L’importanza dell’Innovazione e Come Integrarla nella Cultura Aziendale

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Timothy Reitsma

Il mio ospite di oggi è una persona affascinante. È l'inventore delle cuffie Bose con cancellazione del rumore e il designer del nuovo processo di sviluppo prodotti di Apple. Parliamo di come costruire una cultura dell’innovazione. E secondo me, questa è una conversazione da non perdere. Restate sintonizzati.

Grazie per essere con noi. Sono Timothy Reitsma, conduttore residente di People Managing People. Benvenuti al podcast dove chi gestisce persone vuole imparare a guidare e gestire meglio. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori. Siamo manager di livello intermedio. Siamo leader di team. Gestiamo persone. E sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo HR, almeno non nel senso tradizionale. La nostra missione è aiutare le persone a guidare e gestire i loro team e le loro organizzazioni in modo più efficace.

Quindi se volete guidare e gestire meglio. Se volete diventare leader organizzativi migliori e manager più efficaci, unitevi a noi. Continuate ad ascoltare il podcast per trovare i consigli, trucchi e strumenti necessari a reclutare, trattenere, gestire e guidare meglio le persone e l’organizzazione. E mentre ascoltate la puntata, iscrivetevi alla nostra newsletter su peoplemanagingpeople.com per restare sempre aggiornati. Ciao John, benvenuto al podcast.

John Carter

Grazie mille Tim, sono felice di essere qui.

Timothy Reitsma

Sì, penso che seguendo il tuo percorso e la tua storia, e sai, abbiamo parlato un paio di volte in privato, credo sia una storia che affascinerà i nostri ascoltatori. Quindi, per tenere un po' sulla corda i nostri ascoltatori su chi sei e sul viaggio che hai fatto: ci racconti qualcosa di te, della tua carriera e di cosa ti occupi oggi?

John Carter

Grazie per la domanda. E lo farò con una sorta di riassunto stile Twitter.

Timothy Reitsma

Certo.

John Carter

Sono sempre stato interessato alla scienza e all'ingegneria fin da piccolo. Ero una sorta di scienziato in erba e ho preso la licenza da radioamatore al liceo e facevo tutte queste cose. Ho preso la laurea in ingegneria e poi il master al M.I.T. in sistemi senza senso e acustica. Ho avuto la grande opportunità di lavorare con il dottor Amar Bose, che ha dato il nome all’azienda.

Persona straordinaria. Mi ha seguito e fatto da mentore. Sono arrivato a essere capo ingegnere a Bose, ho lavorato alle cuffie con cancellazione del rumore e su molte altre iniziative. Sentivo davvero il desiderio di fare qualcosa di mio. Così ho deciso di avviare un’azienda per aiutare le organizzazioni a innovare più velocemente ed efficacemente. Uno dei nostri clienti è stata Apple, e li abbiamo aiutati a creare l’Apple New Product Process - ANPP che viene usato in tutte le loro divisioni; lo chiamo la linea guida del processo minimo necessario, ma non meno. Scuola, mi piace. Ed è semplice come evitare di ripetere gli stessi errori.

La seconda volta, questo è ciò che valuto del processo. L’ho fatto per molto tempo. Mi piaceva perché in sostanza si applica la scienza e l’ingegneria a problemi più ampi. Aiutare le aziende in questo è sempre stata una mia passione. Ho anche avuto varie opportunità in diversi campi, come la finanza d’investimento ed esperienze da CEO ad interim.

Quindi, ho fatto molte cose diverse. Ora lavoro principalmente su due fronti. Il primo: sono nel consiglio di Sirus Logica, una società quotata del settore semiconduttori che produce chip audio, quindi collegato alle mie origini. L’altro: collaboro con aziende eccellenti per aiutarle a innovare nuovi prodotti più rapidamente.

Timothy Reitsma

È molto interessante. Proprio ora sto guardando nel mio ufficio, ho un piccolo sistema audio Bose... Quindi è un onore parlare con te. So che il tuo nome è sul brevetto delle cuffie Bose noise-cancelling. Hanno dato un grande contributo a tante organizzazioni. Hai citato anche Apple, so anche Amazon, e molte altre aziende.

