L’importanza dell’innovazione e come integrarla nella cultura aziendale

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Timothy Reitsma

Il mio ospite di oggi è una persona davvero affascinante. È l'inventore delle cuffie Bose con cancellazione del rumore e il progettista del nuovo processo di sviluppo dei prodotti Apple. Parliamo di come costruire una cultura dell'innovazione. E, a mio parere, questa è una conversazione da non perdere. Quindi, restate con noi.

Grazie per essere qui. Sono Timothy Reitsma, il conduttore di People Managing People. Benvenuti nel podcast dedicato a chi gestisce le persone e vuole guidare e gestire meglio. Siamo proprietari, fondatori e imprenditori. Siamo middle manager. Siamo team leader. Gestiamo persone. E sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo le Risorse Umane, almeno non nel senso tradizionale. La nostra missione è aiutare le persone a guidare e gestire i propri team e le proprie organizzazioni in modo più efficace.

Quindi, se volete guidare e gestire meglio, se volete diventare leader organizzativi più competenti e manager delle persone più efficaci, unitevi a noi. Continuate ad ascoltare il podcast per trovare i suggerimenti, i trucchi e gli strumenti necessari per reclutare, trattenere, gestire e guidare le vostre persone e la vostra organizzazione in modo più efficace. E mentre ascoltate il programma, iscrivetevi e unitevi alla nostra mailing list su peoplemanagingpeople.com per rimanere aggiornati su tutto ciò che accade. Ehi, John, benvenuto nel podcast.

John Carter

Grazie mille, Tim, sono felice di essere qui.

Timothy Reitsma

Sì, penso che, sai, seguendo il tuo percorso e la tua storia, e visto che abbiamo parlato un paio di volte fuori onda, questa sia una storia che affascinerà i nostri ascoltatori. Quindi, per tenere ancora un po' sulle spine chi ci ascolta e raccontare chi sei e il percorso che hai seguito, ci parleresti un po' di te, della tua carriera e di ciò che fai in questo periodo?

John Carter

Grazie per avermelo chiesto. Farò una sorta di riassunto in stile profilo Twitter, se per te va bene.

Timothy Reitsma

Certo.

John Carter

Sono sempre stato interessato alla scienza e all'ingegneria, fin da quando ero molto piccolo. Ero una specie di giovane scienziato, alle superiori avevo la licenza di radioamatore e facevo tutte quelle cose. Ho conseguito una laurea in ingegneria e poi un diploma post-laurea al M.I.T. in sistemi del suono e acustica. Ho avuto la grande opportunità di lavorare con il dottor Amar Bose, il fondatore dell'azienda che porta il suo nome.

Una persona straordinaria. Mi ha sostenuto e fatto da mentore. Sono cresciuto fino a diventare ingegnere capo alla Bose, ho lavorato sulle cuffie con cancellazione del rumore e su diverse altre nostre iniziative. Sentivo davvero il desiderio di fare qualcosa di mio. Così ho deciso di fondare un'azienda per aiutare le organizzazioni a innovare più velocemente e in modo più efficace. Uno dei nostri clienti era Apple e l'abbiamo aiutata a creare il nuovo processo di sviluppo dei prodotti Apple, ANPP, utilizzato in tutte le sue divisioni. Quello che definisco il principio guida che utilizzo è: il minimo processo necessario, ma non meno di così. Scegliere, lo adoro. Ed è semplice quanto evitare di commettere errori.

La seconda volta, ecco quanto considero importante il processo. Ho fatto questo lavoro per un buon periodo. Mi piaceva ciò che facevo perché era fondamentalmente l'applicazione della scienza e dell'ingegneria a problemi più grandi. Aiutare le aziende a farlo è sempre stata una mia passione. Ho avuto anche diverse opportunità in ambiti differenti, come l'investment banking e il lavoro come amministratore delegato ad interim.

Quindi ho fatto moltissime cose diverse. Ora lavoro principalmente in due aree. Da un lato, faccio parte del consiglio di amministrazione di Sirus Logica, un'azienda quotata nel settore dei semiconduttori. Produce chip audio, quindi è un'attività collegata al mio background. Dall'altro, lavoro con aziende davvero eccellenti per aiutarle a innovare e sviluppare nuovi prodotti più velocemente.

