Perché Costringere i Dipendenti a Lavorare Tutti allo Stesso Modo Si Rivela Controproducente

David Rice: Hai valutato la personalità delle tue persone, hai misurato le loro competenze, e quindi pensi di sapere come lavorano. Ma c’è una terza parte della mente che quasi nessuno misura, ed è la parte che in realtà guida il modo in cui le persone agiscono. Nel programma di oggi, parlerò con David Kolbe. È l’autore del libro "Do More, More Naturally" e il nome dietro ai Kolbe Assessments, che forse conosci.

Parleremo di conazione. Non si tratta di quanto una persona sia intelligente o di ciò che valorizza. Si tratta dell’approccio istintivo e innato alla risoluzione dei problemi. E quando si obbliga qualcuno a operare al di fuori di questo, non si vede necessariamente un fallimento immediato, si vede stanchezza. Le persone migliori, quelle abbastanza impegnate da resistere, sono quelle che si esauriscono silenziosamente mentre il lavoro viene comunque portato a termine.

Ed è questo il pericolo. Le persone che vuoi mantenere di più sono quelle che soffriranno più a lungo prima che qualcuno si accorga che c’è qualcosa che non va. Le ricerche di David mostrano che la diversità cognitiva nei team, persone con stili d’azione realmente diversi, produce risultati migliori, ma crea anche attrito.

E la maggior parte delle organizzazioni confonde quell’attrito con un problema di performance, quando in realtà è un problema di processo. Se non capisci come sono predisposte le tue persone, spenderai tutto il tempo a cercare di correggerle invece che sistemare il sistema. Mano a mano che l’IA prende il sopravvento sull’esecuzione, questo diventa ancora più importante.

Meno lavoro standardizzato significa maggiore variazione nel modo in cui le persone operano naturalmente. Le differenze diventano più difficili da ignorare. Quindi oggi copriremo cosa sia la conazione e perché le valutazioni della personalità spesso la trascurano; come operare al di fuori del proprio stile naturale d’azione crei burnout, non solo attrito; perché la diversità cognitiva produce risultati migliori ma richiede una leadership più efficace; e cosa questo significhi per il modo in cui assumiamo, sviluppiamo e definiamo il fit in futuro.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se hai cercato di “aggiustare” le persone invece che capire come sono predisposte a operare, questa conversazione ridefinisce cosa richiederà una buona leadership. Entriamo nel vivo.

David, benvenuto. È un piacere averti con noi.

David Kolbe: Felice di essere qui. Grazie per l’invito.

David Rice: Sì, assolutamente. Vorrei iniziare questa conversazione dal fatto che penso che la maggior parte dei leader conosca le valutazioni della personalità e delle competenze. Abbiamo visto come si sono evolute nel tempo. Ma il tuo lavoro si concentra su qualcosa di diverso, il concetto di conazione. Sono curioso, cosa ci sfugge quando ci concentriamo solo su come le persone pensano e si sentono, ma non su come agiscono davvero?

David Kolbe: Molto a grandi linee, ci sono tre parti della mente: pensare, sentire – quelle di cui parlavi, che tutti conoscono, hai fatto i test, sono importanti. Il pensiero, la cosa più diretta, quanto sei intelligente, cosa hai imparato, le tue abilità; la sfera affettiva, valori, preferenze, tutte cose fondamentali.

Sono importanti. Ma il conativo è il modo in cui entri in azione e ognuno di noi ha questo modo istintivo, innato, di approcciare le cose, di entrare in azione, risolvere problemi. Se non se ne tiene conto, si perde una delle tre parti della mente che guidano il modo di lavorare. E troppo spesso, perché non sanno nemmeno che esiste, o come valorizzarla, le persone si costringono a lavorare in un modo che non è naturale per loro, che non funziona altrettanto bene, e che crea problemi, inutilmente.