People Managing People è un podcast che parla di HR per persone che non sono tradizionalmente HR. Magari qualcuno si chiede: OK, ma come funziona questa tecnologia o questo processo in ambito HR? Penso che non sia solo questione di processo. Tu stesso lo hai detto, vero? Non è solo il processo di innovazione o per far crescere un’organizzazione. Spesso mettiamo insieme un gruppo eterogeneo e sentiamo dire che c’è un processo dietro, ma c’è di più? C’è dell’altro oltre al processo?

John Carter Sì. E penso che sia un malinteso, Tim. Nel mio lavoro, e tu puoi confrontarlo con la tua esperienza, posso dire che il processo è la cosa meno importante nell’innovazione. Credo che le due cose più importanti, credici o no, siano, la prima i finanziamenti, cioè avere le risorse per nutrire la scintilla creativa e trasformarla in una fiamma.

Non deve essere un’enorme quantità di denaro, ma deve esserci. Non so, forse il 10% di tutte le squadre di prodotto o il 10% a livello di business. Quindi una quota significativa, ma non eccessiva. E la seconda cosa sono le grandi persone, avere davvero persone eccellenti. Se hai persone valide e le risorse per sostenerle, puoi davvero innovare ad ogni scala.

Timothy Reitsma

Sì, penso all’innovazione dal punto di vista del prodotto. Ma penso anche a quella dal punto di vista aziendale. Le aziende devono evolvere e cambiare con i tempi. Abbiamo parlato di lavoro da remoto.

C’è molta innovazione anche su come gestire persone in quel contesto. Ho studiato operations ed è tutto un continuo miglioramento dei processi; fissare i processi. Spesso pensiamo di aver creato un ottimo processo, ma poi fallisce.

John Carter

Esatto.

Timothy Reitsma

Quello che sento, quindi, è che dobbiamo portare le persone a bordo, metterle nel posto giusto, coinvolgerle e creare uno spazio per loro.

John Carter Sì. E hai detto qualcosa di molto interessante: l’innovazione può avvenire fuori dal prodotto. Questo lo sottolineerei cento volte. Anche in Bose era così: puntavamo all’innovazione simultanea su marketing e distribuzione, mentre sviluppavamo i prodotti.

Un ottimo esempio è la commercializzazione della radio Bose. Era difficile inserirsi perché i distributori, questi grandi store, sono immersi nei prodotti “fast moving”, dove il cliente sceglie a scaffale.

Ma come vendere un prodotto che costa dieci volte più del migliore che hanno? E se il valore si nota solo dimostrandolo? Nel retail questo non succedeva mai. Così abbiamo innovato anche nel marketing, passando attraverso molti fallimenti. Il primo tentativo—pazzesco—fu la vendita porta a porta.

Timothy Reitsma

Davvero?

John CarterEsatto. Un cambio radicale di distribuzione. Ma fallì. E torneremo su questo, perché è un altro segreto del successo. Il secondo tentativo fu la vendita tramite posta, con inserti sul Wall Street Journal e altri giornali. Neanche quello funzionò granché.

Ma poi collaborammo con Paul Harvey, un celebre speaker radiofonico molto ascoltato negli USA. E quello funzionò. E quindi, rispondendo alla tua domanda su come le aziende senza o con poca funzione HR dedicata affrontino l’innovazione: intanto coltivare l’innovazione ovunque, in ogni reparto.

L’innovazione può nascere ovunque. Seconda lezione: è ok fallire. Se stai innovando, fallirai. E se non fallisci mai, non stai innovando abbastanza. Torniamo quindi alla cultura e all’importanza di accettare il fallimento come un esito da cui imparare. Un insegnamento che tutte le aziende dovrebbero abbracciare.

Timothy Reitsma

È davvero interessante. Grazie per aver condiviso la storia di Bose, dove non solo c’è innovazione di prodotto ma anche nel portare un prodotto costoso ai clienti e accettare i fallimenti strada facendo. Il fallimento non mi piace come parola, ma è un dato. Cosa abbiamo fatto? Cosa abbiamo imparato? Per evitare di ripetere l’errore. Se la vendita per posta non funziona una volta, la prossima volta non ci riprovi. Se lo fai, allora c’è un problema culturale in azienda. Mi piace quello che hai detto sull’incoraggiare l’innovazione ovunque e sulla facilità apparente della cosa. Ma è facile davvero?

