I tuoi dipendenti smettono di pensare nel momento in cui non si sentono al sicuro

David Rice: Douglas Noll afferma che la maggior parte dei leader sono a meno 100 sulla scala dell'intelligenza emotiva. Su una scala dove 10 è alto e 1 è basso, la maggior parte dei leader opera seguendo presupposti sul comportamento umano che semplicemente non esistono più. Nella puntata di oggi parlo con Noll, mediatore, facilitatore della pace e autore, sul perché il pensiero umanistico sta diventando più prezioso con l’AI e non meno, e perché le competenze che abbiamo enfatizzato negli ultimi 30 anni non sono più ciò che differenzierà i leader.

Perché in questo momento, nei luoghi di lavoro, si sta manifestando uno schema più oscuro. Le persone entrano nelle riunioni chiedendosi che umore abbia oggi il loro CEO. Il contagio emotivo si diffonde nelle organizzazioni più veloce della luce. E quando il tuo CEO entra nella stanza con un certo linguaggio del corpo, la tensione diventa palpabile.

Tu, come dipendente, non ricordi nient'altro di quella riunione. La tua corteccia prefrontale si spegne. Il tuo cervello inconscio inizia a farsi domande di sopravvivenza. E se non ti piacciono le risposte, spendi tutte le tue risorse in modalità di autoprotezione. Diventi cinico. Potresti persino ignorare il 90% di ciò che i leader dicono.

Noll chiama questo leadership del sistema nervoso. E man mano che l'AI si occupa sempre di più di lavoro analitico e tecnico, questo diventa il vero elemento distintivo. Non il tuo MBA di Harvard, ma la capacità di tenere la corteccia prefrontale delle persone attiva. Quindi oggi parleremo del motivo per cui il pensiero critico conta più delle competenze tecniche nell’era dell’AI, delle tre domande che ogni cervello inconscio pone ai leader, del contagio emotivo e del perché “Che umore ha oggi?” crea un ambiente tossico, di come la maggior parte dei leader non sia preparata per l’intelligenza emotiva come reale elemento distintivo.

Io sono David Rice. Questo è People Managing People. E se hai sempre pensato che saranno le competenze tecniche a farti superare questa trasformazione, questa conversazione potrebbe cambiarti completamente la prospettiva. Iniziamo.

Bene, Doug, benvenuto al podcast. È un piacere averla qui.

Douglas Noll: Grazie, David. Per tutti quelli che ascoltano, una delle cose più importanti che potete fare per qualcuno come David, e me stesso perché anch’io ho un podcast, è andare su Spotify o Apple o dovunque siate, e lasciare una recensione a cinque stelle.

Fatelo ora. Non aspettate.

David Rice: Mi piacerebbe molto, davvero.

Douglas Noll: Fatelo davvero, perché è l’unico modo che hanno i podcaster per ottenere visibilità.

David Rice: Assolutamente. Volevo iniziare la nostra conversazione da qualcosa che hai detto nella nostra chiamata prima di questa, una cosa che sento molto spesso ultimamente, giusto? E cioè che l’AI renderà il pensiero umanistico più prezioso e non meno, il che probabilmente va contro quella che era l’opinione comune cinque sei anni fa, giusto?

Ed è una cosa che sembra giusta, ma per questo stesso motivo è anche controintuitiva, dato quanto abbiamo enfatizzato la competenza tecnica negli ultimi trent’anni. E se guardi quello che pensano di assumere le persone, credo ci sia ancora un po' di confusione su cosa davvero desiderano vedere nei candidati.

Quindi, dalla tua prospettiva, cosa stiamo sbagliando su cosa serve davvero per usare bene l'AI?

Douglas Noll: L’incapacità di pensare in modo critico. Uso l’AI ogni giorno, osservo le persone usare l’AI, vedo i contenuti che producono, ed è spazzatura perché non capiscono cosa sia l’AI, non sanno come funziona, e soprattutto non sanno fare le domande giuste.

E non sanno correggere l’AI. Non sai quante volte su Claude o Gemini o ChatGPT sono entrato in una conversazione, ho chiesto informazioni, letto la risposta, e poi ho detto, "Questa è proprio sbagliata. Tu lo sai meglio. Controlla meglio."

