Dai Licenziamenti alla Lealtà: Creare Reti Alumni di Successo

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Jena Dunay: Esistono alcune cose davvero poco costose che ho visto fare alle organizzazioni che fanno semplicemente sentire la persona come tale e non solo come un numero, cosa che spesso succede quando ci sono licenziamenti. E a volte i licenziamenti sono necessari. Fa semplicemente parte del ciclo di vita di un'organizzazione. Quindi riuscire a farlo con intenzionalità, riuscendo a preservare la dignità umana e a far sentire le persone persone e non numeri, è fondamentale, ecco tutto.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono David Rice, il vostro host. Oggi la mia ospite è Jena Dunay, fondatrice di Recruit the Employer e conduttrice del podcast Culture Uncovered. Parleremo di licenziamenti, offboarding e employer branding.

Jena, benvenuta.

Jena Dunay: Grazie. Grazie per avermi invitata, David. Sono una grandissima fan del programma e sono davvero grata di essere qui a parlare di tutte quelle cose di cui nessuno ama parlare, in particolare di licenziamenti e offboarding, ma a me in realtà piacciono, quindi.

David Rice: Perfetto. Allora mettiamo le basi. Quando pensi ai licenziamenti, qual è la prima cattiva abitudine o mancanza che ti viene in mente su come in genere le aziende li gestiscono?

Jena Dunay: Beh, credo che potremmo essere tutti d'accordo: probabilmente non bene, giusto? La maggior parte delle aziende non li gestisce bene, e credo che il motivo sia proprio una grossa cattiva abitudine. Dopo aver lavorato con molte organizzazioni di varie dimensioni, il problema principale che vedo è che aspettano fino a che è quasi troppo tardi. Sono già sulla strada del licenziamento e non hanno nessun piano di offboarding.

Non hanno una strategia. Non c'è previsione, non si pensa in anticipo o con proattività a questo processo. E mentre ogni altra area del ciclo di vita del dipendente è stata studiata attentamente, meticolosamente, l’offboarding resta una sorta di angolo buio, poco definito. E quindi quando le aziende stanno per attraversare questa fase, semplicemente aspettano la fine.

Quindi sorgono enormi incomprensioni, che causano grandi problemi. E il problema non è solo per chi viene licenziato, ma anche per chi resta in azienda. Quindi direi che la cattiva abitudine più grande è aspettare troppo.

David Rice: Dedichiamo così tanto tempo all’onboarding e ci pensiamo su ore e ore, studiando nuovi corsi o nuove idee...

Ma quasi non parliamo mai di offboarding. Semplicemente, quando escono, se ne sono andati.

Jena Dunay: Sì. Ma la cosa affascinante è che se guardi al ciclo di vita del dipendente come a un cerchio, no? L’attrazione dei talenti è in alto, dove passiamo molto tempo a parlare di employer branding.

Come attrarre i talenti giusti? Poi li reclutiamo, poi li accogliamo. Poi cerchiamo di trattenerli con lo sviluppo professionale. E poi, potenzialmente, vanno via. Sappiamo che prima o poi succederà. Non siamo negli anni '60. Le persone non restano più nello stesso posto per tutta la vita come faceva mio nonno, o forse i tuoi nonni.

Staranno in azienda circa quattro anni. Quindi, se sappiamo che succederà, possiamo vedere questa fase come una rampa di ritorno verso l’attrazione di nuovi talenti. E se dimentichiamo tutta la parte dell’offboarding, non completiamo veramente il ciclo di vita del dipendente. Quel cerchio rimane incompleto.

Diventa nemmeno un mezzo cerchio.

David Rice: Già, se pensassimo davvero al ciclo come a un ciclo di vita, sarebbe come lasciare una persona morire in ospedale.

Jena Dunay: Esatto, ma davvero manca intenzionalità in quella fase. Ed è una grande opportunità per i team HR e anche per i manager più in alto in azienda di guardare alla strategia dei talenti con occhi diversi.

