Guida di ADP alla Fidelizzazione dei Dipendenti e alla Costruzione della Fiducia nel 2025

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Ashley Avanzato: I leader che costruiscono squadre forti, che sanno creare fiducia, che hanno una comprovata esperienza nel coltivare l'engagement e nel preparare le persone a raggiungere traguardi sempre più ambiziosi, sono le persone che desideri nella tua organizzazione.

David Rice: Benvenuti al podcast Persone che Gestiscono Persone. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare luoghi di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il vostro host, David Rice.

La mia ospite di oggi è Ashley Avanzato. È Vicepresidente delle Risorse Umane per le funzioni globali enterprise di ADP. Oggi parleremo di ciò che ci dice il recente report ADP Pay Insights sullo stato del mercato del lavoro e su cosa significa per la fidelizzazione.

Ashley, benvenuta!

Ashley Avanzato: Ciao David. Grazie per avermi invitata.

David Rice: Nessun problema.

Devo chiedertelo come ex giornalista sportivo, cosa ti ha portato a lasciare il giornalismo per le Risorse Umane? E inoltre, chi è stato il tuo atleta preferito che hai intervistato?

Ashley Avanzato: Beh, ho avuto il grande piacere all'università. Ho fatto il mio tirocinio con WPRI FOX Providence. Mi hanno messa in redazione, seduta ad ascoltare le trasmissioni della polizia. Puoi immaginare quanto fosse divertente. Un giorno il direttore dello sport è passato dalla scrivania, si è presentato e mi ha chiesto cosa ci facessi lì.

Gli ho detto: "Sono la stagista." E lui: "Non ho mai uno stagista." Gli ho chiesto in che reparto lavorasse e ha risposto: "Sport". Io: "Adoro lo sport." E lui: "Vuoi venire ad aiutarmi?" Ho detto certo. Così, per fortuna, mi ha adottata. Non sono mai più tornata alla scrivania delle news, non ho dovuto più ascoltare le trasmissioni della polizia e sono rimasta con lui per tutto l'anno. Ho sempre amato lo sport, sono stata una cheerleader competitiva.

Ero abituata a stare in campo. Mi sono innamorata di stare davanti alla telecamera, dietro alla telecamera, tagliavo i servizi per il telegiornale notturno e ho davvero sviluppato questa passione per il giornalismo sportivo e la scrittura di copioni. Lì ho avuto il mio primo vero approccio alle interviste, e la persona che più mi è rimasta impressa, anche se mi terrorizzava quando ero al college, è stata Rodney Harrison dei New England Patriots.

Mi mettevo davanti al microfono con il mio fotografo e lui mi guardava e diceva: "Hai domande?" E io scuotevo la testa: "Non oggi." L'ho fatto per circa due mesi e mezzo, finché un giorno non ho trovato il coraggio di pensare a una buona domanda.

Non chiedermi quale fosse, ormai sono passati più di vent'anni. Ma finalmente gliel'ho fatta e lui, dopo avermi risposto, mi ha ringraziato. "Ci avevo scommesso che prima o poi mi avresti fatto una domanda." È andata bene. Non era così spaventoso come credevo, ma sicuramente Rodney Harrison è stato il mio atleta professionista preferito tra quelli che ho intervistato.

È stata una sola domanda, ma sento di aver lasciato il meglio per ultimo. Quel percorso era davvero difficile, entrare nel giornalismo sportivo è un po' come diventare attore. Ti dicono di trovare un agente, spedire i tuoi video ovunque. Dopo aver inviato mille cassette, ho ricevuto qualche risposta.

Già mi ero inserita nel recruiting esecutivo, competenze trasferibili. Invece di intervistare atleti, intervistavo candidati. Da lì sono arrivata al mio primo lavoro aziendale nelle Risorse Umane e non mi sono più fermata. Eccomi qui.

David Rice: Fantastico. Che bella storia. Mi piace sempre sentire dei percorsi delle persone.

Quindi andiamo subito al dunque. Stavo guardando il più recente report Pay Insights pubblicato da ADP, quello di novembre. L'ho trovato interessante. Si parla spesso di riduzione degli aumenti salariali, ma secondo questi dati, gli aumenti sono cresciuti per chi rimane nella propria posizione.

Pensiamo forse che si tenda di più a valorizzare chi resta più a lungo? Che ne pensi?

Ashley Avanzato: Non so se si possa parlare di una tendenza futura. Non voglio speculare sui dati. Posso però dire che, come suggerisce il report e dai riscontri degli ultimi anni — a partire dal 2020, quando in tanti hanno lasciato per l’incertezza —, con più persone che restano si nota generalmente un aumento della produttività. Non credo che sia una novità per nessuno: come dice un mio cliente senior, "il primo anno cerchi la mensa e il bagno, il secondo impari il lavoro, il terzo inizi davvero a portare valore e aumentare la produttività". Tutto questo per dire che più a lungo si resta, più produttivi si diventa, il che favorisce promozioni, passaggi laterali e magari aumenti di stipendio.

