Cos’è un Leader Risonante, Come Diventarlo e Perché È Importante

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Timothy Reitsma

Quando ho iniziato la mia carriera, pensavo che un giorno avrei voluto essere il leader di un team. Tuttavia, è successo molto più velocemente di quanto mi aspettassi. Poco tempo dopo uno dei miei lavori, mi è stato chiesto di guidare un team di vendita globale e ho detto sì senza rendermi davvero conto di cosa mi aspettasse. Mi sono presto reso conto che il lavoro tecnico non era poi così difficile, ma guidare davvero in modo da avere un impatto sul lavoro e sulla vita del mio team lo era. Forse sei tu, forse sei tu a guidare un team o sei il fondatore di un'azienda. Stai facendo del tuo meglio per gestire tutte le cose che ti tirano in direzioni diverse e, se come me, in alcuni casi hai ignorato cosa significhi davvero essere un leader.

Ora, il mio ospite di oggi ha così tanta saggezza in questo campo e possiede una grande quantità di conoscenze basate sulla ricerca che sono certo vorrai ascoltare fino alla fine. La nostra conversazione parla di ciò che differenzia i leader straordinari da quelli che semplicemente occupano una posizione di leadership, quindi resta sintonizzato.

Grazie per essere all'ascolto. Sono Tim Reitsma, il conduttore di People Managing People. Benvenuto al podcast. Siamo persone che gestiscono persone e vogliamo guidare e amministrare meglio. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori, manager intermedi, siamo leader di team, stiamo gestendo persone e sì, ci occupiamo di risorse umane, ma non siamo HR, almeno non nel senso tradizionale. La nostra missione è aiutare le persone a guidare e gestire i loro team e organizzazioni in modo più efficace. Quindi, se vuoi guidare e gestire meglio, se vuoi diventare un miglior leader organizzativo e un gestore di persone più efficace, allora unisciti a noi. Continua ad ascoltare il podcast per trovare suggerimenti, trucchi e strumenti necessari per reclutare, trattenere, gestire e guidare al meglio le tue persone e la tua organizzazione. E mentre ascolti questo show, iscriviti e unisciti alla nostra mailing list su peoplemanagingpeople.com per rimanere aggiornato su tutto ciò che accade.

Scott Taylor è professore associato di comportamento organizzativo presso il Babson College, ricercatore associato presso il laboratorio di ricerca sul coaching della Case Western Reserve University. È membro del consorzio per l’apprendimento e lo sviluppo avanzato degli adulti, promosso da McKinsey and Company, e membro centrale del consorzio per la ricerca sull’intelligenza emotiva e le organizzazioni. Il focus principale della sua ricerca è la valutazione e lo sviluppo dei leader. Studia diversi approcci che le organizzazioni usano per valutare e sviluppare i loro leader, ne valuta l’efficacia e sviluppa nuovi metodi per migliorare la valutazione e lo sviluppo dei leader.

Di conseguenza, la sua ricerca si è concentrata sulla sviluppo delle competenze soprattutto nell'ambito della competenza emotiva e sociale. Autoconsapevolezza del leader, valutazione del feedback a 360 gradi, executive coaching, cambiamento individuale sostenibile ed educazione manageriale. Scott ha ricevuto numerosi premi sia per la sua ricerca che per l’insegnamento. È un oratore molto richiesto, collaboratore della Harvard Business Review, autore di numerose pubblicazioni. Come membro della facoltà executive e della formazione d’impresa di Babson, Scott ha insegnato in programmi personalizzati per, tra gli altri, Dell EMC, FLIR Systems, Grant Thornton, NFL e Siemens. Scott ha una laurea in spagnolo dalla Brigham Young University, un MBA con specializzazione in comportamento organizzativo e politiche delle risorse umane e un dottorato in comportamento organizzativo dalla Case Western Reserve University.

Oh, grazie Scott per essere con me oggi. Ho avuto l’occasione di conoscerti qualche anno fa mentre ero in FLIR Systems e il corso con te mi ha davvero aperto gli occhi su cosa significhi davvero essere un leader. Quindi sì, grazie per aver trovato il tempo oggi.

Scott Taylor

Certo. Sono felicissimo di essere qui. Non vedo l’ora di questa conversazione.

Timothy Reitsma

Sì. Nell’introduzione ho lasciato una suspense per i nostri ascoltatori su cosa significhi davvero essere un leader straordinario. Quindi, approfondiremo questo. Ma prima di tutto, mi piacerebbe che ci raccontassi cosa hai in mente per il 2020, su cosa sei entusiasta, quali nuove ricerche stai svolgendo e quali sono i tuoi focus principali?

