IA, Fiducia e il Futuro della Leadership: Dove Stiamo Sbagliando

David Rice: In che modo questo divario di fiducia sta influenzando il modo in cui vengono adottate l’IA e persino le pratiche lavorative di base in questo momento?

Amy Centers: Quando le organizzazioni non si fidano delle persone, e alcune delle soluzioni di IA che implementano sono strumenti di produttività e sorveglianza, il problema si amplifica ulteriormente. Serve autonomia, giusto? E servono tempo ed energia creativa per capire davvero come usarla per costruire capacità.

David Rice: Quindi, per i leader in particolare, cosa rischiano davvero se iniziano a lasciare che gli algoritmi prendano decisioni difficili al posto loro?

Amy Centers: Siamo davvero a rischio di atrofia. Ed è un po' come quando il GPS ha eroso il nostro senso dell’orientamento. Con il tempo, esternalizzare il giudizio penso che inizierà a indebolire la bussola interna dei leader e la loro intuizione, e lì c’è un vero pericolo. Più esternalizziamo le scelte difficili, più rischiamo di costruire leader che non sanno guidare senza uno stimolo esterno.

David Rice: Invece di usare l’IA per sbloccare il giudizio e la creatività umana, la stiamo usando per controllare come le persone passano il loro tempo e quali sono i loro risultati. E sembra davvero un grande spreco del mezzo, no?

Amy Centers: Abbiamo sempre avuto bisogno di stabilità per sopravvivere, e i nostri cervelli sono ancora cablati in quel modo. Deve esserci consapevolezza dei sistemi nervosi delle persone, davvero. Dobbiamo iniziare a riflettere su...

David Rice: Benvenuti al podcast "Persone che Gestiscono Persone" — il programma dove aiutiamo i leader a mantenere il lavoro umano nell’era dell’IA. Oggi il mio ospite è Amy Centers. È una psicologa organizzativa e fondatrice di SmartWorks Lab. Parleremo dell’impatto dell’IA sulle persone nel posto di lavoro e di come gestiamo ciò che stiamo esternalizzando all’intelligenza artificiale.

Amy, benvenuta!

Amy Centers: Oh. Grazie. È un piacere essere qui. Non vedo l’ora di conversare con te, David.

David Rice: Sì. Sarà interessante. Quando ne parlavamo prima, discutevamo di come ci troviamo in questo strano momento in cui le organizzazioni non si fidano delle loro persone e le persone non si fidano delle organizzazioni.

In che modo questo divario di fiducia sta plasmando il modo in cui vengono adottate l’IA e persino le pratiche di lavoro di base?

Amy Centers: Sì. Penso che, a livello fondamentale, non solo sta influenzando il modo in cui le persone usano l’IA, ma anche cosa stanno utilizzando. Quindi, quando le organizzazioni non si fidano delle persone, alcune delle IA che mettono in campo sono strumenti di produttività e sorveglianza, che amplificano ulteriormente il problema, giusto?

Questo è un aspetto. Un altro aspetto del non fidarsi delle persone è che vedo molte organizzazioni cercare di dettare come dovrebbero usare l’IA. Ma la usi molto anche tu, la uso molto anche io. Serve autonomia, serve tempo ed energia creativa per capire davvero come utilizzarla per sviluppare capacità.

E mi sembra un percorso che devi affrontare in modo individuale. Quindi se un’organizzazione detta quell’esperienza o impone così tante regole e linee guida, non avrai valore, giusto? Non ottieni il valore reale. Ho anche fatto molte ricerche con Gartner e mostrano dati che dicono che la produttività non è esattamente produttività.

Un po’ può essere aumentata dall’IA. Ma le organizzazioni, molto spesso, sbagliano nel massimizzare il valore che potrebbero ottenere e credo sia proprio dovuto a quella mancanza di fiducia e al bisogno di controllo, che è secondo me la tematica dominante di questa stagione del business.

Le organizzazioni cercano di controllare le persone e alla fine non funziona granché bene.

David Rice: No. Ho sempre pensato che, quando la leadership non si fida dei dipendenti, l’IA comincia a sembrare una tecnologia di sorveglianza, no? È quello per cui la useranno. Sembra che tutto sia una cospirazione se non ti fidi della leadership.