David Rice: Sì, è interessante. Molte organizzazioni pensano di conoscere davvero le loro persone, ma quello che evidenzi rappresenta certamente un punto cieco: penso che comprendiamo cosa le persone sanno e come si comportano, ma non come operano realmente.

David Kolbe: Ti faccio un esempio pratico di ciò che osserviamo, la maniera migliore per capire come offriamo un’intuizione su questo tema. Guardiamo quattro aspetti, ma te ne scelgo uno: il fact finder. È il modo in cui trattiamo la raccolta e la condivisione delle informazioni. Non è questione di intelligenza o di metodo migliore.

Semplicemente, alcune persone per agire iniziano raccogliendo molte informazioni, fanno ricerche, diventano esperte, apprendono di più, e anche condividono informazioni. Se chiedi a qualcuno... E io sono tra questi, nella dimensione fact finder: condivido molte informazioni.

Ne raccolgo tante. Se mi chiedi: “David, com’è stato il film che hai visto ieri sera?” Rispondo: “Molto bello, sai, è stato diretto da X, c’erano questi attori, ecco i dettagli della trama”. A te forse non interessa. Non è che io faccia un lavoro migliore nel raccontare il film.

È semplicemente il mio modo di essere. Altri invece sono portati a semplificare: “Fantastico, l’ho adorato. Una storia commovente tra due persone che si innamorano”. Fine.

Nessuno è meglio o peggio, ma capendo che è una caratteristica costante di quella persona, una volta che lo sai su di me, è più facile capire come lavorerò e mettermi in condizione di essere più efficace, dandomi modo di reperire informazioni prima di chiedermi un parere “a caldo”, per esempio.

David Rice: Mi fa pensare a cosa pensano gli altri di me, perché anch’io parlo molto e fornisco molti dettagli. Dicevi che quando si obbliga qualcuno a lavorare al di fuori del suo modo naturale di agire, si crea tensione. Sono curioso: come si manifesta questa tensione e perché spesso viene confusa con un problema di performance?

David Kolbe: Beh, è un problema di performance. Non è che si sbagliano. Se metti qualcuno in una situazione dove non può lavorare nel suo modo naturale, può portare a prestazioni inferiori, soprattutto nel lungo periodo. Non è che una persona può o non può lavorare, torno all’esempio della condivisione di informazioni.

Se mi dici: “David, non dare più di uno o due dettagli descrivendo il film”, posso farlo. Mi hai dato quella regola. In un contesto lavorativo, se mi dici “quando porti delle raccomandazioni, non dare motivazioni o informazioni, solo le conclusioni”, posso farlo una volta. Ma se mi costringi a farlo sempre, mi esaurirò. Così la frustrazione emerge: lavoro duramente ma non progredisco perché mi fai uscire dal mio schema, nell’esempio delle raccomandazioni.

Se non mi permetti di ricercare ciò di cui ho bisogno, i miei suggerimenti non saranno validi come potrebbero, non risolverò bene il problema che devo affrontare. Altri che non necessitano tanta ricerca sono più bravi a decidere con poche informazioni.

Poche informazioni? Vanno avanti. Io invece, se l’informazione è limitata, cercherò di scavare più a fondo prima di agire. Interessante perché si crea una dinamica: non sono da solo, spesso lavoro con altri, anche solo per chiedere informazioni.

Se non posso farlo, il team non sarà efficiente. Ecco un’altra dinamica: se il sistema è una sola persona, come la gestisci? Ma se è composto da più persone (la maggior parte dei casi), come cambia comprendere le loro differenze?

Ad esempio, conviene far lavorare insieme persone simili o molto diverse? In breve, meglio persone diverse: si coprono più ambiti e si colmano lacune, ma può generare conflitti. Se la cosa non viene gestita bene, si litiga sui processi invece di raggiungere risultati.

Più sfidante, ma a lungo andare i risultati saranno migliori.

David Rice: È una distinzione che trovo interessante, perché la tensione spesso la immaginiamo come fallimento o esagerazione.

