Gestire la Sfida del Mercato del Talento e la Transizione verso Organizzazioni Basate sulle Competenze

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Keri Ohlrich: Quello che devi saper fare è entrare in qualsiasi progetto, capire come risolvere i problemi, essere creativo, collaborativo. E penso che quello che sta succedendo è che non riescono nemmeno a trovare questo.

David Rice: Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti felici, sani e produttivi. Io sono il vostro host, David Rice.

La mia ospite di oggi è Keri Olrich. È CEO e cofondatrice dell’Abbracci Group. Keri è già stata ospite, quindi non perderò troppo tempo con le presentazioni. Se volete ascoltare quell’episodio, risale allo scorso maggio. Si intitola “Il vero ruolo dei leader HR e come creare impatto”. Assicuratevi di recuperarlo per conoscere meglio Keri.

Oggi condivideremo la conversazione che ho avuto con Keri sul nostro recente rapporto sulle tendenze. Non approfondiremo i dati specifici, ma le domande che porrò a Keri sono nate dalle intuizioni di quel report. Se desiderate leggerlo per intero, potete scaricarlo su peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024.

Quindi, senza ulteriori indugi, entriamo subito nel vivo.

Bene, vorrei iniziare chiedendoti: sentiamo frequentemente i leader dire che la retention dei talenti quest’anno non è più una questione così urgente. Non sembra che molte persone cambino lavoro, ma credo che la retention sia sempre una sfida, soprattutto nei settori che hanno vissuto molte instabilità di recente, il che può spingere le persone a voler cambiare. Penso, ad esempio, al settore tecnologico. Cosa osservi nelle aziende con cui lavori e quali sono secondo te i fattori più importanti che determinano la fidelizzazione oggi?

Keri Ohlrich: Hai menzionato la retention con i clienti e quello che vedo? E interessante, perché penso sempre che la retention sia fondamentale. Non si può mai non pensare a questo aspetto. Forse, come dicevi tu David, qualcuno credeva fosse più prevedibile, che tipo ok, ci sono la recessione o la situazione economica o il momento dei bonus e quindi alcune persone lasceranno e c’è un certo ordine naturale.

Quello che noto invece è che le decisioni legate alla retention sono più individuali, di vita: non puoi prevederle. Magari una persona molto performante ti dice “mi piace, ma non voglio più farlo, ho deciso di cambiare”. È l’imprevedibilità della natura umana.

Gestirla è davvero difficile per i manager. Non esiste più un ciclo lineare e le persone prendono decisioni inaspettate, come non voler più svolgere quel ruolo o uscire dal cosiddetto rat race. È ciò che vedo: non riescono a prevederlo. E tra le motivazioni per cui le persone lasciano, quello che sento che le organizzazioni possono migliorare riguarda le decisioni individuali, come abbandonare tutto e fare il pasticcere, lasciando il mondo corporate.

Ma ciò che davvero le persone cercano è un responsabile che le ascolti. A volte mi sembra di essere un disco rotto: il manager deve dimostrare interesse per me, il lavoro deve avere un significato. Sono temi di cui si parla da anni, ma ora, specialmente dopo il Covid, le persone lo sentono in modo più forte.

Abbiamo appena ricevuto un feedback da un cliente dove il responsabile ascoltava poco. Quindi, i dipendenti pensavano: “Non credo ti importi del lavoro che svolgo, cercherò altrove”. E poi, altro aspetto importante, il ritorno in ufficio. Credo che alcune persone si siano abituate a lavorare da casa: magari ora tornano in ufficio per obbligo, ma stanno solo aspettando un lavoro in cui non sarà necessario.

Non sono entusiasti. Quindi questo rappresenta una questione di retention su cui i manager devono riflettere.

David Rice: È interessante, perché torno spesso sull’idea del perché, in alcune aziende, si assiste quasi alla “fine” del lavoro da remoto. E secondo me la ragione è spesso legata alla capacità di gestire le persone in modo diverso, perché molti non hanno imparato a farlo. Non si sono mai abituati a non avere le persone alla scrivania e a non poterle controllare, e non hanno mai davvero cambiato il modo di misurare la produttività.