Timothy Reitsma

È davvero affascinante. In realtà sto guardando nel mio ufficio: ho un piccolo impianto audio Bose. È un onore parlare con te. So che il tuo nome figura nel brevetto delle cuffie Bose con cancellazione del rumore. E hanno aiutato moltissime organizzazioni. Hai menzionato Apple, Amazon e numerose altre aziende.

People Managing People è un podcast pensato, in pratica, per chi si occupa di Risorse Umane senza essere un professionista delle Risorse Umane. Quindi qualcuno potrebbe chiedersi: va bene, ma come funziona questa tecnologia, o questo processo, nell'ambito delle Risorse Umane? E penso che non si tratti del processo. Credo che tu ne parli, giusto? Non si tratta di un processo per l'innovazione o di un processo per far crescere un'organizzazione. Spesso mettiamo insieme un gruppo diversificato di persone e sentiamo dire: va bene, dietro c'è un processo. Ma c'è dell'altro? C'è qualcosa in più del semplice processo?

John Carter Sì. E penso che questo sia un equivoco, Tim. Nel lavoro che ho svolto e, sai, devi confrontarlo con la tua esperienza per capire se è pertinente. Ho scoperto che il processo è una delle cose meno importanti nell'innovazione. Credo che le due cose più importanti siano, che ci crediate o no, innanzitutto il finanziamento, cioè ricevere davvero le risorse necessarie per trasformare la scintilla creativa in una fiamma.

Non deve essere una grande somma di denaro, ma deve esserci del denaro. Non so, forse il 10 per cento di tutti i tuoi team di prodotto o il 10 per cento del livello aziendale. Una quantità significativa, ma non schiacciante. La seconda cosa sono le persone eccellenti: avere persone davvero capaci. Se hai le persone e le risorse per sostenerle, puoi innovare a qualsiasi livello.

Timothy Reitsma

Sì, penso all'innovazione dal punto di vista del prodotto, ma anche dal punto di vista aziendale. Le aziende devono evolversi, devono cambiare con i tempi. Abbiamo parlato del lavoro da remoto.

C'è molta innovazione anche nel modo di gestire le persone in questo ambito. Io ho studiato gestione delle operations e si tratta molto di migliorare i processi, giusto? Definire un processo. Dobbiamo analizzare il processo e spesso elaboriamo un processo eccellente, che poi fallisce.

John Carter

Sì.

Timothy Reitsma

Quindi quello che sto capendo è che dobbiamo coinvolgere le persone. Dobbiamo avere le persone giuste al posto giusto, ottenere il loro consenso e creare uno spazio per loro.

John Carter Sì. E hai detto qualcosa di davvero interessante: l'innovazione può avvenire al di fuori dell'ambito dei prodotti. Voglio sottolinearlo cento volte. Nella mia esperienza, il nostro lavoro alla Bose consisteva molto nell'innovare contemporaneamente nel marketing e nella distribuzione mentre sviluppavamo i prodotti.

Un ottimo esempio è il primo tentativo di vendere la radio Bose. Abbiamo trovato molto difficile entrare effettivamente sul mercato, perché i nostri distributori erano grandi rivenditori presenti in tutto il mondo, completamente immersi nei prodotti di largo consumo, dove le persone si avvicinano, guardano uno scaffale, scelgono un prodotto e lo acquistano.

Ma cosa succede se vendi un prodotto che costa dieci volte quello migliore che hanno? E puoi percepirne la differenza solo se ti viene dimostrato che è migliore. Sapevamo che questo non sarebbe successo nei grandi ambienti di vendita al dettaglio. Così abbiamo innovato nel marketing e abbiamo avuto moltissimi fallimenti, Tim. All'inizio abbiamo provato, incredibilmente, il porta a porta.

Timothy Reitsma

Wow. Davvero?

John CarterSì, esatto. Parliamo di un cambiamento radicale nella distribuzione. Ebbene, è fallito. Torneremo su questo fallimento, perché è un altro segreto del successo. La seconda cosa che abbiamo provato è stata la posta diretta, inserendo annunci nel Wall Street Journal e in diversi altri giornali. In realtà non ha funzionato molto bene.

Poi abbiamo provato a lavorare con Paul Harvey, un annunciatore famoso a livello nazionale che conduceva un programma nei giorni feriali sulla radio AM, trasmesso in tutto il Paese. Abbiamo lavorato con lui e quella soluzione ha funzionato. Questo ci riporta alla tua domanda su come le organizzazioni con funzioni di Risorse Umane ridotte o inesistenti possano gestire l'innovazione. Ci sono un paio di aspetti. Il primo è assicurarsi di coltivare l'innovazione in tutte le aree dell'azienda.