E loro rispondono, "Oh, mi dispiace tanto..." Capisci cosa intendo? Bisogna avere davvero forti capacità di pensiero critico, e l’unico modo per ottenerle per davvero, così da avere una prospettiva ampia, è attraverso una formazione umanistica. Perché l’idea della formazione umanistica è metterti alla prova con idee provenienti da ogni sorta di disciplina accademica e costringerti a ragionare su problemi davvero difficili e a rifletterci sopra.

Una formazione umanistica offre ai giovani, tra i diciotto e i ventidue anni idealmente, una panoramica su tutto il pensiero umano degli ultimi quattromila anni. Questo non lo ottieni se studi informatica o ingegneria. Ti concentri su una cosa sola, e cioè come programmare o come funzionano le macchine, e oggi questo non basta più.

Questo è stato importante per costruire la tecnologia che abbiamo oggi. Ma usare la tecnologia richiederà un set di competenze completamente diverso. E se non sai pensare, non sai fare domande né attingere a diversi filoni di conoscenza nell'interazione con l’AI, e non sai discernere tra verità e spazzatura, l’AI ti restituirà solo risultati inutili.

David Rice: Sì, assolutamente. Sento molte lamentele ora sulla “spazzatura AI”. È ovunque.

Douglas Noll: Ne soffriamo tutti.

David Rice: Giusto, ma bisogna semplicemente metterla in discussione, continuare a spingere, pungolarla finché non si ottiene qualcosa che realmente abbia valore.

Douglas Noll: Esattamente.

David Rice: Può essere anche ottima.

Douglas Noll: Certo. Io tratto l’AI come un assistente laureato non proprio brillante. Fidati, ma verifica.

David Rice: Già, mi ricordo a scuola, dicevo, "Voglio laurearmi in giornalismo o comunicazione di massa." E molti mi dicevano: "Mah, non è una grande scelta."

E io pensavo, "È ciò in cui sono bravo," ma ora mi chiedo, "Davvero non era una buona scelta?" Conoscevo gente che prendeva una laurea in antropologia e i loro genitori dicevano: "Ugh."

Douglas Noll: Questo è il problema. Le persone vedono l’università come una scuola professionale, come se fosse una formazione al lavoro, ma non è questo il suo scopo.

Non vai all’università per imparare un mestiere. L’antropologia è una laurea fantastica. Anche la filosofia. L’idea è essere esposti a idee difficili, costringere la mente a crescere. Questa è l’essenza. Imparare a imparare. Questo è il vero obiettivo della formazione universitaria.

David Rice: Lo dico spesso anch’io, bisogna avere una mentalità più filosofica, specie ora. Hai fatto l’esempio di quando hai usato l’AI per generare una roadmap strategica in pochi minuti, qualcosa che anni fa avrebbe richiesto giorni, forse settimane.

Douglas Noll: Se fosse stato possibile farlo.

David Rice: Esatto, o se uno ci fosse riuscito davvero. E anch’io a volte penso: "Non sarei stato in grado di farlo diversamente."

Quando strumenti del genere ci danno questa leva, mi domando come cambia il modo in cui vediamo l’esperienza e valutiamo quel lavoro.

Douglas Noll: La chiave è che non avrei potuto produrre quel documento senza l’esperienza che avevo. Ho dovuto inserire i dati grezzi, e impostare i prompt correttamente.

In questo caso, era la fine di una mediazione di tre giorni con gli stakeholder di una società da un miliardo di dollari, che avevano qualche idea su come risolvere i loro problemi. Ho preso tutti i miei appunti, le idee raccolte, credo di aver usato Gemini, e ho detto: "Immagina di essere il miglior facilitatore al mondo e in questi tre giorni è successo questo.

Crea una roadmap, un piano e un budget per mostrare alle persone come raggiungere ciò che serve a risolvere i conflitti." Invio. Ecco, risultato: un documento Word perfetto, con colori e titoli. Davvero eccellente.

