Cosa succede quando i dipendenti smettono di esprimersi

David Rice: Quando le persone rimangono in silenzio nella tua organizzazione, non perdi soltanto i loro contributi: perdi le idee, la capacità di risolvere i problemi e le informazioni sul mercato che non sono mai entrate nella stanza. La mia ospite di oggi chiama tutto questo la tassa del silenzio, e la maggior parte delle organizzazioni la paga senza saperlo. Nella puntata di oggi parlerò con Seema Bhansali di evolvEQ Strategies del motivo per cui il silenzio non è un problema di fiducia individuale, ma sistemico.

Abbiamo passato anni a dire alle persone di farsi avanti, partecipare ed essere più sicure di sé. Quello che non abbiamo fatto è guardare all'ambiente che ha reso il silenzio la scelta più sicura in primo luogo. Seema è passata dal governo al mondo aziendale e, quando lo ha fatto, è rimasta in silenzio per due settimane, pur essendo una persona che aveva partecipato a riunioni con i presidenti degli Stati Uniti.

Alla fine si è chiesta: "Perché mi hanno assunta, se non per usare la mia voce?" Ed è la domanda che anche le organizzazioni devono porsi, perché la voce fa parte di ciò per cui ti hanno assunto. Se non vi accedono, non stanno ottenendo ciò per cui hanno pagato. La soluzione non consiste nel dire alle persone di essere più coraggiose. Consiste nel considerare la comunicazione una capacità operativa, sostenerla con metriche, collegarla alle prestazioni e renderla concreta per l'azienda tanto quanto l'adozione dell'intelligenza artificiale o i risultati di vendita.

Oggi parleremo quindi del costo reale della tassa del silenzio e di come individuarla, del motivo per cui i consigli sul farsi avanti hanno trascurato il vero problema, di come costruire una cultura della voce aperta invece di limitarsi a chiederla e del motivo per cui la comunicazione deve passare da competenza trasversale a capacità fondamentale di leadership.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se la tua organizzazione sta lasciando delle voci fuori dalla stanza, questa conversazione ti mostrerà cosa esce dalla porta insieme a loro. Cominciamo.

Va bene, Seema, benvenuta al programma. È un piacere averti qui.

Seema Bhansali: Grazie, David. Grazie per avermi invitata. Lo apprezzo molto.

David Rice: Hai coniato l'espressione "tassa del silenzio" e credo che sia un modo potente di inquadrare questa conversazione, perché di solito pensiamo che il fatto che le persone rimangano in silenzio sia una sorta di problema di fiducia individuale, mentre tu sostieni che in realtà le organizzazioni paghino un prezzo per quel silenzio.

Sono curioso: cosa perdono, spesso senza rendersene conto, quando le persone non si sentono incoraggiate a farsi avanti?

Seema Bhansali: Credo che il problema principale sia esattamente quello che hai detto. Le persone lo considerano un problema individuale. Ma quando osservi il modo in cui funzionano le organizzazioni, ti rendi conto che le riunioni esistono per un motivo.

Le conversazioni avvengono per un motivo. Quando lasci delle voci fuori dalla conversazione, lasci fuori idee, soluzioni ai problemi e la capacità di anticipare le esigenze del mercato. Quindi perdi innovazione e quote di mercato prima ancora di renderti conto che esistono. E credo che questo sia un problema enorme per le organizzazioni.

Voglio dire, esistono molte ricerche e molte storie raccontate dalle persone. Ti racconto una storia: quando lavoravo da Henry Schein, avevamo una rete di leadership femminile. Abbiamo intervistato alcune nostre clienti, dentiste e mediche. Parlando con loro, una disse: "Sapete, i manipoli che ci fornite sono davvero pesanti per le mie mani".

E le altre donne alla tavola rotonda, le altre dentiste, dissero tutte: "Sì". Erano d'accordo. Nessuno aveva mai segnalato il problema prima. Quella voce non era mai stata presente nella stanza, quindi nessuno ci aveva mai pensato. Abbiamo potuto riportare il problema ai nostri team di prodotto e dire: "Ecco qualcosa su cui dobbiamo riflettere".

Sono piccoli momenti come questo: quando nella stanza non ci sono le voci giuste e le persone non parlano, non ottieni quelle idee innovative. Non capisci cosa sta succedendo in alcune parti del mercato. E così le organizzazioni, soprattutto ora che la concorrenza è così agguerrita, perdono davvero quella che potrebbe essere la prossima grande idea.

David Rice: Sì, credo che, come leader, tu possa prendere una decisione solo con le informazioni presenti al tavolo. Pensiamo al silenzio come a una mancanza di contributo, ma in realtà si tratta di una mancanza di informazioni: stai perdendo qualcosa.