L'innovazione può avvenire ovunque. Il secondo è la lezione che abbiamo imparato durante tutto quel processo: va bene fallire. Perché, se stai innovando, fallirai. E se non fallisci, non stai innovando abbastanza. Torniamo quindi alla cultura e all'importanza di accettare davvero il fallimento come un risultato da cui imparare. Questo è un altro aspetto e una lezione davvero importanti, di cui aziende di qualsiasi dimensione potrebbero beneficiare.

Timothy Reitsma

È affascinante. Grazie per aver condiviso la storia del percorso di Bose, in cui non c'è solo l'innovazione del prodotto, ma anche il problema di come portare nelle mani delle persone un prodotto apparentemente molto più costoso, fallendo lungo il percorso. Penso al fallimento: non amo necessariamente questa parola, ma è un dato. Va bene.

Che cosa abbiamo fatto? Che cosa abbiamo imparato? E, come hai detto, se la vendita per corrispondenza non funziona, non la proverai con il prodotto successivo. Se lo fai, forse c'è qualcosa che non va nell'organizzazione. Mi è piaciuto ciò che hai detto sul coltivare l'innovazione ovunque e sul fatto che sembri facile da dire, ma sia davvero facile da fare.

John CarterNo, non lo è. È difficile. Abbiamo parlato un po' della cultura e dell'imparare dal fallimento e permettere di fallire. È assolutamente fondamentale. La seconda cosa, che credo rappresenti una sfida concreta che gli innovatori di ogni area dell'organizzazione devono considerare, è che le aziende fanno determinate cose. Esistono per una ragione. Potrebbero avere una visione o una strategia, scritta oppure implicita.

Molti innovatori perdono di vista la strategia. Il punto principale in cui ho visto fallire l'innovazione è quando innovatori validi, in tutta l'azienda, sviluppano idee che non hanno relazione con il business. Se hai un'idea e, come abbiamo descritto, devi investire in essa, devi assicurarti di poter stabilire un collegamento tra quell'innovazione e l'azienda stessa. Solo così puoi fare la differenza per il proprietario, l'investitore o i clienti.

Spesso, quindi, l'innovazione consiste in idee entusiasmanti, ma deve essere utile. Deve fare la differenza. Questa è una delle sfide. L'altra è la focalizzazione. È un'altra lezione che ho imparato alla Bose quando ho iniziato. Lavoravo a due programmi. Dopo un paio di mesi sono tornato da Bose e ho detto: stiamo facendo progressi davvero positivi con le cuffie.

L'altro programma di ricerca a cui stiamo lavorando procede molto lentamente ed è difficile. Ne abbiamo parlato e abbiamo deciso: lavoreremo completamente sulle cuffie e abbandoneremo immediatamente l'altro programma. Non abbiamo coperto le nostre scommesse. Non abbiamo corretto il secondo programma sugli altoparlanti. Non lo abbiamo rimandato. Non abbiamo cercato di portarlo avanti lentamente. Lo abbiamo semplicemente interrotto. Avremmo potuto sbagliarci.

Avremmo potuto sbagliarci. Ma credo, Tim, che le persone tendano a distribuire l'innovazione come burro di arachidi: la spalmano ovunque e non si concentrano su qualcosa che potrebbe davvero avere un impatto. Per avere successo, quindi, è davvero importante focalizzare la propria idea, concentrarsi e perfezionarla.

Timothy Reitsma

Sì. Ho fatto parte di team in cui qualcuno lanciava un'idea e, all'improvviso, nel giro di pochi minuti sembrava esserci un nuovo progetto. Qualcuno iniziava a occuparsi della ricerca. E magari l'idea non era nemmeno collegata agli obiettivi. Ho lavorato per molti anni in un'azienda tecnologica.

Spesso lanciavamo idee diverse, non necessariamente prodotti. Non facevo parte del team di prodotto, ma pensavamo a modi diversi di fare business. Parliamo molto del fatto di offrire uno spazio e di essere disponibili a coltivare quell'innovazione. Prima del podcast hai menzionato che le idee sono fragili.