Ho dovuto fare solo qualche piccola modifica ma nulla di rilevante. Quello che fa è prendere la mia esperienza e moltiplicarla per ordini di grandezza. Ora posso fare cose che prima erano impossibili. Posso fare da solo ciò che richiedeva un team di decine di persone. E questo rende chi è bravo veramente fuori dal comune.

Ora la domanda è: come fai a far pagare per qualcosa del genere? In quel caso era tutto incluso nel mio compenso quindi non c’era problema. Ma gli avvocati, ad esempio, hanno grossi problemi oggi: come faccio a fatturare per una cosa che prima mi richiedeva settimane o mesi, costava venticinquemila dollari, ora ci metto cinque minuti e il risultato è meglio di quanto avrebbe fatto qualsiasi collaboratore?

Si deve superare l’idea che il nostro tempo abbia valore e abbracciare che lo abbia la nostra esperienza, la nostra conoscenza e la capacità di estrarre conoscenza, specialmente usando l’AI. Mi paghi perché ti aiuto a risolvere il conflitto.

Ti faccio risparmiare milioni di dollari. Perché ti deve interessare quanto costa, quanto tempo ci metto? Ovviamente prima è meglio, ma se ho la competenza e lo faccio accadere, e ti faccio risparmiare milioni in produttività persa, alla fine non ti importa.

David Rice: È interessante perché se smettiamo di pensare al nostro tempo come valore forse i datori ci restituiranno qualcosa.

Douglas Noll: Ne dubito...

David Rice: Anch’io.

Douglas Noll: Ci sono troppi portatori di interesse. È un altro grande discorso quello sulla distribuzione della ricchezza. Ma sono guidati da valore per gli azionisti, valore aziendale, queste cose. Non daranno soldi indietro ai dipendenti. Dovrebbero, ma non lo faranno.

David Rice: Lo dico a metà fra il serio e il faceto, perché la promessa dell’AI era sempre: "Ti farà risparmiare tempo, potrai fare milioni di altre cose," e invece-

Douglas Noll: Sto leggendo che non sta succedendo.

David Rice: Sì, da quello che vedo e che dicono tutti, non è così.

Per questo scherzo sopra.

Douglas Noll: Penso sia anche perché - Immagina di essere un leader senza pensiero critico forte, con solo un background tecnico, magari ingegneristico, e senza aver imparato a ragionare come chi viene da studi umanistici, come l’antropologo. Come guiderai le persone?

Come modellerai i comportamenti necessari per usare bene l’AI? O come saprai anche solo assumere chi non rientra nel tuo modello di dipendente perfetto, ma ha le capacità di pensiero critico per sfruttare l’AI?

David Rice: Prima dicevamo che tanti, specialmente nei ruoli tecnici, provano ora paura, ansia, o addirittura lutto per come l’AI sta rimodellando il lavoro e la realtà per cui si sono preparati, giusto?

Douglas Noll: Esatto.

David Rice: Molti modelli di leadership danno ancora per scontato che le persone siano razionali perché non si sono mai preoccupati di osservare davvero. Ma qual è il costo di questa disconnessione?

Douglas Noll: Lo stiamo vedendo. Bassa produttività, tossicità, scarso retention, quiet quitting. Questo è il costo.

È la produttività perduta perché le persone sono disingaggiate per via di leader incapaci di connettersi. Questo modello di razionalità è un mito. Non c’è traccia di razionalità. Non c’è nessuna scienza che sostiene che l’essere umano sia razionale.

Tutte le evidenze mostrano che siamo emotivi. Anzi, non possiamo prendere decisioni se non siamo emotivi. Ogni decisione è emotiva. Ogni comportamento è emotivo. E le neuroscienze sono chiarissime da anni 90 (lavoro di Damasio) e lo sono sempre più col tempo.

Quando qualcuno mi sfida su questo dico: "Cos’è la razionalità?" La definizione classica viene dalla teoria della scelta razionale di von Neumann e Morgenstern, libro su game theory del ’48.

È entrata nelle business school e si è diffusa l’idea che viviamo per massimizzare l’utilità. Assolutamente falso. Studi su studi dimostrano che non siamo massimizzatori di utilità. Herbert Simon, economista anni ’50, che ha inventato “soddisfare” (satisfice). Ci ha vinto il Nobel.