Questo è il punto fondamentale. Mi chiedo se le organizzazioni sottovalutino quanto diventi costosa l'autocensura, soprattutto oggi che abbiamo questi strumenti e tutti li usano in modo diverso. Due persone con lo stesso ruolo useranno l'intelligenza artificiale in modi completamente diversi e, se non si parlano e non imparano l'una dall'altra, quel silenzio diventa piuttosto costoso.

Potremmo automatizzare qualcosa che ci farebbe risparmiare molto tempo e ci aprirebbe la possibilità di fare cose nuove. Ed è difficile misurare quanto costi quel silenzio, credo. Ma l'idea è che si tratti sicuramente di un costo condiviso.

Seema Bhansali: Sì, lo è. C'è un motivo per cui i dati sul coinvolgimento dei dipendenti sono importanti e vengono monitorati: quando i dipendenti sono coinvolti e riescono a comunicare tra loro, i profitti aumentano.

È piuttosto chiaro. Non si tratta nemmeno di una speculazione. Il collegamento è molto netto. E quindi credo che le organizzazioni, come hai detto tu, non sappiano ciò che non sanno; così perdono le opportunità di capire cosa stanno facendo le persone e questo ha un costo.

David Rice: Esistono molte ricerche che mostrano che i dipendenti le cui opinioni contano sul lavoro sono significativamente più coinvolti, e quando questo non accade emergono problemi culturali e di fidelizzazione.

E mi fa pensare che le organizzazioni abbiano un bacino di talenti, ma anche un bacino di idee che nasce da tutto questo. Se smetti di contribuire, si prosciuga. Sono stato in stanze in cui ci trovavamo davanti a un problema, avevamo riunito un piccolo gruppo di lavoro e tutti si guardavano senza sentirsi abbastanza incoraggiati da essere i primi a dire: "Sapete, io penso questo". Rimanevamo semplicemente a fissarci.

Seema Bhansali: Sì, al cento per cento. Metti tutti nella stanza e nessuno vuole essere il primo, perché la cultura non lo consente. Il primo a esporsi rischia che succeda qualcosa. Non ti senti incoraggiato a parlare.

E devo dire che, quando sono passata dal governo al settore aziendale, sono rimasta in silenzio per le prime due settimane. Avevo partecipato a riunioni con presidenti degli Stati Uniti, quindi non è che fossi intimidita facilmente. Ma all'inizio qualcosa nella cultura aziendale mi ha portata a tacere.

Poi ho dovuto chiedermi: "Perché sono qui? Perché mi hanno assunta? Se non uso la mia voce e sono soltanto una funzionaria, qual è il senso della mia presenza?" Quello è stato il momento in cui ho cambiato atteggiamento. Ma mi ci è voluto del tempo per capire che la mia voce fa parte del mio prodotto e non so se le organizzazioni comprendano davvero che stanno assumendo anche questo quando assumono una persona.

Devi assicurarti di usare quella voce e di accedervi.

David Rice: È interessante che tu abbia detto di aver partecipato a quelle altre riunioni senza sentirti intimidita. Per anni, infatti, il consiglio rivolto alle donne è stato spesso una variazione di: fatevi avanti, partecipate, siate più sicure di voi stesse.

A parole va bene. Ma nella pratica, quando ti trovi nel momento e sei circondata da altri esseri umani, è diverso. Hai detto che l'idea di essere più sicure di sé non spiegava mai completamente ciò che vedevi. Perché pensi che abbiamo frainteso il problema per così tanto tempo?

Seema Bhansali: Quando ci ho riflettuto, ho dovuto guardare alla differenza tra l'individuo e il sistema. Avendo lavorato così a lungo nel governo, ero abituata a osservare i sistemi. Esiste un concetto giuridico chiamato res ipsa loquitur, che significa semplicemente che, se qualcosa non fosse andato storto, quel fatto non sarebbe accaduto. È successo qualcosa: una negligenza o un altro problema ha reso possibile ciò che è accaduto.

Quando guardo alle donne sul posto di lavoro, dovrebbero rappresentare il cinquanta per cento della leadership e parlare tanto quanto gli uomini. Se nulla fosse andato storto, se non ci fosse stato alcun problema, vedremmo una situazione diversa. Non poteva essere che tutte le donne stessero facendo le cose nel modo sbagliato. Non aveva senso.

Poi ero a una fiera della scienza con i miei figli. Mia figlia conosceva le risposte, ma le pronunciava a bassa voce tra sé e sé e si rifiutava di rispondere. E tutte le ragazze facevano la stessa cosa. Non c'era alcuna penalità per una risposta sbagliata.

