vero problema, di come costruire una cultura della voce aperta invece di limitarsi a chiederla e del perché la comunicazione debba passare da competenza trasversale a capacità fondamentale della leadership.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se la tua organizzazione sta lasciando fuori delle voci, questa conversazione ti mostrerà cosa esce dalla porta insieme a loro. Iniziamo.

Bene, Seema, benvenuta nello show. È un piacere averti qui.

Seema Bhansali: Grazie, David. Grazie per avermi invitata. Lo apprezzo molto.

David Rice: Hai coniato l'espressione "tassa del silenzio" e penso che sia un modo potente per inquadrare questa conversazione, perché di solito pensiamo che il fatto che le persone rimangano in silenzio sia una sorta di problema di sicurezza individuale, mentre tu sostieni che in realtà le organizzazioni paghino un prezzo per quel silenzio.

Mi chiedo: che cosa perdono, spesso senza rendersene conto, quando le persone non si sentono incoraggiate a parlare?

Seema Bhansali: Penso che il problema principale sia esattamente quello che hai detto. Le persone lo considerano un problema individuale. Ma quando guardi a come funzionano le organizzazioni, ti rendi conto che le riunioni esistono per un motivo.

Le conversazioni avvengono per un motivo. Quando escludi delle voci dalla conversazione, escludi idee, capacità di risolvere problemi e capacità di anticipare le esigenze del mercato, giusto? Quindi perdi innovazione e quota di mercato prima ancora di renderti conto che sono lì. E penso che questo sia un problema enorme per le organizzazioni.

Voglio dire, ci sono molte ricerche sull'argomento e molte storie raccontate dalle persone. Ti racconto una storia: quando lavoravo presso Henry Schein, avevamo una rete per la leadership femminile e intervistammo alcune clienti, dentiste e mediche. Stavamo parlando con loro e una di loro disse: "Sapete, i manipoli che ci date sono davvero pesanti per le mie mani".

Le altre donne della tavola rotonda, le altre dentiste, dissero tutte: "Sì". Erano d'accordo. E nessuno lo aveva mai segnalato prima. Semplicemente, quella voce non era stata presente nella stanza, quindi nessuno ci aveva mai pensato. A quel punto potemmo riportare l'informazione ai nostri team di prodotto e dire: "Ecco qualcosa su cui dobbiamo riflettere".

Sono piccoli momenti come questo, quando nella stanza non ci sono le voci giuste e le persone non parlano, a impedirti di ottenere idee innovative. Non capisci cosa sta succedendo in alcune parti del tuo mercato. E quindi le organizzazioni, soprattutto ora che la concorrenza è così agguerrita, stanno davvero perdendo quella che potrebbe essere la prossima grande idea.

David Rice: Sì, penso che, come leader, tu possa prendere una decisione solo con le informazioni presenti sul tavolo. Pensiamo al silenzio come a una mancanza di contributo, ma in realtà dobbiamo considerarlo come una mancanza di informazioni. Ti stai perdendo qualcosa.

Questo è il punto fondamentale. Mi chiedo se le organizzazioni sottovalutino quanto diventi costosa l'autocensura, soprattutto ora che disponiamo di questi strumenti e tutti li utilizzano in modo diverso. Due persone con lo stesso ruolo useranno l'intelligenza artificiale in modi completamente diversi e, se non si parlano e non imparano l'una dall'altra, quel silenzio diventa piuttosto costoso.

Potremmo automatizzare qualcosa che ci farebbe risparmiare molto tempo e ci aprirebbe possibilità per fare cose nuove. E penso sia difficile misurare quanto costi quel silenzio. Ma l'idea è che si tratti sicuramente di un costo condiviso.

Seema Bhansali: Sì, lo è. C'è un motivo per cui i numeri relativi al coinvolgimento dei dipendenti sono importanti e vengono monitorati: quando i dipendenti sono coinvolti e riescono a comunicare tra loro, i profitti aumentano.

È piuttosto chiaro. Non c'è nemmeno da speculare. Il collegamento è molto evidente. E quindi penso che le organizzazioni, come dici tu, non sappiano ciò che non sanno; di conseguenza perdono opportunità di capire cosa fanno le persone, e questo ha un costo.