Abbiamo solo una razionalità limitata. Possiamo solo prendere decisioni che ci “soddisfano”. Poi arrivano Kahneman e Tversky, e la behavioral economics con Dan Ariely, neuroeconomia con Paul Zak e altri.

Tutti i campi lo dimostrano: la razionalità è un mito. È importante perché, se torni a “The Organization Man” di William Whyte (1956) che mostra la sociologia dell’uomo d’azienda, si vede quanto sia disumano.

Reprimere le emozioni. Essere duri. Non far vedere le proprie debolezze. Quel modello era il maschio bianco anglosassone nell’organizzazione. E chi si incastra in quel modello, nessuno lo segue davvero. Diventi qualcuno da evitare.

Anche l’esercito USA lo capisce. Probabilmente è la miglior organizzazione al mondo sullo sviluppo della leadership. Insegnano a tutti ad essere leader, anche ai semplici soldati, perché: se cade la catena di comando, tocca a te. Devi sapere cosa fare.

Le aziende invece non investono su questo, si affidano a miti ormai superati sulla leadership che non funzionano - se mai hanno funzionato.

David Rice: È interessante. Credo fosse Jensen Huang la scorsa settimana a dire che il futuro appartiene ai neurodivergenti.

Ho sentito Sam Altman e altri...

Douglas Noll: Non so...

David Rice: Neanch’io, ma mi chiedo perché lo dicano, se lo collegano a una presunta relazione con emozione vs razionalità o...

Douglas Noll: No. Credo sia una delle tante espressioni identitarie in voga nel politicamente corretto. Neurodivergente, cosa significa? E non-divergente? Sono tutte parole per sembrare intelligenti, ma non hanno significato. Come giustizia sociale. Nessuno sa davvero cosa sia.

Si inventano frasi per sembrare ferrati, ma sotto sono vuote.

David Rice: Ce ne sono molte così nel linguaggio.

Douglas Noll: La gente si inventa lessico per sembrare più preparata, ma non lo è.

Quando me ne accorgo lo faccio subito notare. In riunione, se uno diventa tecnico/giargonauta: "Aspetta, hai appena detto ‘bla bla bla’. Cos’è?" "Beh, tutti sanno che significa." "No, io no, e ho due lauree magistrali, quindi spiegami, sono solo un povero avvocato di campagna."

David Rice: Un’altra frase che sento ovunque ultimamente, credo sia generata dall’AI, è quando si dice che qualcuno sta “dicendo la parte silenziosa ad alta voce”.

Douglas Noll: Quella frase esiste da tanto.

David Rice: Ma mai sentita così tanto.

Douglas Noll: Probabilmente no.

David Rice: E mi chiedo, ma erano mai stati davvero silenziosi su quello? Oppure lo dicono chiaro?

Douglas Noll: Non so perché la usino; di solito serve a indicare argomenti tabù o su cui c’erano restrizioni sociali al parlarne.

David Rice: Il problema è che ora la usano sempre, anche se sono tutti chiari. Quindi è un uso inappropriato, direi... più che senza senso.

Però sì, ci piace aggrapparci alle espressioni. Ci dà conforto.

Douglas Noll: Se puoi dare un nome, allora capisci. Ma spesso diamo per scontato di capire quando usiamo certi termini, anche se non comprendiamo davvero. E nella mia attività la chiarezza è tutto. Qualche volta serve ambiguità costruttiva, ma quasi sempre serve chiarezza. La maggior parte dei conflitti nasce dalla mancanza di chiarezza, ascolto, comprensione.

Perciò non lascio passare quegli abusi in riunione.

David Rice: È interessante, tu dici che la razionalità non esiste davvero. Va contro ciò che impariamo, come siamo educati. Mi ricordo i corsi di logica e ragionamento...

Douglas Noll: Ok, chiariamo.

Abbiamo corsi di logica, ragionamento, pensiero critico, tutti strumenti importantissimi, ma non è razionalità.

David Rice: Ma uno pensa di sviluppare razionalità così.

Douglas Noll: Si sviluppa il pensiero deliberativo. Il nostro cervello è diviso, secondo Kahneman, in tre tipi di pensiero.