Immagino che tu abbia esperienza in questo ambito con Bose e forse anche nel processo di innovazione di Apple. Cosa significa dire che le idee sono fragili? E come si passa alla fase successiva, trasformando un'idea entusiasmante in qualcosa di concreto?

John CarterSì, ottima domanda. È qui che un po' di processo può essere molto utile. Questo era assolutamente vero in Apple. Jonathan Ive, all'epoca responsabile dell'esperienza utente e dell'interfaccia utente, ha parlato e insistito molto sulla fragilità delle idee e su quanto siano vicine al cestino quasi ogni giorno nelle aziende. Purtroppo, nelle organizzazioni c'è la tendenza a respingere le nuove idee: “Non è davvero ciò che vogliamo fare”.

Oppure: “Fallirai, perché questo non funzionerà o quello non funzionerà”. Può manifestarsi una quantità enorme di negatività. Non succede in tutte le organizzazioni, ma è una sfida. Come si fa, quindi, a mantenere l'attenzione su quell'idea, di cui abbiamo parlato? Mi piace immaginare che si debba creare uno spazio protetto. Non deve essere necessariamente uno spazio fisico; può essere uno spazio virtuale.

Ho sentito esempi di innovatori che si concentrano e cercano di lavorare su un'idea e per i quali cambia tutta la comunicazione elettronica. Vengono rimossi dal canale Slack aziendale, non vengono invitati alle riunioni del team, alle riunioni plenarie e così via. Si crea una sorta di laboratorio virtuale e si proteggono l'idea e il suo creatore.

La seconda cosa è proteggere lo spazio dalla burocrazia. Niente: “Compila questo modulo”, “Fai questo”, “Qui non lavoriamo in questo modo”. Lo spazio protetto è quello in cui, fondamentalmente, si sospendono il giudizio e le regole e ci si fida. Ecco perché la fiducia torna a essere così importante: devi fidarti della passione, della determinazione e della creatività di una persona che vuole davvero portare avanti un'idea.

Questo non significa che abbia carta bianca. In questo spazio protetto, il processo che consiglio deve essere leggero. Primo: la persona deve scrivere la propria idea su una pagina e dimostrare in che modo farà avanzare il business e come sia allineata con l'azienda. Serve quindi un modo per permettere a qualcuno di esaminare queste idee. È necessario un processo per raccogliere e selezionare le idee in una forma molto breve.

Questo è un aspetto. Il secondo è avere quelli che chiamo criteri di passaggio. In altre parole, come si passa da questo spazio protetto, una sorta di ambiente di prova, al mondo reale per lanciare l'idea o il cambiamento? Per liberarlo all'interno dell'azienda. Il secondo passaggio del processo richiede un certo livello di completamento dimostrato. In altre parole, devi aver avuto contatti con i clienti o con la funzione che l'idea potrebbe influenzare, e qualcuno deve aver detto: “È un'ottima idea”.

Hai ridotto alcuni rischi perché hai condotto degli esperimenti. Per le idee servono davvero solo due passaggi: un modo per filtrare le idee e assicurarti che siano importanti e allineate con l'azienda; il secondo filtro, o passaggio del processo, è una dimostrazione di base che l'idea sia pronta per entrare nel mondo reale e venire assorbita dall'azienda.

Timothy Reitsma

È affascinante. Mi fa tornare in mente un'esperienza in un'azienda tecnologica che sviluppava prodotti. Gestivo l'organizzazione commerciale e spesso ricevevamo, in pratica, un nuovo prodotto dalla gestione del prodotto o dall'ingegneria, con l'indicazione: “Kate, vai a venderlo”. Ma non avevamo davvero idea di cosa fosse il prodotto o di come si integrasse nell'organizzazione. Abbiamo visto fallire diversi prodotti per questo motivo. E sì, costa denaro, se il prodotto è completamente scollegato dal cliente. Ha un costo.

John CarterSì. E quello che hai menzionato è un problema molto concreto. Credo che il motivo per cui esistono questi due passaggi del processo sia davvero importante. Il secondo passaggio, che consiste nell'uscire dallo spazio protetto, nel tuo esempio con un nuovo prodotto o servizio, sarebbe la vendita da parte dell'organizzazione commerciale. Devi definire un piano di ingresso per l'organizzazione.