John CarterNo, non lo è. E’ difficile. Abbiamo parlato di cultura, apprendere dai fallimenti e lasciarli accadere. È molto importante. L’altra grande sfida per chi innova è che le aziende esistono per determinati motivi. Esiste una visione o una strategia, scritta o implicita. Molti innovatori perdono di vista questa strategia.

E il maggior fallimento nell’innovazione che ho visto è quando innovatori in azienda, anche bravi, escogitano idee che non si adattano all’attività. Se hai un’idea, e—come abbiamo detto—devi investirci sopra, assicurati che ci sia coerenza tra innovazione e business, così farà la differenza per il proprietario, per l’investitore o per i clienti.

Spesso certe innovazioni sono idee eccitanti, ma devono essere utili. Devono fare la differenza. Anche la focalizzazione è una sfida. A Bose, appena iniziato, lavoravo a due progetti. Dopo qualche mese dissi a Bose: “Su queste cuffie andiamo bene ma l’altro progetto va a rilento.” Così decidemmo di dedicarci solo alle cuffie, lasciando perdere il secondo progetto completamente. Non abbiamo diversificato: abbiamo mollato subito. Potevamo sbagliarci, ma una delle cose che le persone fanno è spalmare idee innovative come burro d’arachidi su tutto, senza concentrarsi su ciò che fa davvero la differenza. Quindi serve concentrazione.

Timothy Reitsma

È vero. Sono stato in team dove bastava un’idea per far partire un nuovo progetto. Poi, però, magari non era nemmeno coerente con gli obiettivi… Ho lavorato tanto in aziende tech.

Spesso buttavamo idee, su prodotti ma anche su modi di lavorare diversi, anche se non erano prodotti. Si parla molto di lasciare spazio e incoraggiare l’innovazione. Hai detto prima della fragilità delle idee.

E ho la sensazione che tu abbia esperienza in Bose e forse anche nel processo Apple. Cosa significa che le idee sono fragili? Come portarle al passo successivo?

John CarterSì. Ottima domanda. Qui un po' di processo aiuta. Valeva molto in Apple. Jonathan Ivey, allora capo UX e UI lì, sottolineava proprio la fragilità delle idee. Spesso rischiano il cestino ogni giorno. Soprattutto in azienda, a causa di una tendenza a respingere le idee nuove: "Non è quello che facciamo", oppure "fallirete perché...". C’è molta negatività. Non tutte, ma è una sfida. Allora, come mantenere attenzione su quella idea?

Mi piace pensare che serva uno spazio protetto. Non deve essere fisico, magari virtuale. Alcuni innovatori, per concentrarsi, cambiano tutte le comunicazioni elettroniche: vengono tolti da Slack aziendali, da meeting generali… Creano uno “skunkworks” virtuale per proteggere idea e creatore.

La seconda cosa: questo spazio protegge dalla burocrazia. Tipo "Riempi il modulo", "Qui non si fa così". Nello spazio protetto si sospende il giudizio, si sospendono le regole e si dà fiducia. Qui la fiducia è fondamentale: bisogna credere nella passione, nell’energia, nella creatività di chi vuole portare avanti un’idea.

Questo non significa carta bianca. Nello spazio protetto io suggerisco un processo leggero. Per esempio, scrivere l’idea in una pagina e dimostrare come farà la differenza e come si allinea con l’azienda. Qualcuno deve poter vedere queste idee: serve un processo per raccoglierle e valutarle in formato sintetico.

Secondo: serve un criterio di “maturazione”. Come si passa dallo spazio protetto al lancio, liberando l’idea nell’organizzazione? Serve una dimostrazione del risultato. Ad esempio, un feedback da potenziali clienti, oppure da un reparto che l’idea coinvolge: “Sì, è una grande idea”. Bisogna aver tolto dei rischi grazie a qualche test. In sintesi: servono filtri sia per la coerenza col business che per la prontezza all’applicazione nel mondo reale.

Timothy Reitsma

Mi ricorda quando lavoravo in una tech company a sviluppare prodotti. Gestivo le vendite e spesso ricevevamo un nuovo prodotto da product management o ingegneria e ci dicevano: “Vendilo!” Ma non avevamo idea neanche di cosa fosse o come si collegava all’azienda. E sono falliti diversi prodotti per questo. Sì, è costato. Quando il prodotto è fuori dal contatto col cliente sì, c’è un costo.