Keri Ohlrich: No, e la cosa curiosa è che in alcuni casi la produttività è addirittura aumentata. Non abbiamo visto cali. Nessuno ha perso il controllo, le cose non sono andate male come si pensava e tuttavia si torna indietro. Ricordo che qualcuno mi disse che dipende molto dal CEO.

Se il CEO vuole le persone in ufficio perché pensa sia importante, allora si ricomincia. In alcuni casi, come in banca o a contatto con il cliente, lo capisco, ma spesso si dice solo “è meglio se siamo tutti in ufficio”, e allora vengono adottate politiche come tre giorni a settimana.

La cosa triste è che spesso le persone vanno in ufficio e poi passano le giornate in riunioni online o chiamate Zoom da una scrivania anonima. E si chiedono: “Ma che ci faccio qui?” Questo danneggia la leadership, perché sembra fuori dalla realtà quando chiede di venire in ufficio a collaborare, se poi ognuno è chiuso nel proprio box su Zoom; fa sembrare i leader poco consapevoli di cosa succede.

Non mi pesa andare in ufficio se c’è una buona ragione, ad esempio per scrivere insieme un libro. Ma se vado solo perché la leadership dice che è meglio collaborare in presenza, ma poi stiamo comunque tutti in videochiamata, allora la cosa perde senso.

Secondo me oggi conta molto la personalità della leadership: c’è chi dice “mi manca stare con la gente, torniamo”, e poi, ecco qui il mio punto di vista (tra me e la mia socia Kelly ne parliamo spesso): pensate ai CEO, giusto?

La maggior parte sono uomini, anche se cerco di usare il neutro. Se sei un uomo CEO, andare in ufficio è molto piacevole. Ovviamente devi lavorare, ma hai persone che si occupano di te, ti portano il pranzo, la tua giornata è pianificata.

Non hai a che fare col cane che abbaia, il corriere che suona, la moglie che ti chiede di prendere il bambino... niente di tutto questo. Andare in ufficio da CEO è una vita bellissima.

Quindi perché dovresti volere di meno? Perché dovresti pensare a scaricare la lavastoviglie tra una riunione e l’altra? O fare il bucato o aprire la porta? Lo scherzo tra me e la mia socia è proprio questo: in ufficio sono un CEO, a casa sono solo papà o marito.

David Rice: È un tema interessante, non ci avevo mai riflettuto in questi termini.

Keri Ohlrich: Pensateci, a casa non sei speciale. I figli non si curano, la moglie o il marito non si curano, sei un CEO solo al lavoro!

David Rice: È vero. In ufficio sei davvero “speciale”.

Keri Ohlrich: Esatto. A casa, invece, non lo sei affatto. Mi spiace per tutti!

David Rice: Sembra che ci sia un momento strano: tanti candidati dicono che fanno fatica a trovare lavoro o che le offerte sono poche. Eppure i manager e chi assume ci dice di non trovare persone adatte o di non riuscire a trattenerle nonostante tanti candidati.

Secondo me è l’inizio di un cambio delle competenze richieste. Non so se sia davvero così, ma è quello che percepisco. È questa la sfida più grande oggi? Le aziende non trovano persone con le competenze necessarie? Tu cosa pensi? E come vedi la volatilità del mercato del talento?

Keri Ohlrich: È interessante, perché ciclicamente ci ritroviamo in queste dinamiche. Capita di avere tante posizioni aperte e poche persone, per vari motivi. Attualmente, per esempio, ho un cliente con 70 posizioni aperte e fatica a coprirle.

Da un lato manca la preparazione tecnica: ad esempio, non ci sono abbastanza receptionist qualificati. Ma c’è anche il problema del fit culturale e della mancanza di competenze trasversali come collaborazione o pensiero critico.

Perché possiamo iniziare ad automatizzare. Con l’automazione—ne abbiamo parlato nelle risorse umane—ok, posso automatizzare la payroll, i benefit. Se sai fare solo quello, hai competenze troppo specifiche, rischi di essere sostituito. Bisogna saper saltare su progetti diversi, risolvere problemi, essere creativi e collaborativi.