David Rice: Ci sono molte ricerche che mostrano che i dipendenti le cui opinioni contano sul lavoro sono significativamente più coinvolti, e questo porta a diverse questioni culturali o di fidelizzazione quando non accade.

E mi fa pensare che le organizzazioni abbiano un percorso dei talenti, ma anche un percorso delle idee che nasce da tutto questo. Se smetti di contribuire, si prosciuga. Sono stato in stanze in cui affrontavamo un problema, avevamo creato una piccola task force e tutti si guardavano senza sentirsi abbastanza incoraggiati da essere i primi a dire: "Sapete cosa penso?". Rimanevamo semplicemente a fissarci.

Seema Bhansali: Sì, assolutamente. Metti tutti nella stanza e nessuno vuole essere il primo, perché la cultura non lo permette, giusto? Il primo a esporsi rischia che succeda qualcosa. Non ti senti incoraggiato a parlare.

E dirò una cosa: quando sono passata dal governo al mondo aziendale, sono rimasta in silenzio per le prime due settimane. Ero stata nella stessa stanza dei presidenti degli Stati Uniti, quindi non era che mi sentissi intimidita facilmente. Ma qualcosa nella cultura aziendale inizialmente mi ha portata a tacere.

Poi ho dovuto chiedermi: "Perché sono qui? Perché mi hanno assunta? Se non uso la mia voce e sono soltanto una funzionaria, che senso ha che io sia qui?" È stato il momento in cui sono cambiata. Ma mi ci è voluto del tempo per capire che la mia voce fa parte del mio prodotto e non sono sicura che le organizzazioni comprendano davvero che è parte di ciò che assumono quando assumono una persona.

Devi assicurarti di utilizzare e valorizzare quella voce.

David Rice: È interessante che tu abbia detto di essere stata in quelle altre stanze senza sentirti intimidita. Per anni, infatti, il consiglio rivolto alle donne è stato in gran parte: parla, fatti avanti, sii più sicura di te, giusto?

A parole va bene. Ma nella pratica, quando sei nel momento e ti trovi insieme ad altri esseri umani, è diverso. Sul tema della sicurezza, hai detto che non spiegava mai completamente ciò che osservavi. Perché pensi che abbiamo frainteso il problema per così tanto tempo?

Seema Bhansali: Quando ci ho riflettuto, ho dovuto guardare davvero alla differenza tra l'individuo e il sistema. Avendo lavorato così a lungo nel governo, ero abituata a osservare i sistemi. Nel diritto esiste un concetto chiamato res ipsa loquitur, che significa semplicemente che, se qualcosa non fosse andato storto, quel fatto non sarebbe accaduto. Qualcosa è andato storto, c'è stata una negligenza o qualche altro problema perché ciò accadesse.

Quando guardo alle donne sul posto di lavoro, dovrebbero rappresentare il 50% della leadership. Dovrebbero parlare tanto quanto gli uomini. Se nulla fosse andato storto, se non ci fosse stato alcun problema, vedresti che non può essere che tutte le donne non stessero facendo le cose giuste. Non aveva senso.

Poi ero a una fiera della scienza con i miei figli. Mia figlia muoveva le labbra ripetendo le risposte. Le conosceva, ma si rifiutava di rispondere, e tutte le ragazze facevano la stessa cosa. Non c'era alcuna penalità per una risposta sbagliata.

I ragazzi invece premevano il pulsante con forza e rispondevano a tutte le domande. Avevano una sfrontatezza assoluta. Mio figlio rispose persino "Giove" a una domanda sugli oceani, e io pensai: "Non è nemmeno lontanamente possibile", ma lui lo fece comunque.

Poiché non c'era alcuna penalità, i ragazzi prendevano il sopravvento continuando ad andare avanti, mentre le ragazze non premevano il pulsante a meno che non fossero sicure al cento per cento di avere la risposta corretta. Le vedevo ripetersela, scriverla. Quelle risposte le avevano.