I dati probabilmente dicono che chi resta ha più possibilità di ottenere aumenti, ma non posso fare previsioni sui trend futuri.

David Rice: Negli ultimi 4-5 anni cambiare lavoro è stato molto frequente, con una permanenza media che si aggira intorno ai due anni. Ora si nota meno mobilità e più stabilità. Si tratta di un’ottima occasione per la fidelizzazione: come vedi che le aziende si stanno adattando sul fronte retention e nella valorizzazione di chi investe nel lungo periodo?

Ashley Avanzato: Torno a quanto appena detto: se le persone restano più a lungo, ci si aspetta maggiore produttività. Chi resta impara a far andare avanti l’azienda. A livello di engagement bisogna evitare che chi rimane si senta stagnante, soprattutto ora che l’attrito è basso e si cambia meno. Le aziende devono assicurarsi che le persone restino motivate e stimolate, specialmente oggi, dove il cambiamento è la regola.

Alcune delle cose che ho visto funzionare e su cui i datori dovrebbero lavorare sono la condivisione della conoscenza, che può avvenire tramite le Risorse Umane o tramite opportunità di scambio ruolo.

Ad esempio, se trovi due persone ugualmente qualificate bloccate da tempo, può essere utile proporre loro uno scambio per dare nuova prospettiva e dinamismo. Anche i programmi di mentoring sono preziosi; tanti vogliono ascoltare storie di chi in azienda ha costruito la propria carriera, capire come hanno fatto, cosa possono imparare. Sono fondamentali per trattenere e mantenere vivo il talento.

Un altro elemento importante sono i progetti trasversali o incarichi speciali. Nessuna azienda può dire di non avere progetti aperti. Puoi motivare qualcuno facendogli assaporare qualcosa di nuovo tramite progetti temporanei: aiuta a fare esperienza, aumenta il network, può nascere la voglia di cambiare ruolo o funzione.

Infine, invece di "comprare competenze" solo dall'esterno, è fondamentale il reskilling e upskilling. Ogni azienda deve chiedersi: "Abbiamo le competenze adatte per il piano strategico?" Spesso c’è un piano, ma non si mappano le competenze necessarie per realizzarlo. Quindi lo sviluppo delle skill interne diventa prioritario, specie in questa fase dove la tecnologia cambia ogni giorno.

C’è bisogno, in conclusione, di persone curiose e desiderose di imparare nuove cose.

David Rice: C’è un rischio se i datori non gestiscono questa fase delicata, perché magari le persone non se ne vanno, ma cresce il fenomeno del "quiet quitting" (disimpegno silenzioso).

Quali sono i principali obiettivi di engagement che oggi le aziende dovrebbero porsi? E cosa cambia nel modo di pensare all’engagement? Spesso i CEO lo vedono come un concetto più "soft".

Ashley Avanzato: Ho sentito anch’io queste osservazioni. Ho avuto leader che mi hanno detto cose come "la pizza in ufficio non risolverà i miei problemi di engagement".

Ma cerco di ricordare loro che andare oltre la pizza è fondamentale. Voglio condividere due aspetti chiave, su cui si è anche concentrato il nostro gruppo di ricerca ADP, che ha pubblicato un articolo sulla correlazione fra fiducia e motivazione.

I due ambiti che spesso vengono trascurati dalle aziende sono: leader capaci di empatia e leader che sanno costruire fiducia. Il mio messaggio è: smettiamo di assumere solo in base alle competenze tecniche e scegliamo leader che sanno guidare le persone. Chi costruisce squadre solide e sa coltivare talenti è un vero valore aggiunto.

Chiunque può imparare un compito, ma è molto più difficile insegnare l’empatia e la capacità di creare fiducia. Uno studio ADP cita: chi si fida dei colleghi è 16 volte più motivato, chi si fida dei manager lo è 26 volte in più e la fiducia nei vertici aziendali aumenta la motivazione di ben 41 volte.

Questo significa: se sei trasparente, empatico, condividi mission, valori e strategia, ti cali nella realtà operativa della tua azienda, ti preoccupi del benessere dei tuoi dipendenti, loro sentiranno di appartenere. Questa è la vera engagement: sentirsi apprezzati, ascoltati, accolti. Non sono le feste in ufficio, ma la consapevolezza di contare davvero nel team e nell’azienda.

David Rice: Per chi rimane e investe sul proprio futuro, il contesto attuale può essere un po’ "estenuante": licenziamenti, stress per l’economia, cambiamenti di ruolo, necessità di aggiornare le competenze. Sembra una ricetta per il burnout! Quali sono le chiavi per mantenere la produttività nei prossimi dodici mesi, specie nei settori più volatili?

Ashley Avanzato: Ho molto rispetto per chi lavora in aziende "turbolente" — ci sono stata anch’io, e non è facile. Serve resilienza sia dal lato azienda che dipendente. Ma il cambiamento è inevitabile: oggi puoi stare bene, domani tutto cambia.