Spesso questo avviene incoraggiando te e i tuoi colleghi dell'organizzazione commerciale a partecipare, dando all'inventore un feedback sulla sua idea e dicendo: “Se vogliamo venderla, devi fare X, Y e Z”, invece di scoprirlo troppo tardi, come è successo a te.

Timothy Reitsma

Sì, assolutamente. Hai menzionato più volte, durante la conversazione, la cultura e la cultura del luogo di lavoro. Poi hai citato un'altra parola chiave che per me è davvero importante: la fiducia. Spesso sento le organizzazioni dire: “Siamo veloci. Dobbiamo avere velocità, velocità di immissione sul mercato, e non dobbiamo far deragliare il piano o il percorso per arrivare sul mercato”. Come si creano culture basate sulla fiducia e una cultura dell'innovazione?

John Carter

È difficile. È davvero difficile. Credo che la fiducia sia qualcosa che si guadagna. Non compare all'improvviso e non può essere promessa. Ma la fiducia è ciò di cui abbiamo bisogno per avere successo nel nostro lavoro e nella relazione che dobbiamo avere con i nostri manager. Se guardi a un progetto tipico, in qualsiasi settore e in un'azienda di qualsiasi dimensione, hai un project manager e alcune persone che lavorano a qualcosa.

È molto importante che il project manager goda della fiducia della leadership dell'organizzazione. Si crea quindi un equilibrio delicato, perché se il project manager, o in questo caso l'innovatore, non gode della fiducia del senior management, inizieranno a controllarti in modo ossessivo e a starti addosso continuamente, il che è controproducente.

Servono project manager e innovatori che sappiano definire le aspettative e rispettarle. Credo che una delle prime e più importanti cose sia proprio stabilire le aspettative e poi soddisfarle. Se lo fai ripetutamente, costruirai la fiducia tra te e l'organizzazione.

La cultura è qualcosa di più ampio. Ma c'è un'opportunità che tutte le organizzazioni possono sfruttare. Come la fiducia, la cultura si costruisce nel tempo, un po' come la polvere che si accumula su uno scaffale. Si accumula molto, molto lentamente. E un solo soffio può spazzarla via. La cultura e la fiducia sono quindi molto fragili. Ho però notato che le organizzazioni non sfruttano ogni possibilità per comunicare la propria cultura attraverso qualsiasi azione o attività.

Per esempio, quando qualcuno lascia l'azienda o entra a farne parte, usa questo momento come un'opportunità per rafforzare la cultura aziendale e fallo costantemente. Come nella pubblicità, la cultura deve essere ripetuta, ripetuta e ripetuta, e costruita nel tempo. C'è un altro aspetto che ritengo molto importante. Questo ci riporta alla nostra discussione complessiva, in senso più ampio, su ciò che l'organizzazione considera importante, sull'allineamento e così via.

È molto importante che la leadership descriva quale sia la visione del prodotto. In altre parole, perché esiste questa organizzazione? Quali sono gli elementi su cui compete? Come avrà successo l'organizzazione? In questo modo tutti hanno lo stesso obiettivo. E quando l'organizzazione lo raggiunge nel tempo, si sviluppa la fiducia. È quindi un processo lento, ma può essere coltivato utilizzando ogni piccola attività quotidiana per rafforzare e comunicare la fiducia all'intero team.

Timothy Reitsma

È affascinante. Mi piacerebbe sentire un esempio da parte tua e metterti un po' alla prova: come hai visto accadere tutto questo in uno dei tuoi clienti? Non devi necessariamente fare il nome, potrebbe essere Bose.

John Carter

Ci sono molte opportunità per farlo. Ma credo che le più importanti riguardino i cambiamenti organizzativi, le assunzioni e i licenziamenti, perché sono tutti elementi davvero importanti. Sono esperienze viscerali per il team. Sono drammatiche e palpabili. Puoi percepirne l'impatto emotivo. A volte possono influenzarti direttamente.

Ho visto che Bose è davvero molto brava in questo: quando si verifica un cambiamento, una parte della comunicazione, che sia in forma di riunione plenaria o di e-mail, spiega sempre in che modo quell'azione rafforzi la cultura e la visione dell'azienda. Per esempio, quando c'è una riorganizzazione, alla fine della comunicazione viene spiegato come questa riorganizzazione rafforzerà gli obiettivi e la cultura dell'organizzazione.