E se riescono a farlo con reale intenzionalità, ci sono molti effetti positivi, a cascata, sull'organizzazione sia per chi resta che per chi se ne va.

David Rice: Parli di offboarding con dignità, ne avevamo parlato prima. Cosa significa davvero nella pratica?

Soprattutto quando i budget sono ristretti e il morale è basso. Sembra difficile da fare o almeno da prioritizzare.

Jena Dunay: Sì, penso che la priorità sia un aspetto cruciale. Quando si parla di miti o cattive abitudini, penso sia la mancanza di priorità su questo tema, a volte anche per buone ragioni.

Accogli i nuovi dipendenti molto più spesso di quanti ne lasci andare. O almeno, lo speri: non dovresti dover licenziare spesso, spero. Ma se si parla di licenziamenti e di riduzioni del personale, è importante pensare con intenzionalità a come accompagnare fuori le persone in modo che siano trattate con rispetto e con gentilezza.

E non sto parlando necessariamente di enormi pacchetti di liquidazione o interventi di ricollocazione professionale, anche se ne facciamo e credo siano importanti. In realtà penso che la cosa sempre più importante sia la strategia di comunicazione: il piano di comunicazione, che non costa altro se non tempo.

Essere davvero intenzionali su come comunicare, su come si intende accompagnare queste persone, assicurarsi che tutti sappiano cosa sta succedendo e che sia garantita una certa trasparenza tra chi resta e chi va via.

Ci sono molte cose poco costose che un'organizzazione può fare per far sentire la persona una persona e non un numero, il che spesso accade durante i licenziamenti. A volte i licenziamenti sono necessari, fa parte del ciclo di vita organizzativo. Quindi agire con intenzionalità e preservare la dignità umana è essenziale.

David Rice: Già. A volte le cose migliori della vita sono gratuite. Sono proprio gratuite. Ottimo punto. C’è l’idea che per risolvere qualsiasi problema sia necessario investirci soldi, ma non è questo il caso.

Jena Dunay: No. È la comunicazione che conta.

Giusto. Tutti sanno cosa sta succedendo? Le persone che devono saperlo lo sanno? È già stata predisposta una comunicazione per chi resta? C’è un piano per ricostruire la fiducia? Queste cose possono essere inserite nel processo. Soprattutto nei licenziamenti meno numerosi, ci sono modi per mandare messaggi di incoraggiamento alle persone in uscita?

Esistono cose pratiche che si possono fare. Ho visto fondatori scrivere lettere individuali a chi veniva licenziato, offrendo referenze o raccomandazioni, oppure altro. Tutto questo non costa nulla all'organizzazione tranne il tempo.

David Rice: Ne hai già accennato ma volevo chiederti se hai un esempio di un'azienda che ha gestito l'offboarding particolarmente bene o male e da cui possiamo imparare.

Jena Dunay: Sì, mi viene in mente qualche esempio. Uno molto pubblico è Airbnb nel 2020, durante il Covid. Il CEO ha comunicato in modo esemplare ciò che stava succedendo, pubblicando anche online una lettera in cui spiegava tutto, ringraziava le persone coinvolte, motivava le scelte. Poi hanno fatto una cosa che non ho visto frequentemente nelle aziende: hanno creato una directory alumni per coloro che venivano licenziati, utilizzando il team recruiting per aiutare la transizione delle persone. Invece di licenziare tutti i recruiter insieme agli altri, li hanno coinvolti per revisionare CV e fornire quasi un servizio interno di outplacement, che ho trovato davvero interessante.

Un'altra azienda qui nell’area di Nashville, dove vivo, aveva un HR leader che dovette licenziare molte persone. Era una persona molto corretta e ha chiamato i colleghi HR delle aziende concorrenti, raccomandando le persone in uscita e organizzando una sorta di job fair. Molte di queste persone sono state riassunte in tre o sei mesi. Un gesto di grande umiltà e umanità.