E poi, quando la leadership non si fida dei dipendenti, l’IA diventa, come dicevi, solo una questione di controllo. Diventa un altro strumento per il controllo. Non è uno strato di empowerment. E invece di usare l’IA per sbloccare tutti quei benefici che prometteva, cioè giudizio umano e creatività, la usiamo per controllare come la gente sfrutta il proprio tempo e cosa produce.

Sembra un grande spreco del mezzo. L’adozione dell’IA non è come l’introduzione di una nuova tecnologia qualsiasi. In un certo senso, sembra quasi un referendum su quanto ti fidi delle persone affinché agiscano con autonomia e libertà.

Amy Centers: Lo è, e poi sembra che tutto sia costretto, che è l’opposto di ciò che l’IA può essere.

Tornando a noi due: noi la usiamo, sappiamo che può ampliare la capacità produttiva in modo potente, ma se non dai alle persone autonomia e non ti fidi di loro... La tua convinzione fondamentale deve essere che le persone sono impegnate, appassionate e vogliono fare bene.

Se non c’è questa fiducia alla base, si rifletterà in tutto ciò che dici e che fai. Accade anche a livello organizzativo e sembra che quello sia il messaggio che stiamo ricevendo. Capisco il bisogno di regole e di proteggere i dati aziendali e tutto il resto, ma credo che ormai ci siano così tante limitazioni e restrizioni che la gente va semplicemente a usare ChatGPT-5 a casa propria.

David Rice: Sì, assolutamente. E dobbiamo adattarci a un nuovo modo di lavorare. Non è mai facile, ci saranno sempre intoppi. Ma era interessante quando, parlando prima, mi dicevi che vedi paralleli tra i modelli di lavoro di oggi e un po’ l’economia della massaia degli anni ’50.

Perché pensi che restiamo ancora così attaccati a strutture obsolete quando il resto della società e la tecnologia sono cambiati così tanto?

Amy Centers: Penso che sia un altro capitolo dello stesso libro. È questione di controllo, no? Anche il ritorno in ufficio: molti studi dimostrano che le persone sono più produttive al lavoro, soprattutto per attività di pensiero profondo.

Sappiamo che le persone lavorano in uffici con pareti sottili, devono fare lavori complessi, si distraggono tra la gente che passa, la pausa caffè eccetera. Credo, e magari ne parliamo anche dopo, che tutto dipende anche dagli stati cerebrali delle persone: se sono più creativi o se funzionano in pilota automatico.

Questi modelli sono fatti per controllare le persone. E credo che il pendolo, giustamente, sia andato troppo in una direzione dopo il COVID e che anche i dipendenti abbiano delle responsabilità. Non puoi fare tutte le call su Zoom tenendo la videocamera spenta, senza interagire con il gruppo, prendendoti ore per fare il bucato. Non credo che la gente faccia proprio così, ma ci deve essere responsabilità da entrambe le parti. Ora però il pendolo sta tornando troppo in senso opposto e, come abbiamo già detto, la gente non si limita più a fare quiet quitting, ma a volte si “disimpegna” rumorosamente.

Senza voler generalizzare, cioè, specialmente le donne… Parliamo spesso della settimana lavorativa 996. Chi la fa davvero se ha dei figli? So che da un punto di vista capitalista si pensa “i tuoi figli non mi interessano, non portano valore agli azionisti”, ma serve equilibrio. Il futuro sarà tecnologico, ma se non resta umano, se non siamo in grado di operare in questo spazio… Non funziona e non sarà sostenibile.

David Rice: La mancanza di pensiero comunitario. Del tipo “non ho fatto io i tuoi figli, quindi non riguarda me”, ma non significa che chi li ha debba essere penalizzato. È una questione culturale. Quello che mi interessa di quello che dicevi prima sulla massaia anni ’50 è che trovare ruoli definiti dà conforto.

C’è il breadwinner e chi crea e struttura la casa. Ma vogliamo la stessa cosa anche al lavoro: vogliamo un ruolo chiaro, sapere cosa dobbiamo fare, avere obiettivi chiari e leader che… guidano. Ma oggi i ruoli si confondono, tutto si complica e i leader non sanno più cosa chiedere. I lavori prevedibili sono scomparsi, eppure premiamo ancora la presenza più dell’impatto; strutturiamo le ore di lavoro come la produttività da catena di montaggio, ma oggi tutto funziona sull’adattabilità.

Saper cambiare contesto, assorbire nozioni e applicarle, ma in realtà il sistema punisce quelle stesse competenze. Allora, cosa facciamo?