Ma tu dici che spesso si manifesta come affaticamento, una cosa che tanti leader rischiano di non vedere, finché il lavoro viene comunque fatto, giusto?

David Kolbe: Sì, uno dei grandi rischi è che chi vuoi trattenere, cioè i migliori, sono quelli che resistono di più.

Se non sono bravi o non sono realmente impegnati nel team, si defilano: “Ok, mi chiedi di fare le cose in modo che non va bene, ci provo un po’, poi mi demotivo e lavoro male”, facile da notare, li mandi via, magari... o cambi posizione.

Quelli invece che vuoi tenere perché hanno anche altre qualità affettive come l’impegno, sembrano farcela: “Li abbiamo messi sotto pressione, ma producono buoni risultati, fanno tardi ma consegnano”. Sono proprio loro che rischiano di andarsene perché non si sentono apprezzati per ciò che fanno di meglio istintivamente. Vengono spremuti e tutto richiede più fatica del necessario.

Dalle nostre indagini emerge: chi non si sente libero di entrare nel proprio flusso naturale, cerca più spesso altri lavori. È subdolo, perché il capo pensa: “Ottimo elemento, impegnato e produttivo”. Ma per quella persona è stata una battaglia e magari è pronta ad andarsene.

David Rice: C’è anche una questione di cultura: molte aziende danno per scontato che se uno è in grado di fare un lavoro, debba farlo.

Ma capacità e istinto non sono la stessa cosa. Come si manifesta questa differenza in assunzione e progettazione dei ruoli?

David Kolbe: Concordo: spesso se uno può fare un lavoro, lo si considera adatto, ma non è il miglior modo di usare il talento. Se hai una persona che – mettiamo – è l’unica al mondo che comprende la fisica nucleare e tu la metti a scrivere il materiale di marketing, è inadatto. Può farlo, è intelligente, ma è uno sbaglio evidente. Nel conativo, l’errore non è così ovvio, perché pochi sanno di cosa si tratta.

Cambio esempio: guardiamo il follow-through, cioè come gestisci sistemi, struttura, organizzazione. Se una persona è aperta, adattabile, flessibile nel risolvere problemi – non flessibile contro testardo, proprio aperto alle novità – quella persona ha un talento particolare.

Se metti quella persona a progettare sistemi e dare struttura, chiedendo “gestisci il caos e imponi struttura stabile”, non è adatto, anche se serve all’organizzazione.

Quindi: i ruoli vanno disegnati in funzione di ciò che deve essere fatto, questa è la strada primaria. Se ti serve portare struttura nel caos, disegna il ruolo così, ma assumi chi è naturalmente portato per farlo, non il più intelligente a caso. Se invece hai una struttura già troppo burocratica ed inefficiente, metti quella persona che trova scorciatoie, aggira gli step ridondanti.

Così sfrutti al meglio il mix tra cosa serve e quali talenti hai.

David Rice: Interessante. Nelle assunzioni, tendiamo a valutare la capacità, ma mai cosa serve per sostenere lo sforzo nel tempo. Poi ci stupiamo del burnout: magari stanno spingendo tutto in salita perché non lavorano secondo la loro natura.

David Kolbe: Sì.

David Rice: Ha molto senso.

David Kolbe: Sì. Proprio le persone migliori rischi di perderle, perché hanno alternative. Se le costringi in ruoli sbagliati, sanno che possono farlo ma non ne traggono soddisfazione e impiegano il doppio dell’energia, davvero.

Il nostro cervello consuma energia, “brucia calorie” come un computer: se ha un problema difficile, surriscalda e consuma più energia. Stessa cosa succede a noi. Se tu dici a una persona: “Ti farò lavorare sempre al massimo”, lei lo sa di poterlo fare, ma non lo trova piacevole, non ne trae gratificazione, si esaurisce.