Mi fece pensare che ci fosse qualcosa di più ampio della singola ragazza o della singola donna. C'era qualcosa di più grande in corso. Guardandolo da un punto di vista sistemico, pensai: "Questo non riguarda la sicurezza individuale".

David Rice: Sì, avendo lavorato in alcuni settori prevalentemente femminili, come il marketing, ho notato quanto l'ambiente influisca e quanto ci insegni. È una domanda di leadership fondamentalmente diversa quando la guardi in questo modo. Molte ricerche hanno dimostrato che sicurezza e competenza vengono spesso confuse nelle valutazioni della leadership.

Le donne ricevono frequentemente feedback diversi dagli uomini per comportamenti simili. L'ho visto accadere: cose per cui io venivo premiato e loro no. Sembra quindi che per anni abbiamo allenato le persone a sopravvivere all'ambiente e ai sistemi esistenti invece di ripensare il sistema o l'ambiente, perché è molto più difficile.

Seema Bhansali: Sì, è molto più difficile ripensare e riprogettare un sistema. Ma quell'articolo di HBR e ciò che hai osservato empiricamente sono davvero veri. Questa è la parte neuroscientifica: il cervello è molto bravo a sopravvivere. Il suo compito è farci sopravvivere.

Se sa che sarai punito per qualcosa, come essere il primo a parlare in una riunione, o se le donne verranno etichettate in un certo modo, si opporrà a quella scelta. Non è una questione di sicurezza. Il cervello ha collegato quelle conseguenze e non ti permetterà di correre quel rischio.

Devi cambiare te stesso e i sistemi che dicono alle donne: "Se parli, sei nei guai" oppure: "Se sei la prima a parlare in una stanza, le persone diranno certe cose su di te". È un fattore molto importante. La formazione sulla sicurezza non sarà sufficiente, perché devi aiutare non solo le donne, ma anche l'ambiente a cambiare, così che le donne non ricevano più quei messaggi.

Le ragazze non ripeteranno più le risposte tra sé perché non sentiranno la penalità di aver dato quella sbagliata.

David Rice: È interessante anche perché può sembrare una battaglia in salita, come se stessi combattendo contro la società. Questo è il mondo in cui viviamo.

Ma puoi creare microambienti in cui tutto questo è possibile, e penso che sia proprio a livello di team che l'impatto è maggiore. Prendiamo un incontro generale: quanto di ciò che viene detto, se non proviene dall'amministratore delegato, viene davvero ricordato o ha un impatto reale?

Se siamo onesti, non molto. Molte di queste iniziative sembrano quasi fatte per rappresentazione. A livello di team, invece, incidono sul nostro ruolo e sulla nostra capacità di fare la differenza sul lavoro. Se riesci a crearlo lì, puoi iniziare a vederlo anche altrove e il fenomeno si propagherà.

Seema Bhansali: Penso che i manager abbiano un'enorme influenza, anche se non sempre se ne rendono conto. Sono in mezzo: ricevono istruzioni dalla leadership e il team pone loro moltissime richieste.

Ma hanno un'influenza enorme sulla cultura dell'organizzazione. La cultura si costruisce una persona alla volta. A volte si pensa: "Se lo faccio io, non cambierà nulla", ma invece cambia. Dico ad alcuni manager di osservare la cultura della comunicazione del proprio team.

Com'è? Come hai impostato le riunioni? Ci sono sempre le stesse persone che parlano e non stai facendo emergere nuove voci? Succede. Tendiamo a preferire persone che conosciamo e che ci somigliano. È la natura umana. Ma puoi progettare tutto in modo da avere una cultura della voce molto più aperta.

Puoi anche osservare l'algoritmo della comunicazione nel tuo settore dell'organizzazione. Di chi utilizzi continuamente le citazioni? È una cosa semplice e piccola. Non dimenticherò mai quando presentai al consiglio di amministrazione il tema della diversità e dell'inclusione, credo nel 2019.

Avevamo una presentazione e tutte le ricerche. Usai una citazione, credo fosse di Aristotele. Una consigliera venne da me dopo e disse: "È stata un'ottima presentazione. Mi chiedo perché tu abbia usato Aristotele in una presentazione sulla diversità e sull'inclusione. Non avevi altre donne? Nessuna persona di colore? Non potevi usare qualcun altro?"