All’opposto, su LinkedIn vediamo tantissimi esempi negativi: persone che vengono tagliate fuori dalle email all’improvviso, nessuna occasione per salutare chi vedevano ogni giorno oppure nessuna comunicazione, o ancora, licenziamenti di massa su Zoom. Non si può fare se ci tieni alle persone! Queste sono alcune differenze tra buoni e pessimi esempi.

David Rice: Sì. Uno dei miei preferiti è andare in ufficio e scoprire che il badge non funziona più.

Jena Dunay: Esatto.

David Rice: Quella è una chicca.

Jena Dunay: Non è un modo dignitoso. Non dovremmo proprio comportarci così.

David Rice: Hai detto una cosa potente: l’idea di creare alumni e non ex dipendenti. Ma serve un cambio di mentalità, non solo nei leader ma in tutta la cultura aziendale. Come bisogna approcciare questo discorso se lavori nell’HR?

Jena Dunay: Serve non solo voler lasciare una buona impressione perché aiuta l’employer brand, ma perché diventa una grande fonte di referral nell’attrarre nuovi talenti.

Alcuni studi dicono che gli alumni sono eccellenti referenti per le future posizioni aperte. Bisogna vederla anche come una strategia di talento, non solo come gesto gentile. Se i tuoi alumni vanno a fare cose straordinarie e hanno avuto una buona esperienza, possono portarti ottimi candidati. Quindi le strategie alumni sono sottoutilizzate. Alcune aziende sono notoriamente brave in questo, come McKinsey, Deloitte o Genentech nel settore sanitario: lì creano una vera community alumni perché è ritenuto parte fondamentale della strategia di capitale umano. Ne tengo d’occhio diverse proprio perché hanno questo approccio lungimirante.

È parte di una visione più ampia, non è semplicemente un “arrivederci”. Perdendo questa occasione, perdi tantissimo.

David Rice: Se lasci bene, puoi anche creare esempi da raccontare. Ho visto aziende invitare ex dipendenti affermati a raccontare la loro esperienza, che diventa subito employer branding.

Jena Dunay: Sì, e penso che sia importante essere onesti. Per me, come lasci una persona dovrebbe essere parte della strategia di employer branding tanto quanto i benefit o la retention strategy.

Quindi c’è molto valore nella rete alumni, anche per riportare persone in azienda aumentando velocità e abbassando costi di reclutamento.

David Rice: Ottimo aggancio perché volevo parlare proprio delle tante riassegnazioni di personale che si registrano oggi, tipo i Boomerang employees. Secondo te perché sta diventando un trend e come pensi che si evolverà?

Jena Dunay: Sì.

David Rice: O magari come può cambiare il fenomeno?

Jena Dunay: Mi piace il concetto di Boomerang employee sia per l’azienda che per il lavoratore. Prendersi tempo fuori dall’azienda aiuta a capire meglio i propri interessi e i propri talenti; all’azienda riduce tempi e costi di riassunzione, perché chi torna conosce già cultura e linguaggio interno. L’unico aspetto a cui stare attenti è capire perché una persona è andata via e perché vuole tornare, per evitare frizioni con chi è rimasto.

Se si tratta di licenziamento, il motivo è ovvio; se è stata una scelta volontaria, è utile capirne le ragioni.

Se l’azienda ha gestito bene l’offboarding senza bruciare ponti, è quasi naturale che la persona possa rientrare e sentirsi subito a suo agio. Magari il contesto sarà cambiato, ma rimane comunque una soluzione vantaggiosa per tutti. È successo anche a me di essere riaccolta dopo una separazione, sia indotta che volontaria, sempre con parole e atteggiamenti che mi hanno fatto sentire rispettata.

David Rice: Concordo. Anche a me è capitato di andarmene volontariamente per nuove sfide ma di sentirmi salutato con affetto e lasciando la porta aperta. Ti rimane quella sensazione di non aver lasciato nulla in sospeso, per una volta!