John CarterSì. Ciò che hai menzionato è un problema reale. Per questo servono i due step di processo. Il secondo step, cioè l’uscita dallo spazio protetto (il rilascio), richiede di pianificare l’ingresso dell’innovazione nell’azienda.

Spesso ciò significa coinvolgere già i colleghi delle vendite per dare feedback agli inventori e dirgli, per esempio, “per venderlo ci serve questo, questo e quest'altro”, così non lo imparano troppo tardi, come nel tuo caso.

Timothy Reitsma

Esatto. E hai menzionato spesso la cultura, la cultura lavorativa. E la parola che mi viene in mente è fiducia. Spesso sento aziende dire “Siamo veloci, dobbiamo andare subito sul mercato, non deragliamo il piano”. Come si crea una cultura di fiducia e innovazione?

John Carter

È difficile. La fiducia si guadagna, non nasce da sola né si promette. Ma la fiducia serve per avere successo e per la relazione con i manager. Se guardi un tipico progetto, in qualsiasi settore e in qualsiasi azienda, hai un project manager e alcuni collaboratori.

È importante che il project manager sia affidabile per il management. C’è un equilibrio delicato: se l’innovatore non è considerato affidabile dal top management, sarà iper-controllato, il che rallenta. Quindi servono innovatori capaci di fissare aspettative e rispettarle. Questa è la base della fiducia. Se lo fai sempre, costruisci fiducia tra te e l’organizzazione.

La cultura è più ampia: come la polvere su una mensola, cresce lentamente e un soffio la può spazzare via. Cultura e fiducia sono fragili. Ho visto aziende che non sfruttano ogni occasione per rafforzare la cultura.

Ogni azione o evento, tipo assunzione o uscita di una persona, è un’opportunità per rafforzare la cultura aziendale. E come la pubblicità, va ripetuta e costruita giorno dopo giorno. Un altro elemento importante riguarda la visione di prodotto dell’azienda: perché esiste l’azienda, su quali dimensioni compete, come avrà successo? Se tutti hanno questo obiettivo, la fiducia cresce col tempo. È un processo lento, ma quotidianamente può essere coltivato rafforzando la fiducia in ogni occasione.

Timothy Reitsma

Molto interessante. Potresti fare un esempio concreto, magari da uno dei tuoi clienti o da Bose? Non serve citare nomi.

John Carter

Certo. Ci sono molte occasioni. Ma le più importanti sono i cambiamenti organizzativi e le assunzioni/licenziamenti, perché sono eventi vissuti dal team. Sono intensi e toccano tutti. A Bose, quando avviene un cambiamento, c’è sempre una parte della comunicazione, in town hall o via e-mail, su come questa azione rafforza la cultura e la visione dell’azienda. Per esempio, dopo una riorganizzazione si spiega come questa rafforza gli obiettivi e la cultura.

Quindi i momenti principali in cui ho visto rafforzare la cultura sono negli annunci di riorganizzazione e nei cambi di personale. Il bello è che queste cose avvengono spesso, quindi si può rafforzare continuamente la cultura aziendale.

Timothy Reitsma

Grazie per aver seguito questa mia riflessione. È importante: ci sono grandi aziende che si definiscono innovative, ma bisogna andare al cuore di cosa significa davvero. Spesso vedo scritta la parola “innovazione” nel sito di molte aziende.

Mi incuriosisce, perché credo che le aziende debbano essere innovative per competere. Ma la differenza sta nella comunicazione interna, nella cultura, nella visione. Per me un valore scritto serve a dare il permesso ai collaboratori affinché l’innovazione possa davvero accadere.

John Carter

Sì. E credo che, nei casi che hai citato o che ho visto, le persone attendono che il management “sbatti le palpebre”. Sono lì a vedere: davvero credono nell’innovazione o è aria fritta? Se ne parlano all’esterno però non la praticano internamente, il team lo nota e metterà alla prova il management. Occorre quindi guadagnarsi la fiducia mantenendo costantemente la promessa di essere un’azienda innovativa.