Meglio allora avere un buon piano di change management. Servono trasparenza sul futuro e comunicazione chiara: tutto questo aiuta a costruire quella fiducia di cui parlavamo prima,

e a coinvolgere le persone nelle trasformazioni. Attenzione a non creare paura: meglio far sentire tutti parte della mission aziendale, perché è l’incertezza che genera ansia e burnout. Quando si comunica, si dà fiducia; inoltre coinvolgere le persone in progetti speciali e dare loro flessibilità li aiuta a sentirsi partecipi del cambiamento.

Semplice, ma spesso — incredibilmente — ci si chiude e si comunica meno proprio nei momenti di crisi. Invece è il contrario: servirebbe più informazione e lasciare alle persone la libertà di decidere in base a ciò che sanno. Gli HR devono ricordarsi che le persone prenderanno le scelte più adatte a loro, se hanno gli strumenti giusti.

David Rice: Sono d’accordo sull’importanza della fiducia: è un tema ricorrente anche nei nostri eventi, specie dopo periodi di licenziamenti, con l’ansia per l’AI e tutte le grandi incertezze. Quando i leader non comunicano chiaramente, resta solo il sospetto, e la fiducia si erode. Molto di quello che hai detto risuona con quello che sentiamo dai nostri ascoltatori.

Alla fine, tutto torna sulla crescita: aiutare le persone a trovare opportunità e risorse per svilupparsi. Tra queste, la condivisione delle conoscenze è fondamentale. Dove sbagliano le aziende su questo fronte e cosa dovrebbe diventare "standard" nel 2025?

Ashley Avanzato: Non credo che esista una soluzione universale valida per ogni azienda: sono tutte diverse. Ma sono un tipo da ritorno alle basi. Posso elencare cose semplici che ho visto funzionare. Prima di tutto: se i leader devono condividere messaggi e il top management o l’HR lo richiedono, fatelo sempre. Sembra banale, ma è importantissimo.

Poi ci sono le town hall: mettere insieme tutto il personale e discutere strategia, novità e cambiamenti, sia a livello globale che nei vari reparti. Molte aziende non lo fanno regolarmente, invece è fondamentale per trasmettere visione, valori e stato dell’arte.

Poi, programmi di mentoring per permettere ai dipendenti di imparare da chi ha esperienza e farsi ispirare dai loro percorsi. Il networking è indispensabile: ciò che qualcuno ha fatto dieci anni fa potrebbe essere la strada futura per qualcun altro.

Infine, come HR tengo molto a un concetto: i leader dovrebbero "farsi da parte" nel senso di non trattenere gelosamente il proprio talento. Il talento non appartiene al singolo dipartimento, ma all’azienda. Il leader dovrebbe coltivarlo, farlo crescere, valorizzarlo e poi agevolarne il passaggio altrove, così che possa condividere e far circolare conoscenza.

Come una pianta che, per crescere, a volte va spostata in un posto diverso. Quindi la mia raccomandazione per il 2025 è: fate ruotare e crescere il talento, incentivate la mobilità interna.

David Rice: Eccellente. È stata una conversazione davvero interessante: amo parlare di questi argomenti, grazie di essere stata con noi.

Prima di chiudere, ti do la possibilità di raccontare dove trovare più informazioni su di te e su ADP.

Ashley Avanzato: Sono su LinkedIn: Ashley Avanzato su LinkedIn, se avete bisogno. Vorrei segnalare che ADP ha appena pubblicato il report HR Trends 2025, molto utile per chi vuole orientarsi tra le nuove priorità aziendali.

Ci sono tanti suggerimenti per sviluppare competenze e costruire luoghi di lavoro migliori, quindi vi consiglio di dargli un’occhiata.

David Rice: Ottimo. E abbiamo un’ultima tradizione: ora puoi farmi tu una domanda, su questo tema o su qualsiasi altra cosa, a piacere.

Ashley Avanzato: David, in clima natalizio: hai un cocktail festivo preferito?

David Rice: Oh, ne ho uno che ho preparato per il Ringraziamento: si chiamava Autumn Apple Spritz ed era delizioso.

Due once di succo di mela, una di Aperol, due di Prosecco, un po’ di cannella, una fetta di mela e una spruzzata di soda. Davvero delizioso. Li ho preparati per il Ringraziamento ed erano ottimi.

Ashley Avanzato: Devo provarlo alla vigilia di Natale. Potrebbe diventare il mio nuovo cocktail natalizio, visto che ospiterò cena a casa mia quest’anno. Sembra delizioso.

David Rice: Sì, era davvero ottimo. L’ho scoperto su un blog, ma sono rimasto molto soddisfatto.

Grazie per essere stata con noi oggi, ti ringrazio per averci dedicato un po’ del tuo tempo.

Ashley Avanzato: Grazie a voi, è stato un piacere e sarei felice di tornare.

David Rice: Eccellente.

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