Jena Dunay: Sì, esatto. Le belle parole non costano nulla, solo tempo.

David Rice: Non hai rimpianti, perché sai che, magari, troverai nuove opportunità anche in futuro. Lasciare un lavoro è sempre difficile, sia che sia una tua scelta, sia che ti venga imposto.

Jena Dunay: Sempre. È una fase di transizione sia per l’azienda sia per l’individuo. È normale.

David Rice: Quando le aziende pensano a riassumere persone che hanno licenziato, quanto conta l’esperienza originale di offboarding per la loro disponibilità a tornare? Quale consiglio daresti per impostare questo possibile ritorno?

Jena Dunay: Penso che parte della questione sia restare in contatto con chi se n’è andato, tenerli nella propria rete. Smettere di vedere queste persone come ex dipendenti numeri ma come esseri umani, alumni che continuano a essere legati all’azienda e al suo brand. Sicuramente non conviene proporre di tornare poco dopo il licenziamento, ma se c’è cura e pianificazione nell’offboarding, e se lo si fa in modo umano, è molto più probabile che la persona sia disposta a tornare.

Credo che l’attenzione individuale sia fondamentale. Racconto un episodio: parlando con un manager che doveva procedere a licenziamenti, mi ha chiesto se doveva dedicare una giornata intera a parlare con chi usciva. Gli ho risposto: Sì, è giusto dedicare tempo a un confronto vero, specialmente nelle organizzazioni di una certa dimensione. Ci vuole tempo per i leader, ma il minimo umano che puoi fare è riservare queste conversazioni personali e individualizzate il più possibile.

David Rice: Assolutamente. Una domanda fuori tema: sto costruendo un calcolatore d’impatto da licenziamento, una specie di esercizio mentale. Tiene conto dell'impatto finanziario, ma anche di morale, operatività, ecc. Quando parliamo di Boomerang employees, secondo te si può stimare/calcolare quanto sia probabile che tornino?

Jena Dunay: In termini di probabilità di ritorno, forse, ma sarebbe difficile da calcolare con dati raccolti durante l’offboarding.

David Rice: Ah, ok.

Jena Dunay: Cioè, potresti chiedere: “Come hai vissuto il licenziamento?” ma è una domanda difficile da porre in quel momento. Sarebbe utile, ma non durante il distacco. Tuttavia, puoi vedere se determinate risorse o servizi influenzano la probabilità di rientro, anche se sarebbe difficile ottenere dati scientifici.

David Rice: Sì, molte cose sono soggettive; anche una valutazione della criticità di un ruolo può cambiare da persona a persona.

Jena Dunay: Potrebbe essere interessante ampliare il modello oltre i licenziamenti, coprendo tutto l’offboarding. Non riguarda solo i licenziamenti, ma anche le uscite volontarie, le cessazioni per performance, il passaggio interno o la pensione. L’offboarding assume molte forme e tutte impattano sull’azienda.

David Rice: Sono contento che tu abbia menzionato il pensionamento: un figlio in arrivo, un cambio di vita, aprire un’attività propria… lasciare la porta aperta è molto importante.

Jena Dunay: Concordo.

David Rice: Grazie per essere stata con noi e aver condiviso queste considerazioni sull’offboarding. Adoro questo argomento.

Prima di salutarci, c’è qualcosa che vuoi aggiungere su dove trovarti, come rimanere in contatto o seguire i tuoi progetti?

Jena Dunay: I posti migliori sono il nostro sito, recruittheemployer.com. Aiutiamo i team HR a gestire le grandi transizioni, soprattutto la fase di offboarding. Se state pensando di migliorare la vostra strategia di uscita, siamo a disposizione. Sono anche molto attiva su LinkedIn: mi chiamo Jena Dunay, pubblico spesso (forse troppo, secondo mio marito!) anche annunci sul podcast Cultured Uncovered dove si scoprono realtà aziendali di ogni dimensione e settore.

