Il Manuale del Nuovo Manager: Come Guidare con Chiarezza e Fiducia

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Lia Garvin: Dobbiamo sempre aver stabilito un'aspettativa, altrimenti su cosa si basa il feedback? Ed è soprattutto vero quando si tratta di un feedback a lungo termine, come una revisione delle prestazioni. Perché se qualcuno davvero non sapeva cosa avrebbe dovuto realizzare, sembrerà una conversazione soggettiva. Anche se tu, come manager, pensi che queste cose siano ovvie, siano basiche, facciano ovviamente parte del lavoro. Ma se non sono scritte nero su bianco, non viene sempre percepito così.

David Rice: Benvenuto al podcast Persone che Gestiscono Persone. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti felici, sani e produttivi. Io sono il tuo ospite, David Rice.

Oggi la mia ospite è Lia Garvin. È autrice di un nuovo libro intitolato Il Manuale del Nuovo Manager: Una Guida Semplice per Condurre con Facilità, ed è la conduttrice del podcast Managing Made Simple. Approfondiremo un po’ il libro e parleremo di cosa impedisce ai nuovi manager di ottenere i risultati sperati.

Lia, benvenuta.

Lia Garvin: Grazie mille per l’invito. Sono molto felice di essere qui.

David Rice: Assolutamente. Ok, vorrei iniziare con una domanda sulle... Chiamiamole le epoche che stiamo vivendo, se non è troppo pesante. È il momento dell’eliminazione di gerarchie tradizionali, di cui si sente tanto parlare. Le strutture gerarchiche stanno cambiando rapidamente. Si sente spesso parlare di organizzazioni più piatte, ecc. Secondo te, come si evolverà la gestione nei prossimi cinque anni?

Lia Garvin: Sì, penso che ora ci sia molta attenzione sull’eliminazione del middle management.

Il middle management. Credo che probabilmente stiamo ridendo entrambi perché il problema oggi non credo sia la presenza di manager intermedi. Piuttosto, il problema è avere persone in ruoli di leadership senza alcuna formazione, o magari che nemmeno vogliono farlo, perché il sistema in molte grandi aziende funziona così: per essere promossi devi far crescere delle persone sotto di te e salire di livello.

Quindi, quello che mi aspetto nei prossimi anni è una riduzione dei livelli aziendali. Ma la mia speranza è che venga fatto in modo ponderato, perché più livelli togli, più serve comunicazione e coordinamento, giusto? Perché hai più relazioni uno-a-molti. E penso che con l’uso di automazione e tecnologie tipo AI per prendere appunti nelle riunioni, molte attività verranno semplificate e si potranno creare linee di comunicazione più aperte.

Le organizzazioni diventeranno un po’ più piatte e la mia missione è mantenere il management nelle modalità giuste, perché permette anche alle persone di esprimere il loro pieno potenziale se lo utilizziamo nel modo corretto.

David Rice: Sono d’accordo. Ci pensavo perché ero ospite in un altro podcast e mi hanno fatto domande simili su come cambierà il management. Una riflessione che ho fatto è: se eliminiamo quella che spesso è la “porta verso la leadership”, cioè il ruolo manageriale, dovrà esserci un altro modo per identificare i leader. Magari come un’opportunità rotazionale, in cui le persone possono dimostrare capacità di leadership, assumere compiti diversi, e mostrando certe attitudini, allora si spostano verso ruoli di leadership. Non so esattamente come sarà, ma è interessante pensare come cambieranno gerarchie e valutazione del potenziale di leadership.

Lia Garvin: Sì. In realtà l’ho pensato spesso, soprattutto osservando la Gen Z, che in genere attribuisce valore a cose diverse. Non è solo motivata da promozioni o obiettivi di carriera, ma cerca più il senso che lo stipendio, in molti casi. Ho pensato a lungo che i meccanismi tradizionali di valutazione delle prestazioni – hai ottenuto la valutazione giusta? Hai il bonus? – non funzioneranno più. Dovremo trovare nuovi modi per incentivare le persone nelle grandi aziende. È una delle cose che dovranno cambiare drasticamente. Penso che potremmo scrivere un libro su questo!

Ma questo è un grande cambiamento necessario. Se non sei motivato da quello che offre il sistema di valutazione tradizionale, non funzionerà. Non manterrà le persone “allineate”. Quindi dobbiamo ridisegnare il sistema, e penso che ci sarà sempre più lavoro per progetti e meno fedeltà a un’unica azienda per tutta la vita.

David Rice: Credo che anche le modalità di valutazione dovranno cambiare. Se il lavoro diventa davvero più “skill-based”, anche la valutazione cambierà di conseguenza. Potrebbero emergere opportunità naturali dove far risaltare certe skill, ma poi rischia di influenzare chi consideriamo con potenziale da leader. È un effetto domino. Cambi una cosa, si modifica il resto, devi sempre avere una visione d’insieme e capire dove intervenire.