I due momenti principali in cui l'ho visto accadere sono stati gli annunci di riorganizzazione e, in secondo luogo, la partenza e l'assunzione delle persone, in pratica i cambiamenti nel personale. L'aspetto positivo è che queste cose accadono con una frequenza relativamente alta, quindi hai l'opportunità di rafforzare la cultura attraverso queste due azioni legate alle persone e alle organizzazioni.

Timothy Reitsma

Grazie per aver seguito questo percorso di pensiero insieme a me. Credo sia importante: possiamo avere organizzazioni eccellenti che si definiscono innovative, ma dobbiamo arrivare al cuore dell'organizzazione. Ho visto numerose organizzazioni che riportano sul proprio sito web l'innovazione tra i valori.

Sono sempre curioso a questo proposito, perché credo che le organizzazioni debbano essere innovative per continuare ad avere successo sul mercato. Ma tutto dipende dalla comunicazione interna, dalla cultura e dalla visione. Per me, un valore scritto nero su bianco ci dà il permesso, dà all'organizzazione il permesso e dà alle persone dell'organizzazione il permesso di assicurarsi che l'innovazione avvenga.

John Carter

Sì. Nei casi che forse hai osservato, e certamente in quelli che ho osservato io, c'è questo atteggiamento: le persone nell'organizzazione aspettano che la direzione faccia un passo falso. Pensano: “Che cosa hanno detto esattamente? Viene davvero rafforzato qui?”. Se la direzione si limita a fare dichiarazioni di facciata sull'innovazione verso il mercato esterno, ma non mette in pratica ciò che predica all'interno dell'organizzazione, i membri del team guardano sempre alla direzione e la mettono alla prova: credono davvero nell'innovazione o sono solo parole?

Devi quindi guadagnarti quella fiducia mantenendo ripetutamente la promessa di favorire l'innovazione. E in tutte le organizzazioni c'è il riconoscimento. La cosa bella del riconoscimento, Tim, è che non costa nulla. Se menzioni il nome di qualcuno in un annuncio pubblico, in una grande riunione plenaria o in qualsiasi altro contesto, quel tipo di rinforzo dà davvero agli innovatori e agli altri il permesso di fare la stessa cosa, nella speranza di trovarsi a loro volta davanti alla sala e di essere riconosciuti.

Timothy Reitsma

Mi piace molto. È qualcosa che le organizzazioni, e anch'io, devono fare proprio e applicare di più. In questo momento lavoro in un'organizzazione come responsabile delle persone e della cultura. Non mi occupo necessariamente dell'innovazione di prodotto, ma l'organizzazione di cui faccio parte sta cambiando rapidamente. Dobbiamo quindi modificare i nostri processi. Penso che, invece di affrontare la situazione dicendo semplicemente “ci stiamo evolvendo”, potremmo dire “innoviamo” e usare questa come un'opportunità per sviluppare idee interessanti e nuove.

Come si assembla quindi un team diversificato, che si tratti di un prodotto o di altro? Sono molto curioso di conoscere il processo di progettazione di Apple. È composto solo da ingegneri o è un team diversificato?

John Carter In tutti i casi e in tutte le organizzazioni efficaci deve essere un team diversificato. Tim, credo in un concetto semplice chiamato ruota del team o modello del team centrale. L'idea è che, per essere davvero ad alte prestazioni e ottenere risultati, un team debba assicurarsi di avere tutte le funzioni rappresentate al tavolo, in un confronto settimanale che riunisca prospettive, esigenze e interessi diversi.

Se non lo fai, come hai detto prima, puoi sprecare moltissimo denaro, perché arrivi alla fine e qualcuno dice: “Ehi, hai considerato questo?”. E tu pensi: “Oddio, se lo avessi saputo all'inizio, avrei potuto integrarlo facilmente. Ma ormai è troppo tardi”.

Un ottimo esempio recente, in un'azienda tecnologica, riguarda proprio questo tema. L'azienda era molto interessata alla misurazione e a ciò che chiamava strumentazione. Sviluppava applicazioni web e mobili. Ho visto fallire un programma perché non aveva previsto o consentito la strumentazione. L'azienda non poteva quindi capire come veniva utilizzato il prodotto e ricevere feedback.