Persino nell’ottica aziendale più “cinica”, se vuoi tutta la sua energia mentale, sarebbe meglio usarla bene e averne anche di riserva per altri incarichi. Ma sia chiaro: nessun lavoro è 100% perfetto per chiunque. Capita dove devi solo tirare dritto. Se però il lavoro è disegnato così quasi sempre, non va bene.

David Rice: Giusto. Tutti riconosciamo che il lavoro è imperfetto, ogni tanto si deve solo stringere i denti e fare.

David Kolbe: E sono quei giorni in cui pensi, “Va bene, oggi il mio lavoro fa schifo, ma domani andrà meglio”.

Ma se pensi: “Oggi il mio lavoro faceva schifo e, sai che c’è? Andrà sempre così”, allora non c’è aderenza.

David Rice: E infatti. Spesso premiamo solo produttività ed efficienza, non l’allineamento col modo naturale di lavorare. Credi che molti problemi di produttività derivino dal far lavorare le persone contro il loro istinto?

David Kolbe: In parte sì. Essere realistici: è giusto giudicare dall’output, è il dato principale. Meno sui risultati, che sono fondamentali, il problema è quando diciamo “ecco come devi farlo”. Dire esattamente come arrivarci è il nodo. Ci sono ruoli dove esiste già un “miglior modo”, serve chi si adatta a quello.

Ma spesso non c’è una sola via per raggiungere l’obiettivo, e troppo spesso dichiariamo “questo è il ruolo, questi i risultati che mi aspetto, e anche COME devi ottenere quei risultati”. Qui sbagliamo. Lascia più flessibilità alle persone su come arrivarci. Mantieni gli standard alti, ma lascia alle persone la possibilità di raggiungerli a modo loro.

David Rice: Sono pienamente d’accordo. Tutti vogliamo innovare, migliorare continuamente. Non si ottiene da una procedura standard: si rischia di ottimizzare solo il breve periodo e, quando cambiano i dati o i processi, si crea un problema più grande applicando troppa rigidità.

David Kolbe: Sì. Faccio un esempio, non lavorativo: ne parlavamo con una collega riguardo ai figli. Mi hanno insegnato che c’è un solo modo giusto di studiare. Da genitore mi dicevano: serve uno spazio studio fisso a casa, appena tornato da scuola ci si siede lì per i compiti, senza distrazioni, senza schermi, senza musica.

David Rice: Buona fortuna oggi.

David Kolbe: Eh, auguri! Ma funziona benissimo forse per il venti percento dei ragazzi. Per gli altri, non è un gran consiglio. Io da studente preferivo cambiare ambienti: anche in biblioteca, stavo nella sala rumorosa, poi magari mi spostavo al bar. Era importante per me, ma non era ciò che mi dicevano di fare. È l’esempio che non esiste una sola via.

Si può dire: “Vuoi avere risultati? Devi comunque studiare.” Ma dove, come e quando cambia da persona a persona.

David Rice: Prima parlavi di dinamiche di team: quando si lavora insieme, le differenze istintive possono portare a scontri. Spesso imputiamo i problemi di team alla comunicazione, o differenze caratteriali. Secondo te dipende in gran parte dal fatto che risolviamo i problemi in modi diversi e incompatibili tra loro?

David Kolbe: Sì. Ci sono tante motivazioni, ma quella conativa è una delle principali. Torno al fact finder nella raccolta e condivisione delle informazioni. Io istintivamente faccio molte domande e cerco dati. Qualcun altro nel team potrebbe pensare che facendogli domande io lo stia criticando, come a dire “non sei bravo”.

Per me non c’entra il rispetto: è il mio modo di operare. Si tratta sempre di comunicazione, ma se non comprendi la parte conativa, puoi anche sedere entrambi e dire “David, Jane si sente mancata di rispetto”. Ok ma… perché? Senza capire il motivo reale, non risolvi: continuerò a chiedere informazioni, senza capire perché ti senti offesa. Non c’è mancanza di rispetto nel chiedere informazioni. Quando Jane capisce che è il modo di lavorare, non un linguaggio in codice, la cosa cambia.