E anche questa capacità è difficile da trovare. Mancano persone con competenze specifiche, ma anche chi sappia adattarsi se il processo cambia o viene automatizzato. È una difficoltà doppia.

È sempre stato difficile trovare talenti, ma oggi il vero valore sono le competenze trasversali. E non le insegniamo davvero. Ho un figlio alle superiori, e mi dispiace per chi insegna chimica, lo dico spesso, la chimica è importante per chi farà il chimico. Però quanto è importante per mio figlio sapere la chimica rispetto a saper collaborare, pensare criticamente, risolvere problemi o fare ricerche online seriamente, distinguere fonti affidabili da quelle false?

Queste cose sono più importanti che saper bilanciare una reazione chimica (scusate, chimici). Quindi, non stiamo dando la migliore preparazione, anche se la chimica mi piaceva molto in università. Ma quando le persone arrivano nel mondo del lavoro, magari sanno usare i social network ma non sanno collaborare o risolvere problemi complessi.

David Rice: Se penso a quello che abbiamo imparato a scuola, molte cose non mi sono mai servite realmente.

Keri Ohlrich: Potremmo parlare del sistema scolastico, ma la domanda resta: come stiamo preparando davvero le persone? E poi la carenza salta fuori in azienda: chi esce dalle scuole senza laurea spesso manca di strumenti per pensare e lavorare in modo efficace. Non aiuta sapere la formula chimica del sodio, se poi manca il resto! (Ecco la mia grande chimica, David: sodio qualcosa...) Ma si vede l’effetto quando le persone non sono pronte.

David Rice: Uno dei primi episodi che ho registrato da conduttore era sugli apprendistati. Credo che su questo dovremmo essere molto più seri anche nel nostro paese. Non deve essere un compito solo delle aziende, ma serve un organismo che certifichi e diffonda percorsi simili. Serve a colmare il gap e preparare tutti al loro futuro lavorativo.

Keri Ohlrich: Già. Ho scritto la mia tesi di master negli anni ’90 proprio su questi programmi: li ho confrontati tra Germania, Singapore, Malesia e Stati Uniti. Da noi meno del 30% prende una laurea (ora magari è un po’ di più), ma resta un’enorme parte di popolazione che non aiutiamo e non sappiamo come impiegare. La mia scuola superiore aveva qualche corso tecnico (meccanico, parrucchiere), almeno un’alternativa per chi non voleva andare all’università. Ora, la maggior parte di questi percorsi sembra sparita negli Stati Uniti. Quindi che si fa?

David Rice: Già.

Keri Ohlrich: È dura.

David Rice: Sì, non so nemmeno se esiste più l’officina a scuola.

Keri Ohlrich: Non credo, nella nostra scuola no, e non ne sento parlare altri genitori. Dovevamo fare il porta-tovaglioli in legno, ti ricordi? Ogni famiglia ne aveva uno fatto dal figlio!

David Rice: Ecco, sono esperienze che insegnano il problem solving, alla radice.

Keri Ohlrich: Esatto, quello è problem solving.

David Rice: Le nostre analisi sulle tendenze 2024 mostrano che molte organizzazioni stanno pensando di diventare “skills-based”. Non è un concetto nuovo, ma non pare che le aziende stiano procedendo rapidamente su questa strada, guardando al mercato del lavoro.

Qual è la sfida più grande? E chi ci riesce, cosa fa di diverso?

Keri Ohlrich: È interessante questa riflessione. A volte strategia e tempistiche creano problemi. Vorresti assumere persone con capacità di problem solving e collaborazione anche se non hanno esattamente il titolo o le skill tecniche, perché puoi formarle. Ma poi capita un imprevisto e hai bisogno subito di quella competenza specifica, anche se non è il candidato ideale per cultura aziendale. La pressione del tempo costringe a scegliere velocemente e si finisce per assumere chiunque.

Un’amica mi ha detto che il suo manager diceva: “Nessun respiro è meglio di un cattivo respiro”. Mi ha fatto sorridere, è una tipica frase da commerciale, ma significa: nessun talento è meglio di un cattivo talento adesso. Spesso lo dimentichiamo e continuiamo ad assumere per i motivi sbagliati.