Questo è un esempio in cui il responsabile del successo del cliente non era stato pienamente incluso nel team fin dall'inizio. In effetti, Tim, direi che, senza eccezioni, il successo dell'esecuzione è determinato dalla presenza di un team centrale interfunzionale che lavori al programma e garantisca che tutti i requisiti delle diverse organizzazioni siano soddisfatti.

Timothy Reitsma

Credo sia una lezione davvero preziosa, soprattutto ascoltarla da qualcuno che ha lavorato per tutta la sua carriera in organizzazioni grandi e piccole. L'innovazione non avviene necessariamente in un vuoto. Dobbiamo creare team interfunzionali e coinvolgere diversi livelli dell'organizzazione. Fa differenza avere dieci persone o mille persone? Le idee possono nascere ovunque. E anche il feedback e le innovazioni possono arrivare da qualsiasi area.

John Carter Sì. Voglio precisare bene questo punto, Tim, perché credo ci sia un equivoco sui team nell'innovazione. Non penso che ciò che stiamo dicendo vada in contrasto con quell'idea. In generale, però, direi che la scintilla creativa, la nuova idea fragile, viene generata da un team molto piccolo: probabilmente una persona, una persona e mezza, due, fino a tre.

Credo quindi fermamente che la vera invenzione non sia uno sport di squadra, ma questa è soltanto la fase iniziale. Quando quella fiamma, quella scintilla, si trasforma in una piccola fiamma, allora serve un team interfunzionale per farla accadere e realizzarla. L'innovazione è infatti la combinazione di tre elementi. Il primo è la scintilla creativa. Il secondo è un veicolo per trasformare la scintilla creativa in qualcosa di utile. È qui che entra in gioco il team interfunzionale.

Il terzo elemento è quello da cui abbiamo iniziato la nostra discussione: l'idea deve essere allineata con l'azienda e deve davvero fare la differenza. Servono quindi una scintilla creativa, un team interfunzionale che la realizzi e la certezza di consegnare il risultato all'azienda e ai clienti in modo da produrre un impatto concreto.

Timothy Reitsma

Grazie per averlo chiarito. Sono pienamente d'accordo. Almeno nel mio caso, spesso mi capita di sedermi con un paio di amici, o magari con un solo amico, e iniziare a parlare: “Vorrei che questo prodotto facesse X, Y o Z” oppure “Vorrei che questo prodotto esistesse sul mercato”. È quasi quella piccola scintilla, e succede anche nelle organizzazioni.

Credo che sia qui che dobbiamo riuscire a consentire quello spazio protetto, per capire se quel prodotto o quell'idea possano davvero trasformarsi in qualcosa, purché siano allineati con l'organizzazione. Se non lo sono, forse è un'opportunità per avviare un'attività autonoma e sviluppare il proprio prodotto o servizio. Grazie per il chiarimento.

John Carter Sì. Ed è anche qui che entra in gioco il processo, che può essere molto utile. Se parliamo di soddisfare alcuni criteri in un documento di una pagina che autorizzi davvero l'idea, questo attiva il team interfunzionale. È un meccanismo molto semplice: “Va bene, qui hai sicuramente una buona idea. Ora mettiamoci intorno alcune persone e vediamo se riesci a realizzarla”.

Timothy Reitsma

È fantastico. Grazie per aver condiviso il tuo percorso e parte della tua storia con Bose e Apple, oltre alla tua esperienza professionale. Se qualcuno sta ascoltando e ha delle domande, come può contattarti?

John CarterCredo che il modo migliore sia visitare il sito web di TCGen, Inc e contattarmi lì.

Timothy Reitsma

È stata una conversazione davvero interessante, John. Lo so, lo dico credo in ogni podcast, ma su questo argomento potremmo andare avanti per ben più di un'ora. Per concludere: l'innovazione avviene all'interno delle organizzazioni e non si concentra necessariamente sul prodotto. Può riguardare l'innovazione di un processo. So che hai detto di non concentrarsi sul processo.

Ma può riguardare il modo in cui un'organizzazione può evolversi. In realtà, però, tutto inizia con una cultura della fiducia e con la possibilità di creare lo spazio necessario affinché l'innovazione possa avvenire. Grazie per averci accompagnato in questo percorso.

John Carter

È stato un vero piacere. Tim, come puoi immaginare, adoro questo argomento. Grazie mille per avermi invitato.

Timothy Reitsma

Sì. Sono certo che parleremo di nuovo presto.

John Carter Grazie.

Timothy Reitsma

A presto.