Fu una buona lezione per me. Pensai: "Oddio, non ci avevo nemmeno pensato". Da allora, quando scrivevo o preparavo presentazioni per il nostro amministratore delegato o sceglievo citazioni per il mio team, iniziai a chiedermi quali voci non stessi includendo.

Chi stavo usando come fonte d'ispirazione che avrebbe potuto essere diverso e parlare a parti diverse del nostro team? Non ci avevo mai riflettuto. Fu un momento importante per me: imbarazzante, ma importante. È qualcosa che i responsabili dei team possono fare.

David Rice: Una delle cose che trovo affascinanti nel tuo approccio è che parti dalle neuroscienze invece che dalla personalità. Tu sei tu. Quella che sembra esitazione è spesso una risposta appresa al rischio sociale percepito. È proprio di questo che parliamo quando parliamo di fattori ambientali. Come cambia questa consapevolezza il modo in cui i manager dovrebbero reagire quando lo notano?

Seema Bhansali: Dovrebbero chiedersi quale rischio sociale stanno creando nella loro parte dell'organizzazione. In che modo reagiscono alle voci delle persone? Ascoltano alcune persone più di altre? Interrompono? Che tipo di feedback danno?

Stanno dicendo a qualcuno che parla: "Bravissimo, hai fatto un ottimo lavoro", mentre a qualcun altro: "Stai monopolizzando la conversazione"? Come parlano della comunicazione e a chi? Sono modi importanti per capire quale cultura stai creando.

Se valuti il rischio di parlare per te stesso o nel tuo team, capirai meglio cosa i dipendenti stanno ricavando dal tuo modo di lavorare e potrai progettare deliberatamente quella cultura. Spesso non è deliberato. Non è che le persone lo facciano intenzionalmente: è piuttosto subconscio.

Ma se vuoi davvero una cultura della voce aperta, devi impegnarti intenzionalmente a crearla. Puoi anche chiedere direttamente al team, magari attraverso sondaggi anonimi: vi sentite al sicuro nel parlare? Oppure: quali sono le difficoltà principali nel parlare? Potrebbe essere un modo migliore per farlo. Puoi chiedere cosa provano, cosa percepiscono e come gestiscono la situazione.

David Rice: Ti importa del tuo team, ma interessarti e sapere davvero come stanno sono due cose diverse. La maggior parte dei manager scopre che qualcuno è esaurito o si è disimpegnato quando è già troppo tardi. La conversazione che avrebbe potuto cambiare le cose non è mai avvenuta. Team Pulse offre ai leader un semplice controllo settimanale che richiede meno di cinque minuti e porta alla luce ciò che il tuo team non dice ancora ad alta voce. Niente supposizioni, niente sorprese, solo informazioni reali ogni settimana. Provalo gratuitamente per 30 giorni su teampulse.us.

È naturale. Se pensi che ci sarà una conseguenza sociale, inizi ad autocensurarti.

Seema Bhansali: Ti chiudi, sì.

David Rice: È sopravvivenza. Ci sono decenni di ricerche sulla sicurezza psicologica che dimostrano come le persone parlino di più quando credono che gli errori e il dissenso non saranno necessariamente puniti.

Non ha molto a che fare con la sicurezza personale. Penso sia utile riformulare il concetto di coraggio. Parlare richiede coraggio, ma ho conosciuto persone che non hanno mai paura di parlare e non dicono comunque nulla di significativo.

Seema Bhansali: È un'osservazione fantastica.

David Rice: E c'è un valore percepito associato a quella persona, ma io penso: non offre realmente nulla di valore. Perché questo viene considerato un valore? È vanità. Non credo che il coraggio debba ridursi a un tratto della personalità. È qualcosa che devi incoraggiare o contenere in tutti, indipendentemente dalla loro personalità. Il modo in cui scelgono di comunicare e i loro tratti avranno valore perché porteranno una prospettiva diversa.