Il riconoscimento, Tim, non costa nulla, ma citare una persona in una comunicazione pubblica o meeting aziendale offre un esempio da seguire e incoraggia altri a tentare a loro volta.

Timothy Reitsma

Bellissimo. È qualcosa che anche io e le aziende dovremmo fare di più. Attualmente lavoro come responsabile People & Culture. Non mi occupo di innovazione di prodotto, ma la nostra azienda sta cambiando velocemente, quindi dobbiamo cambiare processo. Se lo affrontiamo non solo come un’evoluzione, ma come innovazione, possiamo cogliere l’occasione per promuovere idee nuove e interessanti. Come si crea un team diversificato, sia per il prodotto che non? Soprattutto in processi come quello di Apple: si usano solo ingegneri oppure è un gruppo eterogeneo?

John CarterOh, in tutte le organizzazioni efficaci è fondamentale la diversità del team. Io credo in un concetto semplice, il team wheel o modello di team centrale. Perché un team sia davvero performante, serve portare tutte le funzioni attorno al tavolo, con incontri settimanali dove confluiscono prospettive e interessi diversi.

Altrimenti si rischia di spendere soldi per scoprire, alla fine, che manca qualcosa che serviva sapere subito. Per esempio, in un’azienda tech non è stato coinvolto da subito il reparto customer success e la mancata strumentazione ha fatto fallire lo sviluppo: non si poteva sapere come veniva usata l’app. Coinvolgere fin da subito i vari reparti — marketing, vendite, assistenza... — è cruciale per la riuscita di un progetto.

Timothy Reitsma

È una lezione importante sentirla da te, che hai lavorato in grandi e piccole realtà, che l’innovazione non nasce mai in isolamento. Costruire team cross-funzionali e coinvolgere diversi livelli è sempre importante. Che l’azienda abbia 10 o 1000 persone, le idee possono nascere e migliorarsi ovunque.

John CarterSì. Voglio puntualizzare perché c’è confusione: la scintilla creativa, l’idea fragile, nasce quasi sempre da un team molto piccolo, uno o due, massimo tre persone.

Credo fermamente che la vera invenzione non sia uno sport di squadra, almeno nella prima fase. Ma dopo che la scintilla diventa fiamma, serve allora il team cross-funzionale per concretizzare e portare avanti l’innovazione: servono tre elementi, la scintilla creativa, il mezzo per realizzarla (cioè il team multifunzionale) e poi l’allineamento con l’azienda, per fare davvero la differenza.

Timothy Reitsma

Grazie per la chiarezza. Anche io mi trovo spesso a parlare con uno o due amici e pensare “magari esistesse questo prodotto!” o “sarebbe bello se X avesse Y” e nasce una scintilla. Così succede anche in azienda.

E lì serve proteggere quell’idea e vedere se può crescere—purché sia coerente con l’organizzazione. Se non lo è, forse il momento è quello giusto per creare il proprio prodotto o servizio. Grazie per la spiegazione.

John CarterSì. E qui entrano in gioco i processi: bastano pochi criteri (per esempio una one-pager che “autorizza” l’idea), che innescano il team cross-funzionale per portarla avanti. È un meccanismo semplice: hai una buona idea, allora mettiamoci delle persone intorno e vediamo cosa può nascere.

Timothy Reitsma

Benissimo. Grazie per aver condiviso il tuo percorso e le esperienze in Bose, Apple e nel corso della tua carriera. Chi ascolta e volesse contattarti, dove può trovarti?

John CarterPenso che il modo migliore sia visitare il sito TCGen, Inc e contattarmi da lì.

Timothy Reitsma

Sì, è stata una conversazione davvero interessante, John. So che lo dico spesso, ma potremmo parlarne per ore. E per concludere, l’innovazione nelle organizzazioni non si concentra solo sul prodotto. Può riguardare i processi: la cosa importante non è il processo fine a sé, ma far evolvere l’organizzazione. Tutto inizia dalla cultura della fiducia e dal creare spazio per permettere all’innovazione di accadere. Grazie per averci guidati in questo viaggio.

John Carter

È stato un vero piacere, Tim. Ovviamente amo questo argomento. Grazie di cuore per l’invito.

Timothy Reitsma

Sì, sono sicuro che ci risentiremo presto.

John Carter Grazie.

Timothy Reitsma

A presto.