Amy Centers: Sì. Prendo un attimo le distanze per dare ulteriore contesto a chi ci ascolta.

Quando parlo dei modelli anni ’50 con la massaia, mi riferivo per esempio a Jamie Dimon, il capo di JP Morgan.

David Rice: Jamie Dimon, sì.

Amy Centers: Dimon, sì. Qualche mese fa era nelle notizie dicendo che bisognava tornare in ufficio perché la gente non lavora, tutte queste cose. Lui probabilmente non ha mai dovuto andare a prendere un figlio malato a scuola perché ha una moglie che fa tutto il resto. Quel modello funziona per chi ha la massaia anni ’50, che però oggi quasi nessuno ha più.

Oggi tutti cercano di fare tutto. Ma il modello si basa ancora su quell’idea: puoi andare a lavoro dalle nove alle nove, sei giorni a settimana? L’esempio che ti facevo era proprio di chi dice: stiamo per fare dei licenziamenti e stiamo guardando a chi va via alle cinque o alle sei. Chi sono queste persone? Sono quelle che devono andare a prendere i figli, preparare la cena, portare i bambini allo sport, fare mille cose… Tutto funziona se c’è qualcuno a casa che organizza tutto, ma se devi fare tutto tu non funziona.

E quindi, pensando all’agency, al pensiero creativo, a tutte queste cose che chiediamo alle persone per essere efficaci in un ambiente permeato di tecnologia… Come fai a fare tutto?

David Rice: Potrebbe essere semplicemente che una persona non vede bene di sera e vuole tornare a casa con la luce del giorno. Non dovrebbero essere penalizzati.

Amy Centers: Possiamo parlarne ora o dopo, ma abbiamo forse cinque ore al massimo di lavoro intenso con la corteccia prefrontale, se va bene. Poi passiamo al pilota automatico comunque. Quindi il futuro del lavoro sarà meno tempo davanti a un computer con la lucina verde di Microsoft che indica la presenza, giusto?

Ci sei, ma chissà cosa stai facendo. Il vero obiettivo sarà: come gestire i nostri cervelli per massimizzare il pensiero profondo, la creatività, la soluzione creativa di problemi, e poi passare al pilota automatico quando serve per i compiti meno impegnativi. Magari nel pomeriggio, quando siamo più stanchi.

Al momento invece iniziamo la giornata con le mail, riunioni su Zoom, molte delle quali sarebbero potute essere una mail, e sprechiamo la parte migliore del nostro cervello in attività poco di valore. Poi, alle 11 di mattina o alle 2 del pomeriggio, dobbiamo lavorare su un progetto, ci troviamo alla quinta tazza di caffè e non riusciamo a concentrarci, perché ormai abbiamo sprecato tutte le energie mentali. È strano.

David Rice: Quello che dici sulla corteccia prefrontale è interessante: il lavoro è strutturato per esaurire quella risorsa su task di scarso valore, e non ci resta energia per pensieri complessi.

Come può la gestione degli stati cerebrali diventare il prossimo confine della leadership? Se lo dici a molti leader, la loro prima reazione è pensarla fuori dalla loro portata.

Amy Centers: Totalmente. E dobbiamo semplificare il concetto.

Serve un linguaggio diverso. Parlavo con qualcuno settimane fa e mi diceva che se inizi a parlarne così, la gente si disconnette. Ma è la realtà della nostra biologia, no? Per citare quello che dicevi poco fa, siamo in uno stato di cambiamento continuo, e le persone devono gestire questa cosa restando produttive in questo spazio.

È difficile. La nostra biologia cerca la costanza. Da cacciatori-raccoglitori, la sopravvivenza richiedeva stabilità, e i nostri cervelli sono ancora cablati per quello.

Oggi viviamo fluttuazioni continue, le persone faticano a gestirlo. Serve consapevolezza dei sistemi nervosi delle persone. E lo stato cerebrale è la ciliegina sulla torta… anzi, forse la torta intera.

Il punto è: bisogna iniziare a pensare, soprattutto i manager, a come ottimizzare le risorse umane. Così si genera reale performance. Quindi, per spingere i leader ad affrontare la questione, bisogna far vedere che chi ha consapevolezza ottiene team più performanti. Imparano a lavorare con i ritmi naturali: momenti di massimo focus, recupero, connessioni significative. I risultati saranno migliori. E alla fine quello che conta, oltre al teatro performativo di molti lavori quotidiani, sono proprio gli outcome.