Ci vuole una strategia su quali competenze sono davvero necessarie ed essere coerenti, senza cadere nella tentazione di “basta un bachelor” o una casella da spuntare. Solo così si può migliorare. Ma la pressione e gli imprevisti lo rendono molto difficile: è la situazione ideale, ma nella realtà spesso si diventa “disperati” e si prende chiunque.

David Rice: Molti responsabili HR dicono di avere aspettative alte sui programmi di formazione e sviluppo per il prossimo anno, anche se la percezione da parte dei dipendenti non sempre coincide.

Sarà interessante vedere cosa diranno i dati. Quali sono le aree dove la formazione può avere impatto maggiore e dove invece serve migliorare di più?

Keri Ohlrich: Io continuo a sottolineare la formazione dei manager. Hai citato il fatto che non sempre li prepariamo alla gestione a distanza, all’ascolto empatico.

Anni fa uscì un bell’articolo sulla leadership umana, sull’importanza dell’empatia, dell’adattabilità e dell’ascolto reale. Sono competenze cruciali e, come dicevamo prima scherzando, non vengono insegnate nemmeno a scuola. Magari si sente parlare per la prima volta di ascolto attivo proprio al lavoro.

Quindi i dipartimenti di formazione che investono sui manager e che lavorano sul benessere dei dipendenti, sul supporto psicologico e sulla salute mentale, sono quelli che faranno davvero la differenza.

E anche le competenze trasversali—pensiero critico, problem solving, collaborazione—sono fondamentali. Ma si parte dai manager: se si rafforzano loro, tutto l’organigramma ne trae beneficio.

David Rice: Assolutamente. Anche solo dare ai manager strumenti per la gestione delle performance nel contesto virtuale: potrebbe sembrare semplice, ma in realtà il modo in cui i dipendenti percepiscono le cose cambia e non lo consideriamo sempre.

Keri Ohlrich: Esatto, ed è difficile. Se sono un manager che non ama coinvolgersi troppo, è più facile se ti vedo: “David sta lavorando, lo vedo”. Anche se magari stai solo fissando il monitor. Ma per qualche motivo, vederlo dal vivo dà una sicurezza. Online invece non so davvero cosa accade.

Non so come interagire, devo essere più intraprendente, scrivere messaggi, salutare—e questo può mettere a disagio. Sono competenze difficili da acquisire.

David Rice: È vero, mi fa ridere pensare a quando lavoravo in ufficio e a quanti modi creativi trovavamo per perdere tempo.

Keri Ohlrich: Mi sembra che ormai la gente lo dimentichi: pensa che tornando in ufficio tutti lavorino. Ma ti ricordi quante “finte riunioni” si facevano?

David Rice: Riunioni su nulla.

Keri Ohlrich: Esatto! Una volta abbiamo trovato uno che dormiva in sala riunioni: aveva riservato la stanza solo per fare un sonnellino. Queste cose succedevano davvero. E anche online, si lavora forse di più, senza tempi di spostamento; alcuni lavorano meno, altri molto di più. Ma in ufficio il tempo perso era tanto.

David Rice: Ricordo in un’azienda c’era un campus grande e la gente faceva quattro o cinque passeggiate al giorno, girando tutta l’area. Non era solo alzarsi e camminare, c’erano casi eccessivi…

Keri Ohlrich: Non siamo mai arrivati a tre ore, ma sì…

David Rice: Tre ore e mezza di passeggiata, un record!

Keri Ohlrich: E poi ci si giustifica col “benessere”. Ma metà del proprio lavoro non può essere solo dedicata al benessere! Quindi sì, tanto tempo perso in ufficio… ottimo spunto, grazie David.

David Rice: Dati e analytics avranno sicuramente un ruolo chiave in HR. Ed è emerso anche dal nostro report sulle tendenze.

Come valuti i sistemi di analytics che vedi nelle aziende clienti? Se dovessi dare un voto alla salute dei dati HR, quale sarebbe?