Lia Garvin: Esatto. È quasi un esercizio di progettazione dei sistemi, no?

David Rice: Esatto. Tornando al presente, il tema ricorrente del 2025 è senza dubbio la fiducia: come costruirla, come mantenerla. Ce lo chiedono sempre e vorrei cominciare con una domanda sulla fiducia, ma non la fiducia organizzativa.

Parleremo di altro. All’inizio del tuo libro affermi che bisogna fidarsi dei dipendenti, lasciarli fare il proprio lavoro. Come dici tu, installare software per monitorare battute sulla tastiera e movimenti oculari non garantisce produttività più di quanto mettere un tracker GPS nello zaino di tuo figlio lo aiuti a trovare amici migliori, giusto?

Facciamo finta che io sia un CEO che pensa che osservare le persone le renda più produttive. Spiegami perché sbaglio.

Lia Garvin: Amico mio, perché quando le persone sentono di essere sorvegliate o micromanaged, cercano di aggirare le regole, vogliono dimostrare qualcosa, ribellarsi. È come sorvegliare troppo i figli: magari frequentano amici peggiori. Quando un manager pensa che il team non stia seguendo le direttive, aggiunge solo più regole e processi. Ho lavorato in operazioni per Google, Apple, Microsoft. Non serve più processo, bisogna essere più chiari e parlare degli obiettivi.

Chi pensa che debba solo stringere la presa e controllare tutti, vedrà comparire situazioni limite di cui non aveva mai pensato. Come chi fa badge-in in ufficio per altri o trova modi per sfruttare i sistemi. Investiranno energie a trovare scappatoie invece di lavorare produttivamente. La flessibilità serve: quando non ci fidiamo, significa che non abbiamo priorità chiare e non abbiamo chiarito i valori aziendali o gestito le prestazioni dei collaboratori. Il micromanagement è sintomo di altri problemi da risolvere prima.

David Rice: Non potrei essere più d’accordo. Ogni volta che in storia si è tentato di proibire qualcosa, non funziona mai. Il monitoraggio è solo un altro modo di voler proibire. La gente troverà sempre modi per aggirare le regole, ovunque sia, anche in ufficio.

Lia Garvin: Se non ti interessa il lavoro, lo farai ovunque tu sia.

David Rice: Esattamente. Non importa che tecnologia hai.

Lia Garvin: Esatto. E come hai detto, la proibizione genera “rivolte” in altri modi. E il vero problema, se si tratta di scarso coinvolgimento o produttività bassa (che spesso viene misurata soggettivamente), non si risolve con il controllo, ma capendo le cause. Le competenze che descrivo nel manuale del nuovo manager servono proprio per affrontare queste situazioni: come reingaggiare il team e quali skill servono per farlo.

David Rice: Parli anche nel libro di pre- e post-mortem di progetto come strumenti per costruire sicurezza psicologica. Credo che possa essere utile pensarci anche per standup, one-to-one e feedback di team. Secondo te, cosa rende efficaci queste riunioni e perché aumentano il senso di sicurezza?

Lia Garvin: Ottima domanda. Credo che pre- o post-mortem siano determinanti per la sicurezza psicologica. Amy Edmondson ne parla nell’opera "The Fearless Organization". È uno strumento ampiamente usato perché porta molte voci nella conversazione. Più persone parlano, più si ascolta e si costruisce sicurezza psicologica.

Il pre-mortem (parlare di possibili rischi prima del progetto) costruisce sia sicurezza sia responsabilità: si evidenziano rischi, si assegnano responsabili e si riducono i problemi sin dall’inizio. Le emozioni sono basse, nessuno ha ancora “sbagliato” e quindi si può parlare liberamente. Si raccolgono idee e contribuiti da tutti e, se gestito correttamente, ogni voce partecipa. Ho visto modelli di post-mortem in Google in cui ognuno diceva: cosa è andato bene, cosa poteva andare meglio, e – soprattutto – cosa farò diversamente la prossima volta. È per quest’ultima parte che la riunione esiste: solo se tutti prendono responsabilità si costruiscono sicurezza e responsabilità personale.

David Rice: Interessante. La vulnerabilità crea anche una certa vicinanza nel team. Parli nel libro anche della metafora “famiglia-amici” che spesso si sente da manager inesperti o team HR. Molti ormai reagiscono male a frasi come “siamo una famiglia”. Tu sostieni che questa metafora sia tossica e che il ruolo del manager sia quello di mantenere relazioni basate sui risultati, come un coach sportivo. Che consiglio daresti per tornare a una relazione basata sui risultati?