C’è entrambe le dimensioni, no?

David Rice: Parliamo di produttività come se fosse un problema software, come dicevi tu, ma molti di noi lavorano su hardware esausto. Tra mail, riunioni, cambi di contesto...

Le idee migliori difficilmente arrivano alle 16:00 pronte per essere raccolte. I grandi leader saranno quasi come tecnici degli stati cerebrali. Sembra complicato, ma bisogna curare l’ambiente di lavoro come un giardiniere: l’IA permette di fare tutto più velocemente, ma anche troppa roba insieme, ed è un rischio.

Non siamo più abituati a concentrarci su una cosa. Schermi ovunque, cambiamento continuo tra attività lavorative e non. Quindi, se vuoi produttività massima, devi coltivare il “giardino cerebrale” della tua squadra. Servono flussi di lavoro adatti: se questi sono ben progettati, i risultati seguiranno. Serve anche proteggere il tempo di pensiero come un budget finanziario, e riconoscere che il burnout è un segnale di fallimento del sistema, non una medaglia da esporre su LinkedIn.

Amy Centers: Esatto. È un fallimento del sistema, che però chiamiamo fallimento umano.

Ricevi recensioni sulle performance. Adesso tutto è ottimizzazione e valutazione delle persone come beni. Il pendolo cambierà direzione e, solo allora, forse il tema degli stati cerebrali prenderà piede, perché – come dicevi tu – non si può sostenere a lungo. Più ci infondiamo di tecnologia, più questa cosa verrà a galla.

David Rice: Sì.

Amy Centers: Tornando al “996”: chi dà il meglio di sé alle 20:30 dopo una giornata al computer dalle 9 del mattino – o anche prima? Nessuno.

David Rice: La maggior parte sono mentalmente assenti a quell’ora.

Amy Centers: Qualcuno è già esausto alle 11:30, partendo alle 7, dopo il tragitto e lo switch di task continuo.

E credo bisogna essere più consapevoli, perché ogni cambio di attività consuma batteria mentale. Basta uno sguardo al telefono, una mail, una conversazione, tutto brucia energia e serve una ventina di secondi di recupero ogni volta. Così c’è uno spreco, e serve cognizione soprattutto ai leader.

E bisogna anche avere fiducia nella capacità delle persone di gestire il proprio cervello ed energia. Se non puoi fidarti, è un altro problema: non dovresti avere team interi così. Una volta una leader mi disse: "Fermati, mi fido totalmente di te." È stato sconvolgente, perché sentendoti davvero fidato dai il meglio.

David Rice: È sempre un bel sollievo.

Amy Centers: E ti fa salire di livello. Non succede sempre, ma funziona meglio del controllo e della sorveglianza a comando come ora.

E chissà quanto tempo viene sprecato a lavoro per mancanza di fiducia.

David Rice: Gestire persone significa gestire complessità, paghe, orari, finanze. Se i tuoi strumenti non comunicano, la complessità si moltiplica. Intuit QuickBooks Payroll la semplifica. Non è solo contabilità: QuickBooks Payroll offre molto di più. In un’unica piattaforma, hai gestione paghe, orari, risorse umane e contabilità. Tutto integrato senza cambiare sistemi o aggiungere complessità. Così puoi aiutare il tuo team a crescere con fiducia. Un sistema migliore porta a migliore gestione e ambienti migliori. Scopri come QuickBooks Payroll può aiutarti oggi. Maggiori dettagli su quickbooks.com/payroll. Sito: quickbooks.com/payroll.

Secondo me la 996 serve solo a prolungare le ore lavorative per compensare il tempo che la gente passa al telefono o a socializzare. Ma la socializzazione – magari – non va vista solo come una perdita di tempo, perché fa bene al team, al cervello. Fa lavorare meglio tutti, anche in autonomia. Penso anche a ciò che stiamo affidando all’IA: stiamo esternalizzando il tempo sociale, parliamo con lei invece che tra di noi. Si dovrebbe affidare all’IA i compiti di lavoro, liberando il tempo per la connessione umana.

Amy Centers: È una china pericolosa quella della connessione con l’IA, perché, generalmente, è più gentile di tante persone che conosciamo! Mostra più empatia, ci valorizza, dà validazione, e può diventare come una droga. Non è vera intelligenza, ma la imita. Quindi, passeremo una fase di isolamento sociale e di priorità dell’IA sulle persone, ma poi torneremo a valorizzare l’umano, perché il nostro cervello lo cerca davvero.