Altro esempio: sistemi e strutture. Io e mia moglie siamo agli estremi opposti. Lei crea sistemi, io li rompo. Nessuno dei due è meglio. Ma se sei tu a creare struttura e l’altro la ignora, fa male. Mia moglie dice che senza questa consapevolezza non ci saremmo mai sposati: ora capisce che se non seguo un suo sistema, non è per cattiveria, ma perché sono fatto così.

Io capisco che lei non vuole limitare la creatività, ma strutturare per lei è naturale. Ora possiamo “negoziare”: quando il suo piano è davvero importante, lo esplicita. Così capisco che devo impegnarmi di più, e lei sa che non può strutturare tutto sempre, perché io ho bisogno di aperture. Ma non la viviamo più in modo personale: è gestione di differenze, non mancanza di rispetto o amore.

David Rice: Anche per me è stato illuminante: io sono quello che in riunione parla poco, sento che non è necessario intervenire nel momento stesso. Quando si propone qualcosa di nuovo, di solito non dico nulla subito. Questo viene interpretato come indifferenza (o resistenza, a volte).

Me l’hanno detto in vari feedback: “Vorremmo sentire di più la tua opinione in riunione”, ma io ci rifletto dopo, ci penso, integro quello che è emerso. Non mi piace rispondere di impulso. E questo viene spesso letto come incompetenza, ma in realtà è solo un modo diverso di lavorare o pensare.

David Kolbe: Sì. Probabilmente è una combinazione tra affettivo e conativo. Alcune persone sono semplicemente più silenziose, fa parte della personalità.

Un consiglio: dato che anche la comunicazione implica tutte e tre le parti della mente, puoi semplicemente rassicurare il gruppo: “Grazie, è stato un ottimo incontro, ho molto su cui riflettere. Ritornerò con idee alla prossima occasione”. Così mostri coinvolgimento senza forzarti.

Non serve rispondere per forza: basta far capire che stai pensando, e con il tempo i colleghi lo apprezzeranno e sapranno che da te arriveranno buone idee più avanti.

David Rice: Ma poi bisogna davvero fare il follow-up.

David Kolbe: Esattamente. Se lo dici, fallo davvero.

David Rice: Proprio così. Mano a mano che l’IA prende il sopravvento sui lavori ripetitivi e strutturati, il modo in cui approcciamo i problemi e i nostri pattern istintivi diventano sempre più importanti, credo.

Pensi che la conazione diventerà ancora più preziosa in un ambiente lavorativo potenziato da IA?

David Kolbe: Credo di sì, ma con umiltà dico: chi può prevedere cosa succederà davvero? In certi momenti sarà più importante, in altri verrà messa in secondo piano. Una cosa che già noto è che diventa più importante conoscere i propri punti di forza istintivi per poter istruire correttamente un assistente digitale o una IA che ti aiuta: se non sa chi sei, rischia di portarti fuori strada.

La cosa migliore è dirglielo esplicitamente: forniscile le tue informazioni e spiega il tuo profilo Kolbe, come processi i dati, come gestisci le strutture, come affronti il rischio e l’incertezza. Così la IA potrà aiutarti davvero. Per quanto riguarda i lavori, vedremo come tutto questo influirà sulla nostra capacità di usare le nostre forze conative. Ho fiducia: di solito noi umani pieghiamo gli strumenti alle nostre esigenze, anche se all’inizio non è prevedibile come. Scopriamo via via dove sono i veri vantaggi e le cose utili… e così facciamo nostri i nuovi strumenti. Ma non sempre è semplice. Vedremo.

David Rice: Interessante, anche perché con gli agent ci stiamo spostando da “fare il lavoro” a “dirigerlo”, e questo metterà ancora più in evidenza le nostre differenze istintive. Forse standardizzare sarà addirittura impossibile.

David Kolbe: Sì, abbiamo già visto tecnologie sostituire persone e temiamo sarà la fine, che nessuno lavorerà più perché macchine e IA faranno tutto.