Lia Garvin: Molti diventano manager dopo essere stati colleghi del team: erano amici, ora non più. Bisogna riconoscere che il ruolo cambia e con esso la relazione. Può esserci una perdita, non sarai più invitato a pranzo o all’aperitivo, c'è un cambiamento di identità. Parlo nel libro di come, quando sono diventata manager della mia migliore amica in azienda, ho voluto mantenere la relazione “come prima”, ma alla prima difficoltà nelle performance sono stata costretta a fare feedback, e l’amicizia si è spenta. La dinamica da amici complica tutto, specie se si è persone accomodanti o si cerca il consenso. Ma il rischio è che il gruppo “amici” sia troppo omogeneo e si evitino i conflitti utili. Come manager si è più apprezzati quando si danno aspettative chiare e si aiuta davvero la crescita professionale, non solo quando si portano i drink all’aperitivo.

David Rice: Anche il one-to-one è un momento fondamentale per creare relazione. Spesso viene frainteso: il manager pensa solo a dare aggiornamenti di stato. Come può un nuovo manager trasformare il one-to-one in uno strumento utile per entrambi, non un monologo?

Lia Garvin: Abbiamo tutti vissuto incontri uno-a-uno inutili, solo aggiornamenti, o il classico “Abbiamo bisogno di 5 minuti? Possiamo cancellare?” – nessuno vuole farlo davvero. La tentazione è usarlo solo per status report, ma così non si conosce davvero la persona. Suggerisco un formato in cui si parla di vittorie e risultati (anche piccoli), di cosa li entusiasma o preoccupa, dove sono bloccati, di cosa hanno bisogno. Apri spazio perché segnalino dove sono in difficoltà: spesso non te lo dicono, se non glielo chiedi. Così puoi anche risolvere concezioni sbagliate o difficoltà nascoste. Ho avuto spesso conversazioni preziose grazie ai one-to-one. È importante distinguere dai meeting di progetto: qui il focus sei TU e la CRESCITA della persona.

David Rice: Il one-to-one non è una conversazione di valutazione, ma contiene elementi collegati. La valutazione delle performance può essere complicata, specie per chi è manager da poco. Se non dai feedback, si crea uno scollamento fra percezioni. Come evitare questo scollamento e mantenere chiarezza e trasparenza?

Lia Garvin: Consiglio di conoscere davvero i tuoi collaboratori: cosa li motiva, dove vogliono andare. Capendo desideri e obiettivi si costruisce fiducia, si delegano progetti giusti e si danno feedback che saranno ben accolti. Prima di valutare, bisogna sempre aver fissato aspettative. Se non l’hai fatto, che senso ha il feedback? Se una persona non sa cosa ci si aspettava da lei, tutto sembrerà soggettivo, anche se per il manager sono cose “di base”. Quando sento manager lamentarsi delle prestazioni, chiedo sempre: che feedback hai dato? Avete stabilito l’aspettativa? Se la risposta è vaga o nulla, bisogna partire da lì! Non si tratta solo di task, ma anche delle qualità comportamentali attese. Se non si fa questo lavoro prima, ogni feedback sarà percepito come attacco personale e difensivo, invece di crescita.

David Rice: Più avanti nel libro parli di riconoscimento, un’abilità importante per i manager, soprattutto oggi, con più attenzione alla permanenza in azienda. Non tutti sanno come fare: da individual contributor nessuno te lo spiega. Qual è il riconoscimento fatto bene? Cosa deve sapere un nuovo manager prima di “scatenare” la lode?

Lia Garvin: Il riconoscimento deve essere semplice, specifico e orientato all’azione, proprio come un buon feedback costruttivo. Uso spesso il modello Situation-Behavior-Impact, perché costringe alla concretezza: Nell’incontro (situazione), avevi un’agenda chiara (comportamento), così abbiamo preso decisioni e rispettato la timeline (impatto). Quando sei specifico, la persona si sente “vista” – dire solo “bravo” non serve perché non è chiaro il motivo. Prima di lodare, però, bisogna essere sinceri e non esagerare. Un aiuto pratico: un template settimanale dove le persone scrivono priorità, vittorie e difficoltà. Così hai una raccolta di successi da citare nel feedback, nel one-to-one o nei performance review. Trovi il template su liagarvin.com/snippets. Lo chiamo “snippets” apposta, perché se chiedi di compilare un report formale nessuno lo farà – è qualcosa di leggero da fare ogni settimana e ti permette di seguire, celebrare e sostenere davvero il team.

David Rice: Geniale. Soprattutto ora che dopo tagli e riduzioni, i manager si ritrovano a gestire più persone. Come si può tenere traccia di tutto?