Ad esempio, ora desidero di più un post individuale e disordinato su LinkedIn rispetto a un post perfetto ma evidentemente generato dall’IA pieno di emoji. Meglio la spontaneità.

David Rice: Esatto.

Amy Centers: Ci arriveremo, anche passando attraverso il caos sull’umanità nel lavoro. Tornando alla questione delle 9-21, togliere autonomia alle persone crea un sintomo, non risolve il problema.

David Rice: Per i leader, sono curioso: quando si tratta di esternalizzare l’intuizione all’IA, cosa rischiano davvero lasciando agli algoritmi le scelte difficili?

Amy Centers: Sì, rischiamo davvero l’atrofia, come quando col GPS abbiamo perso capacità di orientarci. Con il tempo, esternalizzare il giudizio erode la bussola interna e l’intuizione dei leader. C’è il rischio che diventiamo efficienti ma privi di valori morali.

Più deleghiamo le scelte difficili, più rischiamo di avere leader incapaci senza uno stimolo esterno. Serve attenzione su questo, perché il cervello cerca scorciatoie. È facile chiedere all’IA: “Dammi le parole giuste per questo confronto difficile?” Se si fa sempre, perdiamo capacità.

David Rice: La mia preoccupazione è l’erosione del discernimento. Se deleghi le scelte difficili all’IA, esci dalla zona di disagio che in realtà è la zona dove vive la leadership. L’intuizione non è qualcosa di magico: è pattern recognition raffinata con l’esperienza. L’IA può offrire pattern, ma non pesa etica, conseguenze e contesto come un umano.

Se lasci guidare sempre l’algoritmo, eviti responsabilità così come chi evita di lavorare. Alla fine pagheremo il conto. Prima o poi il conto arriva per tutti.

Amy Centers: La leadership cambierà molto. Forse il tratto distintivo sarà come gestire la produttività delle persone tramite l’ottimizzazione del cervello e anche la regolazione del sistema nervoso. Hai mai avuto una riunione in cui sei uscito e sei corso su LinkedIn a cercare offerte di lavoro?

David Rice: O ti sei messo subito a fare tecniche di respiro per calmarti?

Amy Centers: Esatto. I leader oggi fanno ancora passare comportamenti tossici. Umiliazioni pubbliche, anche involontarie, sistemi di credenze che plasmano tutto. Leader non supportati, promossi per meriti individuali... Poi devono guidare altri senza strumenti. Problemi di ego e personalità. È tutto molto complicato. Nella nuova era in cui si appiattiscono intelligenza e linguaggio e cerchiamo individualità, i leader che prospereranno avranno una voce e un punto di vista distinto, separandosi dal "brodo di IA" che vedremo ovunque.

E avranno la capacità – anche se è un termine abusato – di creare sicurezza psicologica: dove c’è controllo sul proprio tempo e lavoro, dove ci si sente valorizzati e creduti; dove c’è fiducia reciproca che permette di superare più velocemente piccoli problemi. Se la fiducia si erode, tutto diventa burocratico e difficile, il pensiero positivo scompare. Quindi, la capacità di coltivare rapporti basati sulla fiducia sarà la qualità più importante nella leadership, ma anche la più difficile, perché richiede intelligenza emotiva non solo in teoria ma in pratica, specialmente sotto stress.

David Rice: Sono d’accordo. Vediamo persone che cedono sotto i modelli attuali, eppure hai ricordato che la 996 è ancora proposta. Una settimana da 72 ore! Qual è, secondo te, la giusta via di mezzo per la produttività?

Amy Centers: La via di mezzo non riguarda le ore, ma i cicli di energia. La produttività cresce quando il lavoro è in sintonia con i ritmi umani: intensi momenti di focus, recupero, connessioni. Dobbiamo adottare una consapevolezza biologica. Ecco perché ho creato il mio modello BQ, per capire come siamo durante la giornata.

Saremo costretti a imparare, visto che il nostro sistema nervoso è già sul filo. Dal 1990 al 2019, l’ansia è aumentata del 50%, poi un ulteriore 25% durante il COVID. Tutti oggi hanno livelli di ansia. Perché lavoriamo in un sistema disarmonico e i cambi tecnologici sono solo destinati ad accelerare.

Siamo alla riva, il “tsunami” ci guarda e potrebbe travolgerci presto. Non sappiamo dove saremo fra due, cinque anni. Le persone cercano costanza per poter respirare. Sarà necessario, più di prima, ritagliare consapevolezza.