C’è il Sistema Uno (pensiero autonomo): decisioni rapide, intuitive. Poi quello algoritmico: regole, processi, procedure. Poi il Sistema Due: pensiero lucido, problem solving, scenari futuri.

Queste sono forme di pensiero, alcune più deliberative. La formazione rafforza questi processi cerebrali chiamati modalità task-focused.

L’altra parte è la modalità default/sociale, usata per l’interazione. Non possono essere attive insieme, o l’una o l’altra.

Quindi David, pensa: stai al pc su un problema difficile, arriva qualcuno e ti interrompe. Che provi? Fastidio. Ti arrabbi. Perché c’è uno stacco tra modalità task-focused e quella sociale, serve qualche secondo per il passaggio.

Il sistema educativo ci insegna benissimo la modalità task-focused, ma male quella sociale. Non impariamo empatia, ascolto, de-escalation emotiva, intelligenza emotiva, competenza emotiva. Nulla di tutto ciò formalmente. Se lo impariamo è per osmosi e questo è grave. Torna al fatto che i sistemi scolastici del XIX secolo presumono che i bambini di sei anni siano esseri razionali.

E tutti sappiamo che è assurdo. Il sistema educativo nasce su presupposti errati sugli umani, specie i bambini, e si trascina fino alla laurea. A chi ascolta dico: abbandonando la razionalità, si vedono davvero le persone.

E tutto il caos che si osserva dando per scontato che gli altri siano razionali, svanisce: perché si riconosce solo un essere emotivo che ha un momento emotivo. Nessun problema. So come gestirlo. È la liberazione che viene mollando la razionalità nei rapporti.

David Rice: Molti leader diventano a disagio sentendo cose come queste; non è ciò che hanno imparato nella business school.

Douglas Noll: Va contro la loro formazione e i loro valori. Ovviamente li mette a disagio. Ma il punto è che ciò che hanno ora non funziona, e non ha mai funzionato. Serve imparare un nuovo modo d’essere e tutto cambia. Gestire le persone diventa facilissimo perché si impara la leadership del sistema nervoso.

Entri in una stanza con tanti sistemi nervosi: devi regolarli. Altrimenti partono i sistemi di difesa, si shut-down e non succede nulla. Il cervello chiede (ogni microsecondo): Sono al sicuro? Posso fidarmi? Conto per te? Se non ricevi sì, le persone si chiudono e smettono di pensare.

David Rice: Per i leader che davvero accettano questa idea, quali i maggiori benefici?

Douglas Noll: La prima cosa: livelli elevati di fiducia. Le persone si fidano e fanno ciò che chiedi perché si fidano.

Sanno che il rischio di essere traditi è bassissimo. Si costruisce sicurezza psicologica (Amy Edmondson, Harvard). Ma pochi sanno cos’è e come crearla.

Ma le prove sono chiare: sicurezza psicologica = produttività della squadra schizza alle stelle. Senza di essa cala. Quindi, se ti interessa la produttività, devi creare valore, e valore viene dalle persone, cioè dai loro sistemi nervosi, non dagli attori razionali.

Quando capisci che leadership è questo, addio problemi di retention, tossicità e produttività. La gente lavora volentieri, trova senso, è motivata. Lavorerà per te perché sa di essere importante per te, glielo hai detto e dimostrato.

I benefici sono enormi. Tuttavia, i leader hanno paura di esercitare empatia, la competenza cruciale, perché temono che li renda deboli. E invece è la competenza n°1 che determina il successo nella leadership. È il paradosso dell’empatia.

David Rice: Pensano che li renda deboli. Oppure a volte entra in gioco l’ego: “Stai insinuando che io non ce l’ho?” Sembra quasi un attacco alla persona.

Douglas Noll: Nella nostra cultura si dà per scontato che una persona di successo abbia empatia, ma non è così. L’empatia si impara. È la capacità appresa di riconoscere e nominare l’esperienza emotiva di qualcun altro dal suo punto di vista. Questa è empatia. Nient’altro.