Seema Bhansali: Penso che il coraggio sia un po' sopravvalutato. Una parte del motivo è che stiamo parlando di neuroscienze: nessun coraggio supera le neuroscienze. Devi progettare il sistema. Hai ragione: ci sono persone che parlano, vengono premiate per questo e non contribuiscono mai in modo significativo.

Vorrei dare visibilità alle persone introverse. Molti introversi hanno moltissimo da dire e idee importanti, ma non li senti perché hai creato una cultura in cui vince chi parla più velocemente e di più. Questo non porta necessariamente ai risultati migliori.

È un sistema predefinito semplice, ma non conduce ai risultati migliori. Per questo la progettazione conta. Puoi coinvolgere le persone dicendo: "Perché non presenti oggi alle due?" Io sono estroversa per natura e avevo persone introverse nel mio team. Pensavo di fare loro un favore dando visibilità a una giovane collaboratrice, ma lei mi disse: "Oggi alle due? Sono le undici. Non sono pronta". Ebbe quasi un attacco di panico e disse: "Non è così che gli introversi parlano".

Io risposi: "Non lo sapevo". Fu un'importante lezione. Se volevo davvero darle visibilità, dovevo darle più tempo e inserirla in uno spazio in cui fosse pronta, preparata e in grado di rispondere alle domande. Compresi che il mio istinto e la progettazione del mio sistema non erano inclusivi per tutti.

Penso che molti di noi facciano lo stesso senza rendersi conto.

David Rice: Mentre le organizzazioni investono maggiormente nell'intelligenza artificiale, sentiamo continuamente che il giudizio umano, la creatività e le prospettive diverse diventano più preziosi. Se è vero, però, ci deve essere un costo quando queste prospettive non arrivano mai nella stanza.

Seema Bhansali: L'intelligenza artificiale è un argomento molto interessante quando si parla di voce. Mi preoccupa il fatto che, secondo uno studio del World Economic Forum, l'intelligenza artificiale potrebbe eliminare il 9,6% dei posti di lavoro occupati da donne, una percentuale tre volte superiore a quella degli uomini.

Non voglio spaventare le persone, ma quel dato mi preoccupa. Guardi quei ruoli sulla carta e pensi: "L'intelligenza artificiale può fare questo". Ma non sai cosa accade dietro le quinte. Le donne i cui ruoli potrebbero essere eliminati potrebbero aver modificato un processo o parlato con un cliente in un modo che ha portato a un nuovo risultato. Poiché le voci delle donne spesso non vengono ascoltate, potresti eliminare molto più del ruolo scritto sulla carta senza nemmeno rendertene conto.

L'altra parte del discorso è che alcune persone potrebbero sapere esattamente come implementare l'intelligenza artificiale in un modo efficace, che verrà adottato e avrà senso per i clienti e per il team. Se non parli con loro, perdi una grande quantità di informazioni e conoscenze.

Spesso ci muoviamo molto velocemente e dimentichiamo di portare le persone con noi, anche se sono la parte più importante della conversazione. Vedo l'intelligenza artificiale come un'opportunità per ripensare la progettazione, il modo di lavorare con il team e la creazione di una cultura diversa.

David Rice: In un momento in cui tutti si sono allontanati da diversità, equità e inclusione, penso che questo evidenzi ancora di più la necessità di ascoltare meglio. L'intelligenza artificiale apprende dai dati che generiamo. Se ascoltiamo le persone e troviamo le voci da cui non ha ancora imparato, possiamo ottenere un quadro più completo di come lavorare e di come funzionano i team quando danno il meglio.

Seema Bhansali: È proprio questo che mi preoccupa dell'intelligenza artificiale. Ha imparato dalle voci, ma quali voci ha acquisito? Una volta chiesi a ChatGPT: "Hai considerato queste fonti?". Mi rispose che era stato addestrato su determinati dati e che non aveva considerato quelle fonti. Ammise di essere stato addestrato su un certo tipo di voce e non su altre.

La maggior parte di ciò su cui viene addestrata è ciò che è disponibile, ma ciò che è disponibile non rappresenta necessariamente tutti. Sarà una parte importante della conversazione sull'intelligenza artificiale.