Keri Ohlrich: Preferisco non dare un vero voto. HR già subisce abbastanza critiche. Però vedo una grande differenza tra grandi aziende strutturate e tutte le altre.

I grandi gruppi con dipartimenti HR solidi e sistemi digitali raffinati possono fare analisi interessanti, come Google e Apple: “quando le persone smettono di prenotare riunioni, sono a rischio di lasciare l’azienda”. Sono analisi magnifiche, ma accessibili solo a certi livelli.

Per tutti gli altri la sfida è già dotarsi di un sistema, come un buon ATS per il recruiting o un sistema informativo HR. E poi bisogna trovare una persona con l’attitudine per i dati (e non è facile in HR dove pochi amano le statistiche), e soprattutto trovare i fondi. Spesso “non ci sono risorse per quello”.

Non do un voto, ma se non sei una grande azienda, il voto non sarebbe alto. E comprendo HR: spesso si sentono dire “che analytics usi?” mentre non si riesce nemmeno a far compilare i dati base ai manager o a gestire le valutazioni di performance, e magari hai mille casi di relazioni difficili tra colleghi, anche da remoto. Sei già sommerso da questo e poi ti si chiede l’impossibile lato analytics.

David Rice: Già.

Keri Ohlrich: Scusa, stavo dicendo: parlavo proprio con un collega che segue i chief marketing officer e affronta problemi simili: tanta informazione che attraversa tanti sistemi diversi, spesso sono dati che non si “parlano” e alla fine non sai cosa farne realmente.

Quindi è una sfida simile a quella del mondo marketing.

Keri Ohlrich: Sì, e aggiungo la questione privacy. Un cliente mi ha raccontato che ora si può analizzare il tono delle chiamate su Teams: se le voci si alzano o qualcuno giura, viene segnalato come “vibe report”.

David Rice: A chi ascolta in questo momento staranno rabbrividendo.

Keri Ohlrich: Sì, è la reazione giusta! Anche Google controlla le cancellazioni di riunioni, esistono questioni di privacy. Anche sapendo che in azienda non c’è vera privacy e le mail sono aziendali, leggere il “clima” emotivo delle riunioni va oltre. Cosa succede se, per sfogarmi, dico qualcosa di forte e poi HR interpreta male i dati e pensa che ci siano rischi di retention perché il clima è “ostile”? Non sempre esiste questa correlazione.

David Rice: Posso solo essere umano e avere le mie esperienze senza che tutto venga letto come “rischio” per l’azienda?

Keri Ohlrich: Esatto! A volte poter sfogarsi con un collega è ciò che ci evita di lasciare il lavoro. È la mancanza totale di sfogo il vero problema. Quindi per HR l’analytics è ancora più complesso anche per la questione privacy.

David Rice: Concordo pienamente. Il change management, nei prossimi anni, sarà centrale per HR. Vista la continua evoluzione delle mansioni e dell’introduzione tecnologica, quale pensi sia la sfida più grande oggi nel guidare il cambiamento? È l’incertezza sul futuro o il fatto che HR non sia una priorità per il business?

Keri Ohlrich: Ci sono molte variabili, ma torno al punto base: per una buona gestione del cambiamento serve tempo per articolare il messaggio e la motivazione. Andiamo troppo veloci, manca il tempo per condividere le ragioni e coinvolgere realmente la squadra prima di implementare. Era difficile anche prima di Internet (ora sembro anziana!), figuriamoci oggi! Il ritmo, il multitasking e le continue distrazioni rendono difficile farsi ascoltare, ribadire il messaggio e ottenere consenso prima dell’action.

Anche io, quando devo implementare qualcosa, so di non aver preparato il terreno a sufficienza, cedo alla pressione e dico: “partiamo subito”. Violando così io stessa i consigli che do! Ma la pressione è enorme, bisogna lanciare per il 5 aprile e addio vera gestione del cambiamento. Quindi la grande sfida è rallentare, allinearsi e dare tempo ai processi—difficilissimo, me ne rendo conto, spesso io stessa non ci riesco, ma dovremmo provarci.

David Rice: Ecco, erano tutte le domande che avevo per te oggi. Ti ringrazio per la partecipazione.