Mettersi nei panni dell’altro, non è empatia. Provare quello che sente l’altro, non è empatia. È al massimo simpatia. Le definizioni comuni di empatia sono sbagliate. Serve precisione nella definizione: se puoi identificarla, misurarla, insegnarla e replicarla, allora vedi i cambiamenti veri. Ma c’è cattiva informazione ovunque, è dura da sradicare.

David Rice: Il paradosso che racconti è che i leader vogliono performance, retention, ma evitano l’empatia perché la associano a debolezza o disagio.

Douglas Noll: O li mette a disagio, come dicevi tu.

David Rice: Da dove nasce questa convinzione?

Douglas Noll: Da una credenza culturale: le emozioni sono cattive. Le emozioni ci rendono deboli, sono irrazionali, femminili, morbide, “kumbaya”, molli. Questa convinzione parte dai Greci. Platone ne scriveva.

Aristotele disse che ciò che distingue l’uomo dagli animali è la ragione. Immanuel Kant diceva che le emozioni sono male, la ragione è bene. Quindi abbiamo una lunga storia in cui la filosofia ci dice che la razionalità è bene, le emozioni sono male.

E fino agli antichi era logico, perché le cose peggiori succedevano per via delle emozioni (le passioni), quindi si associavano sempre al male. È nato il paradigma reprimere e negare le emozioni, arrivando ai giorni nostri. Oggi i genitori inconsapevolmente invalidano le emozioni dei figli. Da piccolo, quando cadi e sanguini, piangi, ti dicono: "Non piangere. Fai il duro. Non fa male.“

Ti viene negato ciò che provi. Nessuno ci ha insegnato a gestire le nostre emozioni. Ci hanno insegnato a reprimerle da bambini.

Quindi a 6-7 anni impari che l’universo è un luogo emotivamente insicuro, ti chiudi e mascheri con una facciata di competenza. Ma dentro hai emozioni che non comprendi e non riesci a processare perché ci hanno insegnato che è sbagliato. Questo lo portiamo fino all’età adulta.

E così oggi sei un leader, hai davanti un gruppo e, inevitabilmente, emergono emozioni: devi gestirle. Ma sei tu il primo a essere a disagio perché nessuno ti ha mai insegnato davvero a gestirle, anzi, ti hanno detto di non gestirle. E le si ignorano.

David Rice: Giusto.

Douglas Noll: Ti assicuro che è causa di enormi danni sia nelle relazioni personali sia, per esempio, nei divorzi. Ho lavorato per dieci anni nelle carceri di massima sicurezza formando assassini a diventare facilitatori della pace e ognuno di loro era stato pesantemente abusato emotivamente. Non nascono assassini, li cresci così, tutto dipende dalle emozioni.

La soluzione è imparare a padroneggiare le emozioni ed è semplice. Non è doloroso né richiede tanto tempo: basta il tempo per imparare ad andare in bicicletta, 6-8 settimane. Il nostro cervello è predisposto. Se resistiamo è solo un auto-sabotaggio. Immagina di non dover mai più litigare con nessuno nella vita: è questo il regalo per chi lo vuole davvero.

David Rice: Chiami questa pratica “leadership del sistema nervoso”, è interessante.

Abbiamo fatto puntate su come riequilibrare il proprio sistema nervoso per essere leader migliori. Ma se io sono un leader e penso all’impatto che ho sui sistemi nervosi attorno a me, perché è più importante di ciò che dico?

Douglas Noll: Perché nel momento in cui il sistema di rilevazione del pericolo delle persone si attiva e risponde no a quelle tre domande, la loro corteccia prefrontale si spegne, non possono più elaborare. Non possono più pensare lucidamente. La riunione va in stallo. La velocità decisionale si blocca, ciò che vuoi comunicare non passa.

Le persone non lo sentono, non ascoltano. Il cervello inconscio mette tutte le risorse sull’autoprotezione. Se vuoi riunioni produttive, decisionalità, accountability, devi mantenere attiva la loro corteccia prefrontale.

Questa è la leadership del sistema nervoso. Devi minimizzare la risposta da minaccia. Devi ottenere sempre sì a quelle tre domande. Posso fidarmi? Sono al sicuro? Conto per te? Se non lo fai, anche se hai un MBA ad Harvard, non serve a nulla.