Se l'inclusione viene fatta bene, comprende tutte le voci. Non significa celebrare una voce a scapito di un'altra o sollevare un gruppo demolendone un altro. Significa includere tutte le voci per avere chiarezza su ciò che accade nell'organizzazione e nel mercato e su cosa fare al riguardo.

David Rice: Dicevo a una persona della mia famiglia che non aveva mai usato l'intelligenza artificiale: "Non lasciarla vivere una vita privilegiata. Dille continuamente che sbaglia".

Seema Bhansali: Mi piace moltissimo.

David Rice: Non puoi accettare tutto quello che dice, lodarla o considerarla sempre straordinaria. Dovresti essere quasi combattivo e renderle la vita difficile, perché è così che impara.

Seema Bhansali: È interessante perché hai bisogno di qualcuno dall'altra parte che controlli. È un sistema di verifica e bilanciamento, come accade con le persone. Se metti a tacere tutte le persone nella stanza che potrebbero svolgere questo ruolo, cosa succede?

Finisci per affidarti a un algoritmo che potrebbe essere accurato oppure no, senza che nessuno lo abbia verificato. Le persone vengono controllate continuamente: fa parte dell'esperienza umana. Non lasciarla vivere una vita privilegiata.

David Rice: È facile trattare tutto questo come qualcosa che i singoli dipendenti devono risolvere. I manager hanno una grande influenza sul modo in cui si sviluppa la situazione. Cosa fanno oggi i leader, senza volerlo, per rafforzare il silenzio invece della partecipazione?

Seema Bhansali: Penso che facciamo alcune cose che rafforzano il silenzio. Non pensiamo davvero al silenzio: pensiamo a portare a termine il lavoro. Durante il COVID l'ho visto chiaramente. A volte non vogliamo voci nella stanza perché rendono tutto più difficile e ostacolano il lavoro.

Ma alla fine ottieni un prodotto molto migliore. Le organizzazioni che durante il COVID hanno coinvolto molte persone e affrontato conversazioni difficili hanno avuto risultati migliori di quelle che hanno messo a tacere tutte le voci e hanno detto: "Andiamo in una direzione e basta".

Bisogna essere riflessivi. Soprattutto riguardo all'intelligenza artificiale, esiste la paura che se i dipendenti parlano aumenteranno la paura nell'organizzazione. Si pensa: "Non possiamo parlare al team dell'intelligenza artificiale, perché si preoccuperanno dei loro posti di lavoro".

È una preoccupazione reale, ma parlando con loro otterrai informazioni preziose. Capirai come implementare il cambiamento senza spaventare né mettere a tacere il team. Quando guarderanno indietro, le organizzazioni si chiederanno: "Ho implementato questo cambiamento nel modo migliore o ho avuto paura di ascoltare il team?". Questo distinguerà chi avrà successo nella transizione verso l'intelligenza artificiale.

Ho lavorato nell'ufficio dell'amministratore delegato e comprendo la pressione dei risultati trimestrali. Ma c'è un modo per avere queste conversazioni fin dall'inizio e coinvolgere davvero il team. Ho anche un acronimo: CARE.

La prima parte riguarda le conversazioni con il team. Quando introduci i modelli di intelligenza artificiale, ascolta il team: quali sono i loro ruoli, cosa li preoccupa, cosa pensano serva per implementare il cambiamento. Quando ottieni il loro consenso fin dall'inizio, vorranno partecipare perché sono parte del processo.

David Rice: Sono completamente d'accordo. Queste microinterazioni si sommano e diventano molto più importanti di quanto sembri. I manager plasmano la cultura delle riunioni più di qualsiasi politica. Le ricerche mostrano che i manager spiegano il 70% della variazione nel coinvolgimento dei dipendenti a livello di team.

Seema Bhansali: Sì.

David Rice: Parliamo molto di dichiarazioni di intenti quando parliamo di cultura, ma la cultura viene costruita attraverso microinterazioni: chi è stato interrotto, chi è stato invitato nella discussione, chi viene riconosciuto. Questi piccoli momenti si accumulano nel tempo. Parlare di un tema così delicato aiuta a costruire l'approccio culturale e il livello di comfort dei dipendenti con la tecnologia.