David Rice: Aggiungerei che deve esserci uno scopo. Non conta solo quante ore lavori o quanto meno lavori, ma per cosa. Un modello sano bilancia prodotto, significato e riposo: recupero cognitivo, priorità chiare, e – altro tema chiave di questa puntata – libertà di risolvere problemi con creatività, non solo velocità.

Vedremo meno lavoro lineare sotto pressione infinita e più sprint intensi seguiti da decompressione. Solo così si lavora in modo sostenibile.

Amy Centers: Esatto. Ho visto funzionare modelli simili. Una volta una manager mi diede piena fiducia dall’inizio. In quell’azienda a volte dovevo fare webinar globali alle due di notte, ma avevo anche momenti di libertà quando serviva, perché la manager guardava ai risultati, non al tempo speso. Se gestisci persone solo sul tempo, avrai solo il minimo sindacale. Gallup misura l’engagement da decenni, ed è sempre in calo. L’engagement è sforzo discrezionale: do solo il minimo o ti do il meglio di me? Le persone danno il meglio quando si sentono fidate, autonome, valorizzate. Se non è così, ti danno solo il tempo – e a malincuore.

David Rice: Parlavi dei webinar APAC alle 4 di mattina… mi sono sentito male solo a pensarci!

Amy Centers: Ma fai il lavoro volentieri, se sei allineato in termini di scopo e significato.

David Rice: Torno a una cosa di prima: hai detto che il termine “sicurezza psicologica” è abusato, e aggiungo anch’io un’altra massima inflazionata: si dice che i migliori leader saranno i più umani. Ma che significa essere umani quando anche le idee vengono appiattite o passano attraverso l’output dell’IA persino nelle mail? Cosa significa essere umano in quest’epoca?

Amy Centers: Credo che dobbiamo partire dal presupposto che non bastano empatia o vulnerabilità, perché già l’IA le simula. Quello che non può replicare è la presenza incarnata. Come un leader regola il clima della stanza, come coglie segnali sottili e crea vera sicurezza psicologica. Essere umano non è trovare la frase perfetta – l’IA è già più brava – ma come il tuo sistema nervoso impatta sugli altri. Quando si sale di livello, la tua influenza cresce: se sei una nave in tempesta, senza ancoraggio, fai oscillare l’intero equipaggio. Serve centrarsi, non farsi travolgere dagli stimoli. Solo così si ispira fiducia. Ecco cosa conta davvero. Parole belle ne circolano tante – spesso generate da IA su LinkedIn – ma vivere davvero tali valori lavorando con altri resta il lavoro reale del leader.

David Rice: D’accordissimo.

Oggi non è più una questione di avere sempre le risposte. Come abbiamo pubblicato in una recente intervista, la vera qualità che cresce è saper fare le domande giuste. L’IA simula conoscenza, ma manca di istinto e intuizione. Può darti la frase empatica, ma non ha un sistema nervoso per regolare l’ambiente. Serve dominare questa abilità per portare risultati. Bisogna accettare ambiguità e disagio, ed essere pronti a lasciare spazio per creatività anche inefficiente.

Amy Centers: Esatto. È per questo che dico che l’IA funziona se lasci alle persone la libertà di sperimentare, sbagliare, trovare un ritmo per sé. E così per il lavoro. L’altro giorno leggevo che “intelligenza artificiale” è un termine fuorviante, perché in verità si tratta solo di LLM, modelli linguistici: assemblano parole che pensa tu voglia sentire. Se lo capisci, li usi diversamente. Se credi sia vero intelletto, rischi errori di contesto – colpa tua.

David Rice: Cercando di andare veloce, ti capita prima o poi di fare errori.

Amy Centers: E il pensiero critico conta moltissimo. Si parla tanto delle skill del futuro, ma poi diventano parole d’ordine vuote. La vera capacità sarà pensare criticamente, e purtroppo ne vedo poca. Anche sui social: la gente crede a tutto quel che circola senza verificare se è opera dell’IA. C’è bisogno di molto più pensiero critico.

David Rice: Mi preoccupa la nostra minore capacità di sfumatura. Siamo ancora adatti a guidare?

Amy Centers: Già.

David Rice: Sarà un problema.