Un esempio è architettura e costruzioni: un tempo assumevamo molti disegnatori tecnici per tradurre i progetti degli architetti in disegni, ma era lento. La tecnologia ha eliminato quel ruolo e ha creato problemi (i disegnatori diventavano architetti e ingegneri apprendendo tutto, perché dovevi disegnare ogni cambiamento). Cancellati quei ruoli, altre opportunità sono nate. I progetti sono migliorati, ci sono più variabili e le modifiche sono immediate. I posti non sono spariti, solo cambiati. L’IA farà lo stesso: alcune mansioni spariranno, ma si apriranno nuove occasioni.

David Rice: Concordo. Se i leader prenderanno sul serio la comprensione reale delle modalità operative delle persone, secondo te cambierà il modo di assumere, sviluppare e gestire?

David Kolbe: La sfida è che ci sono tanti vantaggi e lo dimostriamo: i team più eterogenei in termini di talenti conativi ottengono risultati migliori, a parità di condizioni. Ma è difficile: mettere insieme persone diverse disturba lo status quo. Se tutti sono simili, il lavoro magari non va benissimo, ma è “comodo” e il metodo non cambia mai.

Se invece capisci e accetti questa variabile, puoi ottenere risultati migliori in meno tempo e con meno energie… ma serve cambiare mentalità per includere una nuova variabile. Ad esempio, usarla nella selezione del personale esclude alcuni candidati: quindi il processo è più difficile, la rosa si restringe, e a molti responsabili potrebbe non piacere perché non hanno la prova che “funzionerà davvero”. In teoria sembra ottimo, ma finché la selezione è più dura, qualcuno resiste al cambiamento.

Dal punto di vista della leadership, chi adotta un approccio più “comando e controllo” (so cosa faremo e come arriveremo) generalmente ama meno il nostro metodo. Perché? Perché suggeriamo sì di fissare obiettivi e traguardi, ma di lasciare libertà individuale sul “come” arrivarci. Chi invece, senza rinunciare alla visione, si fida dei collaboratori sul “come”, otterrà più successo nel tempo.

A quelli offriamo degli strumenti per capire meglio le dinamiche, sviluppare le persone: siamo una realtà orientata alla missione, con una visione unica sull’essere umano, e vogliamo che sempre più persone conoscano i propri punti di forza, per ottenere risultati più spesso e con meno fatica. L’altro aspetto della missione è educare i leader: è tua responsabilità aiutare le persone a usare i loro talenti.

Se vuoi solo che lavorino duro, e se per loro è difficile vuol dire “testa bassa anche nel weekend”, questa non è la leadership che vogliamo promuovere. Miriamo a far capire ai leader che esiste questo aspetto dell’essere umano e il loro compito è offrire l’opportunità di usarlo e sviluppare tecniche su quella base. Non basta sapere di averlo: bisogna imparare a sfruttare davvero questi punti di forza. Vale come per l’intelligenza: se sei bravo in contabilità, impari come diventare ottimo sul piano tecnico – ma ci sono pure altre componenti più profonde.

David Rice: È parte della discussione su come ridefinire performance e “fit” in fase di selezione. Se ignoriamo questa componente e come le persone pensano e agiscono, finiremo per cercare sempre di cambiarle invece di ottimizzare il sistema.

Alla fine, sarà solo una grande perdita di tempo ed energie.

David Kolbe: Sono completamente d’accordo.

David Rice: Fantastico. David, è stato bello averti con noi. Conversazione affascinante: ho imparato molto, davvero.

David Kolbe: Grazie per l’invito. Una bellissima chiacchierata.

David Rice: Assolutamente. Ascoltatori, non dimenticate di visitare peoplemanagingpeople.com/subscribe per iscrivervi alla newsletter, se non l’avete già fatto. Riceverete tutto questo direttamente nella vostra casella e-mail.

E fino alla prossima, riflettete su come lavorano le vostre persone.