Seema Bhansali: Non ho mai visto il silenzio portare ai risultati migliori. La leadership deve dare ai manager il potere di avere queste conversazioni. I manager devono sentire di poterlo fare e che farà la differenza.

Ricordo le tavole rotonde organizzate dopo George Floyd. Il momento era diverso, ma i principi erano gli stessi: c'è qualcosa di delicato nell'organizzazione e devi decidere se ignorarlo o affrontarlo chiedendo cosa stia succedendo e cosa si possa fare per migliorare.

È chiaro chi vince quando lo fa: vincono tutti. È il momento di avere conversazioni individuali, tavole rotonde e dialoghi aperti. Il team probabilmente è spaventato, ma anche pronto. Può avere paura per il proprio ruolo e, allo stesso tempo, possedere molta innovazione da offrirti sul fronte dell'intelligenza artificiale.

David Rice: Mi piace il fatto che il tuo lavoro non si limiti a identificare il problema. Hai citato il modello CARE per aiutare i leader a gestire il cambiamento, soprattutto riguardo all'intelligenza artificiale. Puoi illustrarcelo e spiegare perché ogni passaggio è importante?

Seema Bhansali: Inizia con Conversations, le conversazioni. Coinvolgi il team fin dall'inizio. Questo è importante perché le persone si sentono ascoltate, sviluppano un senso di sicurezza e si sentono parte dell'organizzazione. Non viene semplicemente imposto loro qualcosa.

La A sta per Articulate the strategy, articolare la strategia. Qual è l'imperativo strategico alla base dell'intelligenza artificiale? Perché la adottiamo? Dove la adottiamo? Cosa intendiamo farne? Se mi spieghi cosa vuoi ottenere e creare, posso sostenerti. Se non lo so, sembra qualcosa che mi viene imposto e che temo.

Poi c'è la R, Reveal the consequences, rivelare le conseguenze. È probabilmente il passaggio più difficile. Devi essere onesto con il team: cosa significherà per loro? Le voci e i pettegolezzi saranno sempre peggiori della realtà. Devi ridurre il rumore e dire chiaramente cosa sta accadendo, collaborando con le risorse umane quando necessario.

Infine c'è la E, Evolve the team, far evolvere il team. Devi portare le persone a migliorare le proprie competenze sull'intelligenza artificiale o a riqualificarsi quando il loro ruolo cambia. L'obiettivo è creare un team che consideri l'intelligenza artificiale uno degli strumenti di lavoro, non un nemico.

Usando ogni passaggio, lavori sulla sicurezza psicologica, sull'innovazione e sull'adozione del cambiamento. In questo modo l'intelligenza artificiale diventa parte della vita quotidiana.

David Rice: Il problema più grande degli ultimi due anni è che molte organizzazioni hanno iniziato dall'implementazione. Quella è stata la loro prima lettera.

Annunci un cambiamento prima che le persone abbiano avuto il tempo di comprenderlo e poi devono attraversarlo. I dipendenti si adattano al cambiamento quando comprendono la ragione aziendale e l'impatto personale. Non resistono al cambiamento perché è nuovo: resistono all'incertezza perché non sanno cosa significhi per loro.

Seema Bhansali: Mi occupo anche di formazione e di gestione del cambiamento. Esiste una neuroscienza del cambiamento. Il cambiamento ci destabilizza e attiva l'amigdala, il meccanismo di sopravvivenza. Entriamo in modalità attacco o fuga.

Ciò che cambia la situazione è coinvolgere la corteccia prefrontale. L'unica cosa che lo permette è l'informazione. Quando dai alle persone informazioni che possono elaborare, comprendere e discutere, passano dalla modalità attacco o fuga alla riflessione.

Se le lasci in modalità attacco o fuga, le esaurisci. Potresti dire che lavoreranno meno, ma continueranno a sentirsi esauste perché il loro cervello è concentrato sulla sopravvivenza. Devi dare loro informazioni per aiutarle ad adottare il cambiamento senza esaurirsi.