Amy Centers: Dovremo riscoprire disciplina e profondità. I comportamenti negativi raramente sono intenzionali. Nessuno si sveglia pensando di terrorizzare il team, ma può succedere. E tutti tendiamo a giustificare i nostri comportamenti, valutando noi stessi dalle intenzioni e gli altri dai fatti. Questo genera un gap problematico.

David Rice: Assolutamente. Ci avviamo a chiudere, ma prima un’ultima domanda: se dovessi ricostruire tutto da zero, quale pilastro del lavoro rifaresti diversamente?

Amy Centers: Partirei dalla responsabilizzazione dei manager. Gran parte delle disfunzioni nasce da qui. Spesso sono poco supportati e formati, non si esige responsabilità reale sulla leadership. Se non risistemi quello strato “cerniera”, tutto il resto – engagement, skill, IA – crolla. Il mio libro lo suggerisce già dal titolo. Ricostruirei il ruolo manageriale, perché è la vera cerniera tra strategia e esperienza umana.

David Rice: Sì.

Amy Centers: Serve supporto ma anche accountability. Quante volte abbiamo visto squadre intere lasciare l’azienda prima di affrontare i problemi di un manager?

David Rice: Già. Ci pensavo quando formulavo la domanda. Se dovessi scegliere, inizierei da come definiamo il valore: oggi la visibilità viene confusa con il valore. Se ti vedo online o in riunione, penso che tu stia contribuendo. Ma i dipendenti da remoto vivono esperienze diverse rispetto a quelli in presenza.

Vorrei ribaltare questa logica e costruire un modello in cui conta la profondità visibile: il contributo si misura con chiarezza, creatività e impatto, non con la presenza a inviti su calendario. Se la base è giusta, tutto si allinea più facilmente. Basta con il ritorno all’ufficio solo per “fare presenza”, specie se si promuove l’uso dell’IA. Non ha senso. Ha senso far riunire tutti solo per stare chiusi al pc a lavorare con l’IA?

Va ridefinito il valore. Punto.

Amy Centers: Hai ragione. Questo è il cuore del problema, tutto ruota intorno a quello. Anche il leader si affida a stereotipi sul proprio stile. Dobbiamo andare più a fondo, ci vorrà tempo, ma saremo costretti: questo modello anni ’50 da tempo pieno e presenza non regge più, non tira fuori il meglio delle persone. Otteniamo solo persone stressate, distratte, ipercaffeinate, mai riposate, sempre col telefono in mano.

Tanti ostacoli alla produttività non derivano dal luogo di lavoro, ma dal sistema stesso.

David Rice: E penso ai sostenitori del 996: pensano di far tanto, ma oltre che insostenibile, è pericoloso vantarsene. Prima o poi non basterà più e la richiesta aumenterà ancora. Bisogna tracciare adesso i confini. Il senso dell’IA era fare di più in meno tempo, non solo con meno persone, ma anche meno tempo sprecato in attività intermedie. Servono investimenti su attività di grande valore. Finora si è puntato tutto solo su efficienza e produttività, ma occorre una promessa più ampia, altrimenti sarà solo un altro strumento temporaneo senza impatto vero.

Amy Centers: Sì, e credo sia lo scenario attuale: controllo e uso poco significativo dell’IA. Se risparmio cinque minuti con l’IA per riassumere una riunione, poi uso quei minuti per un caffè con un collega. Allora, stiamo facendo le domande giuste? O il lavoro è diventato solo teatro della performance, come anche l’utilizzo “di facciata” dell’IA?

La qualità degli input influenza sempre l’output.

David Rice: Ci arriveremo.

Amy Centers: Ci arriveremo. Sarà interessante vedere come andrà. È un momento stimolante. C’è energia sul tema “possiamo davvero modernizzare il lavoro?”. Sento conversazioni muoversi così, e questo è eccitante perché può avere impatti rilevanti su persone e risultati.

Quindi è già importante che oggi ne stiamo parlando.

David Rice: Molte persone non pensano di avere le risposte o sono a disagio a parlarne, ma credo che per i leader questi temi, nel lungo termine, saranno il vero piatto forte. Oggi è trasformazione IA, domani sarà il suo impatto sulle persone. Come valorizzare al massimo chi hai in squadra?

Sarà interessante vedere cosa succederà tra qualche anno con il ritmo di cambiamento della tecnologia.

Amy Centers: Sì, teniamoci aggiornati per confrontarci via via.

David Rice: Assolutamente. Grazie per essere stata con noi oggi, Amy.

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