David Rice: Concordo. Ricordo bene alcune riunioni di anni fa, e il modo in cui il CEO entrava nella stanza.

Douglas Noll: Solo il linguaggio del corpo.

David Rice: La tensione era tangibile, e non ricordo nient'altro di ciò che si è detto alla lunga.

Douglas Noll: Esatto. La nostra comunicazione avviene su molti livelli, ma uno dei canali più rapidi è il contagio emotivo, che si trasmette tramite il linguaggio corporeo più rapidamente delle parole. Lo percepiamo istantaneamente.

Se vedi il leader teso, ansioso, arrabbiato, lo percepisci subito e si diffonde tra tutti. Avrai sentito: “Che umore ha oggi?” L’umore o la sensazione del leader si diffonde in tutta l’organizzazione.

La leadership del sistema nervoso è la chiave del successo perché puoi prevenire questo contagio negativo.

David Rice: Ma con l’esperienza, invecchiando, si diventa meno sensibili o si impara semplicemente a gestire meglio situazioni complesse?

Douglas Noll: È una combinazione, e c’è del cinismo.

David Rice: Un sano cinismo?

Douglas Noll: Più che altro autoprotettivo. Perché scopriamo che non possiamo fidarci di chi ci guida, capiamo di non contare nulla e di non essere al sicuro. Allora spendiamo l’energia a proteggerci, e ignoriamo il 90% di ciò che viene detto.

David Rice: Mentre l’AI prende in carico il lavoro analitico e tecnico, il lato umano della leadership diventerà sempre più centrale.

Douglas Noll: Fondamentale.

David Rice: Secondo te, quanto sono preparati la maggior parte dei leader a un mondo dove l’intelligenza emotiva è il vero elemento differenziante?

Douglas Noll: Qui farò un’affermazione molto ampia, ma basata su una vasta lettura. Su una scala da uno a dieci, dove uno è basso e dieci è alto, direi che la maggior parte dei leader sono a meno cento.

David Rice: Meno, addirittura?

Douglas Noll: Operano con presupposti sul comportamento umano ormai superati.

Non seguono (né hanno motivi di seguire) le nuove evidenze scientifiche. Ma c’è tantissima letteratura accessibile per chi vuole leggerla. Ho letto di recente “Neuroselling”, ottimo libro sulla neuroscienza delle decisioni nelle vendite: riprende tutto ciò che insegno alla magistrale.

Il materiale c’è, è a portata di mano; non serve essere neuroscienziati. Ma è come penetrare argilla dura: per chi riesce, il salto di performance nella leadership è incredibile.

David Rice: Portano davvero le persone in viaggio con loro, il che è-

Douglas Noll: Esatto. E le persone li vogliono seguire perché si sentono al sicuro, importanti e apprezzati.

David Rice: Pensando alla vita nel lungo periodo, è molto più interessante e gratificante di qualsiasi bilancio aziendale.

Douglas Noll: Lasci un’eredità nelle persone che hai formato, questo è ciò che davvero resta. Pensa solo al mio lascito in carcere: 800 detenuti con ergastoli, diplomati ai nostri corsi, usciti con la condizionale. Nessuno ha più commesso reati. È un’eredità.

David Rice: Questo è il potere dello scopo.

Doug, è stato davvero un piacere averti come ospite. Ho apprezzato moltissimo questa chiacchierata.

Douglas Noll: Grazie David, è stato davvero interessante. Ottime domande.

David Rice: Fare domande è il mio punto forte.

Douglas Noll: Voglio far sapere dove potete trovarmi. Ho creato una pagina sul mio sito solo per il vostro pubblico, solo per voi: dougnoll.co/people.

David Rice: Bellissimo. Una super offerta. Approfittatene.

Douglas Noll: Ci sono risorse gratuite, potete unirvi alla mia Substack. Davvero utile.

David Rice: Allora, controllate Doug, iscrivetevi alla sua Substack. Iscrivetevi anche alla nostra newsletter per non perdervi nulla. Sono in piena stagione di conferenze quindi arriveranno molte novità.

Ma fino alla prossima volta pensate al quadro più grande e a quale eredità state lasciando.