Quindi vi aspetto lì.

David Rice: Fantastico. Beh, non importa cosa ne pensa tuo marito, l’importante è l’algoritmo, ok?

Jena Dunay: L’algoritmo mi odia in questo periodo, devo dire. Non è mio amico.

David Rice: Non preoccuparti, odia tutti noi in questo periodo.

Jena Dunay: Che succede?

David Rice: Nessuno lo sa. Se non pubblichi opinioni personali o foto del cane, nessuno vede niente.

Jena Dunay: I miei figli fanno sempre ottenere ottimi risultati. Qualsiasi cosa sia leadership di pensiero invece non la vede nessuno.

David Rice: Anche per me: i post sui pet vanno alla grande, quelli professionali niente. Quindi…

Jena Dunay: Verissimo.

David Rice: L’ultima tradizione di ogni puntata è che tu puoi farmi una domanda. Vai, chiedimi qualsiasi cosa.

Jena Dunay: Vorrei proprio chiederti della situazione LinkedIn: secondo te dove sta andando, soprattutto per noi che lavoriamo con i talenti?

Viviamo molto su LinkedIn: pensi che diventerà uno spazio da influencer?

David Rice: Sì, onestamente penso che sia già così. Si vedono sempre meno contenuti professionali e sempre più intrattenimento. E se si dovesse andare davvero verso il recruiting basato sulle competenze, LinkedIn non sarebbe il posto ideale. È fatto per raccogliere la storia lavorativa, non è un portfolio digitale dove mostrare contenuti interattivi. Come creativo non posso mostrare molto su LinkedIn: posso solo inserire un link, il resto te lo devi cercare fuori.

Quindi penso che il modo in cui le persone verranno reclutate cambierà, e forse LinkedIn diventerà meno rilevante, tranne forse per i dirigenti.

Jena Dunay: Giusto, penso anch’io. Per i livelli executive resterà utile perché è lì che guardi al pensiero, alla visione, a come la persona si esprime. Tutto visibile su LinkedIn.

David Rice: Già. Quando aiutiamo le persone nella transizione lo diciamo spesso: dare visibilità al proprio pensiero aiuta a essere notati soprattutto ai livelli alti. E in futuro sarà fondamentale anche per i middle manager o i junior. Mostrare leadership di pensiero ti permette di restare competitivo.

Jena Dunay: Sono d’accordo. Bellissimo sentire la tua opinione, mi piace fare questa domanda.

David Rice: Anche per i manager intermedi sarà importante vedere cosa scrivono e dicono online. Ti dice chi sono, come comunicano e su cosa preferiscono intervenire o meno. Tutte cose che avranno sempre più peso.

Io stesso pubblico tanti video, shorts, cose varie: è divertente ma ormai LinkedIn non ha più solo lo scopo originale. Ora quasi devi fare selfie, ma…

Jena Dunay: Ma senza sorriso! Io non so farlo, mi sento sempre impacciata. Se lo vedete, significa che sono a disagio.

David Rice: Nemmeno io li faccio: o sono in montagna, o con qualche animale, ma mai il mio solo viso con sfondo sfocato. Ciao.

Jena Dunay: Anch’io. Non riesco a essere finta, mi viene difficile.

David Rice: Bene Jena, grazie per essere stata con noi oggi. Bella domanda!

Jena Dunay: Grazie a te. Sono contenta di aver parlato di offboarding perché se ne parla troppo poco. Quindi grazie davvero.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete già fatto, visitate peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscrivervi alla newsletter e ricevere tutti i nuovi podcast, le notizie sui prossimi eventi direttamente nella vostra casella. Quindi iscrivetevi!

E fino alla prossima, fatevi dei selfie veri, ok?

Jena Dunay: Sì, fatevi selfie veri.

David Rice: E postateli su LinkedIn: questo è il futuro.