Lia Garvin: Proprio per questo è importante la focalizzazione settimanale. Quando si è nuovi, presi dall’ansia si tende a voler controllare tutto. Ma uno dei problemi più grandi (ne parlo anche nel libro) è la difficoltà a delegare: questo succede a tutti i livelli, non solo ai neofiti. Se sei travolto da riunioni e attività, probabilmente stai delegando poco. A volte non abbiamo a chi delegare, ma spesso non ci fidiamo abbastanza di noi o della squadra. Anche da mamma, lo vivo ogni giorno: quante cose delegherei! Ma come manager hai un team che può davvero aiutarti.

David Rice: Mi piace che nel libro vai a fondo sulla delega. È difficile per i nuovi manager che vogliono dimostrare il proprio valore, ma impari col tempo. È importante lasciar andare il controllo, comprendere che il rispetto e il riconoscimento dipendono anche dalla capacità di affidare compiti agli altri. Il lavoro manageriale è già sufficiente di suo: se non ti senti in apnea, sei un manager fortunato!

Lia Garvin: Sei un caso raro, davvero.

David Rice: Le difficoltà psicologiche legate alla delega sono dure da superare.

Lia Garvin: Esatto. Proprio recentemente ho parlato nel mio podcast del fatto che la paura di delegare è un problema di fiducia. Non ci fidiamo di noi (di saper delegare, di sapere cosa affidare), non ci fidiamo del nostro team (che sia pronto o che faccia il lavoro “come noi vogliamo”) e abbiamo paura che i nostri responsabili pensino: “ma allora a cosa serve lei qui?”. Spesso chi partecipa ai miei workshop ha proprio questa ansia: se delego, cosa faccio? Il mio valore? Nessuno lo pensa davvero, ma la paura è reale. Serve quindi chiarezza di ruolo: cosa fa ora davvero un manager?

David Rice: Hai centrato il punto: la paura è “non so come portare valore” e quindi manca chiarezza su come impattare l’azienda dal nuovo ruolo. Se le aspettative non sono chiare, il manager fa davvero fatica a navigare la transizione.

Lia Garvin: Esatto.

David Rice: Potrei parlare di queste cose tutto il giorno con te, ma...

Lia Garvin: Anch’io!

David Rice: Prima di chiudere, ti lascio lo spazio per segnalare qualcosa ai nostri ascoltatori. Dove possono trovarti e seguire ciò che fai?

Lia Garvin: Ti direi: il mio sito, liagarvin.com, dove trovi informazioni per collaborare con me, acquistare Il Manuale del Nuovo Manager (sul sito, su Amazon o dove vuoi) e il template snippets su liagarvin.com/snippets. Il mio podcast ora si chiama Il Manuale del Nuovo Manager. Lavoro con aziende di ogni dimensione, dai colossi alle startup, con workshop, formazione basata sul manuale, offsite, coaching individuale e di team. Se senti che ti serve supporto, scrivimi: sarei felice di aiutare!

David Rice: Ottimo. Abbiamo una tradizione qui: prima di chiudere, lascio ogni ospite libero di farmi una domanda. A te la parola!

Lia Garvin: Chiedo sempre: raccontami il miglior o il peggior manager che abbia mai avuto – quello che ti ha segnato di più. Non solo un manager scarso che hai dimenticato, ma uno, buono o cattivo, che ha avuto il maggiore impatto su di te.

David Rice: Preferisco parlare del buono. Era manager in un’organizzazione universitaria, un ambiente non facile. Lui era ex caporedattore di un giornale, io ex giornalista. Quindi mi ha insegnato come muovermi nel mondo aziendale invece che in redazione. Mi ha sempre spronato a vedere le cose da nuove prospettive, prendere iniziative, anche rischiando. Prima di allora avevo solo fatto podcast sportivi con amici, mai un podcast aziendale. Mi disse: "Provaci!" E trovai la mia strada in quell’ambito, lanciando altri podcast. Mi fece anche capire che la gestione “da manager tradizionale” non era la strada per me: mi disse che potevo farlo, ma mi consigliò di provare strade più innovative e creative. Mi sentivo veramente visto e apprezzato, e restai finché lui rimase. Dopo il suo addio, mi accorsi della differenza. Questo esempio mi ha segnato e oggi, da manager, cerco anch’io di tirare fuori il meglio dagli altri.

Lia Garvin: Splendido.

David Rice: È stato un piacere averti qui oggi. La discussione è stata davvero stimolante.

Lia Garvin: Grazie, anche per me.

David Rice: Ascoltatori, se non l’avete già fatto, iscrivetevi alla newsletter su peoplemanagingpeople.com/subscribe. Riceverete podcast, articoli e notizie direttamente in posta. Date un’occhiata al podcast e al libro di Lia. È una lettura davvero utile e stimolante, ve lo consiglio.

E fino alla prossima volta: imparate a delegare.

Lia Garvin: Sì!