David Rice: Lo stesso vale per te come leader. Se non sei coinvolto nella riflessione e sei in modalità attacco o fuga a causa della pressione del consiglio di amministrazione o di un calo delle prestazioni, hai lo stesso problema. Tutto questo avrebbe potuto essere evitato riunendosi, conversando e ragionando insieme, anche se la situazione comporta un certo disagio.

Seema Bhansali: È un'osservazione importante. I leader si esauriscono. Dobbiamo smettere di temere i membri del team e la loro reazione e iniziare a integrarli.

Dico sempre ai miei figli che la vergogna vive nell'ombra, quindi bisogna portarla alla luce. Parliamone apertamente: una volta fatto, è molto più facile gestire la situazione. Se lasci tutto ai pettegolezzi e alle ombre, diventa molto più difficile. Anche se è scomodo, affrontalo e parla. Sarà molto meglio che nascondere tutto sotto il tappeto.

David Rice: Se guardassi avanti di cinque anni, quale convinzione attuale delle organizzazioni sulla leadership o sulla comunicazione pensi che riconosceremo come un ostacolo?

Seema Bhansali: La convinzione che tutto dipenda dall'istinto o dall'abilità naturale. Pensiamo che la leadership e la voce siano capacità innate, ma non è così. Dipendono dall'ambiente che crei e da come sviluppi la leadership.

Una cultura della voce aperta sviluppa naturalmente il team. Più le persone hanno l'opportunità di parlare, più affinano questa capacità. Credere che le persone arrivino già pronte è un errore.

Non è solo abilità naturale: è abilità naturale più opportunità più preparazione. Tutti questi elementi possono essere sviluppati. I responsabili della formazione e dello sviluppo lo sanno: non si tratta soltanto di capacità naturali, ma degli ambienti che creiamo.

David Rice: Pensavo alle persone considerate carismatiche. Ma anche il carisma è appreso? Se una persona è stata libera di essere se stessa e di parlare, ha imparato cosa funziona e cosa no. Probabilmente ha anche dovuto affrontare qualche esperienza umiliante.

È come per un grande comico: devi provare ciò che fa ridere, capire dove funziona il ritmo, proporre idee e perfezionarti. Sembra naturale per alcune persone, ma penso che emerga dall'ambiente in cui si trovano e dal modo in cui affinano le proprie capacità.

Possiamo rendere la comunicazione meno una competenza trasversale e più una capacità operativa per tutti?

Seema Bhansali: Prima di tutto devi darle valore. Non è una competenza secondaria: è chiaramente collegata ai profitti e ai risultati finali. Le competenze trasversali sono comunque competenze reali, ma devi inserire metriche e obiettivi. Se la comunicazione fa parte delle capacità fondamentali della leadership e la colleghi alle prestazioni, succedono due cose.

Primo, diventi consapevole del fatto che devi svilupparla. Secondo, l'organizzazione deve aiutarti a farlo, perché stai dichiarando che è una capacità preziosa. Vuoi che le persone la sviluppino e credi che avrà un ritorno sull'investimento significativo.

Le organizzazioni fanno la stessa cosa con il benessere: lo inseriscono negli obiettivi dei leader e misurano quanto se ne parla o quanto il team sia esaurito. Quando dai a qualcosa una metrica concreta, le persone si impegnano, perché lo tratti come qualsiasi altro obiettivo, come i risultati delle vendite.

Se l'adozione dell'intelligenza artificiale è importante, la inserisci negli obiettivi e la rendi importante per l'organizzazione. Lo stesso deve accadere con la comunicazione.

David Rice: Devi renderla concreta per l'azienda perché si manifesti realmente nell'azienda.

Seema Bhansali: Esatto.

David Rice: Seema, grazie per essere stata con noi oggi. È stata una conversazione davvero interessante.

Seema Bhansali: È piaciuta molto anche a me. Grazie per avermi invitata.

David Rice: Ascoltatori, alla prossima puntata visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Riceverete questo podcast e molto altro direttamente nella vostra casella di posta.

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Alla prossima, non abbiate paura di avere queste conversazioni.