I ragazzi invece premevano con forza il pulsante e rispondevano a tutte le domande con abbandono sconsiderato. Mio figlio rispose "Giove" a una domanda sugli oceani e io pensai: "Non è nemmeno lontanamente possibile", ma lui lo fece comunque.

Poiché non c'era alcuna penalità, i ragazzi prendevano il sopravvento continuando a rispondere, mentre le ragazze non premevano il pulsante se non erano certe al cento per cento della risposta. Le vedevo ripetersela, scriverla. Avevano le risposte. Questo mi fece capire che c'era qualcosa di più ampio dell'individuo, della singola ragazza o della singola donna. C'era qualcosa di più grande in corso. Da una prospettiva sistemica, pensai: "Va bene, questo non riguarda la fiducia individuale".

David Rice: Sì, l'ambiente ha un impatto enorme e ci insegna molte cose. È una domanda di leadership fondamentalmente diversa quando la guardi in questo modo. Esistono molte ricerche che mostrano come fiducia e competenza vengano spesso confuse nelle valutazioni della leadership.

Le donne ricevono spesso feedback diversi dagli uomini per comportamenti simili. L'ho visto accadere: cose per cui io venivo premiato, per loro non valevano allo stesso modo. Sembra quindi che abbiamo passato anni ad allenare gli individui a sopravvivere negli ambienti e nei sistemi esistenti, invece di ripensare il sistema o l'ambiente, perché è molto più difficile.

Seema Bhansali: Sì, ripensare e riprogettare un sistema è molto più difficile. Ma ciò che hai osservato è davvero vero. Questa è la parte legata alle neuroscienze: il cervello è molto bravo a proteggerci. Il suo compito è farci sopravvivere.

Se sa che verrai punita per qualcosa, come essere la prima a parlare in una riunione, o che le donne verranno etichettate in un certo modo, ti ostacolerà nel fare quella cosa. Non è una questione di fiducia. Il cervello ha collegato quelle conseguenze e non ti permetterà di correre quel rischio.

Devi cambiare te stessa e i sistemi che dicono alle donne: "Se parli, avrai dei problemi" oppure "Se sei la prima a parlare, gli altri diranno qualcosa contro di te". È un fattore fondamentale. La formazione sulla fiducia non basta: devi aiutare le donne, ma anche cambiare l'ambiente affinché quei messaggi non arrivino più.

Le ragazze non pronunceranno più le risposte tra sé e sé perché non percepiranno la penalità di una risposta sbagliata.

David Rice: È interessante, perché può sembrare una battaglia in salita: è come combattere contro la società. Ma puoi creare microambienti in cui questo diventa possibile, ed è a livello di team che l'impatto può essere maggiore. È lì che si forma il terreno fertile.

Seema Bhansali: I manager hanno un'enorme influenza, anche se non sempre se ne rendono conto. Influenzano profondamente la cultura di un'organizzazione, che si costruisce una persona alla volta. Puoi progettare la cultura della comunicazione in modo da permettere una voce molto più aperta.

Osserva l'algoritmo della comunicazione nella tua parte dell'organizzazione. Quali citazioni usi continuamente? Quali voci utilizzi come ispirazione? Sono piccoli dettagli, ma contano. Quando li colleghi alle prestazioni e li tratti come una capacità fondamentale di leadership, dai alle persone l'opportunità di svilupparsi.

David Rice: Quindi possiamo rendere la comunicazione meno una competenza trasversale e più una capacità operativa per tutti?

Seema Bhansali: Sì. Prima di tutto devi attribuirle valore. Non è una competenza secondaria: è chiaramente collegata ai profitti e ai risultati. Inserisci metriche, obiettivi e aspettative concrete. Quando la rendi una capacità fondamentale di leadership e la colleghi alle prestazioni, succedono due cose: le persone capiscono che devono svilupparla e l'organizzazione deve aiutarle a farlo.

Devi trattarla come qualsiasi altra cosa importante per l'organizzazione, proprio come i risultati di vendita. Se è importante, inseriscila negli obiettivi e rendila importante anche per l'azienda.

David Rice: Seema, grazie per essere stata con noi oggi. È stata una conversazione davvero interessante.

Seema Bhansali: Mi è piaciuta molto. Grazie per avermi invitata.

David Rice: Grazie a te. Ascoltatori, alla prossima puntata visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe e iscrivetevi alla newsletter. Riceverete questo podcast e molto altro direttamente nella vostra casella di posta.

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Alla prossima, non abbiate paura di affrontare le conversazioni.