Scott Taylor

Certo. Un paio di cose. Prima di tutto credo sia uno dei momenti più interessanti per studiare la leadership, e dato ciò che sta accadendo in vari campi come la psicologia e le neuroscienze e come questi si stanno fondendo in modo unico, stanno rivoluzionando il modo in cui abbiamo pensato alla leadership in passato. E almeno a me, questo dà grande entusiasmo su ciò che ci attende. Questa è un’area che mi incuriosisce molto e che sto esplorando.

Un’altra riguarda i modi in cui i leader cambiano e si sviluppano. Forse ne possiamo parlare dopo, ma sappiamo che per gli adulti cambiare in modo sostenibile è difficile, sia che si tratti di seguire una cura medica di un dottore, perdere peso o superare dipendenze, oppure - come per oggi - crescere e svilupparsi come leader nei modi in cui si desidera e la propria capacità di farlo in modo sostenibile. Questo è un altro aspetto su cui rifletto, scrivo, discuto con le organizzazioni.

Timothy Reitsma

Poi un’altra, forse la terza area, è proprio quella oggi molto attuale: l’antitesi di ciò che ho studiato per anni, ovvero l’autoconsapevolezza del leader. Recentemente sto esplorando l’area dell’autoinganno nei leader e della tendenza a falsare la realtà tramite esso e le complicazioni che crea sia a livello individuale che per chi ruota intorno e per le organizzazioni che guidano. Quindi questi sono i tre temi che penso occuperanno il mio tempo e i miei pensieri nel 2020.

Wow. Non sono certo temi leggeri, sono riflessioni profonde. Ma è molto interessante come i leader cambiano e si sviluppano. Sto leggendo un tuo articolo sulla leadership risonante, ma sono anche molto incuriosito dal tema dell’autoinganno dei leader e magari ne parleremo dopo. Sì, sono una persona molto curiosa, quindi potrei andare davvero in profondità su questi argomenti, ma sono davvero curioso. Hai incontrato svariati leader, di grandi e piccole aziende, sei stato davanti a molti studenti del Babson e quindi mi chiedo: qual è l’idea sbagliata più comune sulla leadership?

Scott Taylor

Sì, bellissima domanda. Voglio offrirne due o tre tra le più ricorrenti che vedo e sento. Una, che probabilmente non sorprenderà, è che ancora oggi vediamo la leadership quasi sempre come una posizione di autorità. Io non la vedo così. Ci sono molte persone in posizione di autorità che sono disastrose come leader. Per me, la leadership riguarda la relazione. Quindi non devo gestire una grande azienda o divisione per avere un impatto che di solito associamo ai leader. Per me è una questione di relazione e, nello specifico, della sua natura in termini d’influenza.

Non nego il fatto che chi ha ruoli d’autorità abbia influenza, potere e controllo, ma non è così che concepisco la leadership. Molti ricercatori, me compreso, si sono spostati da questa assunzione per cui “sarebbe tutto meglio se avessimo qualcuno di diverso al comando” o “visto che ha l’autorità quello che dice va bene”. Questo è il concetto molto diffuso del leader che per il solo fatto di essere lì è efficace. E così non è.

L’altra grande idea errata, per me, è la percezione che i geni e le caratteristiche innate abbiano un impatto enorme sulla capacità di essere un leader. O ce l’hai o non ce l'hai, ci sei nato o no. Ormai ci siamo molto allontanati da questa idea, anche dal punto di vista pratico e accademico, e anche praticamente gli aspetti innati incidono ben poco sui veri leader eccellenti.

Quindi per me la leadership si può imparare, si può sviluppare. È un fenomeno creato, non nato, per la maggior parte, e dovremmo concentrarci su ciò che è possibile, non su quello che non possiamo controllare, ma ancora oggi si pensa che sia il pezzo “nato così” a controllare tutto. E io non la vedo così.

Timothy Reitsma

È interessante, parli del ruolo di autorità. Ricordo ai tempi della scuola: ci facevano riempire la cassetta degli attrezzi di skill molto richieste e ci dicevano che saremmo finiti a ricoprire ruoli di leadership grazie a questo. Quando sono diventato leader in un’organizzazione sono stato promosso molto presto, ho iniziato da solo nel team e in poco tempo guidavo un team globale e pensavo di aver già tutti gli strumenti, ma in realtà ho dovuto imparare davvero.

Mi sono trovato in una posizione d’autorità e pensavo “guarda me”, ma molto presto ho ricevuto una bella lezione di umiltà. Quindi, ci sono ancora aziende che si aggrappano a quella mentalità o le cose stanno cambiando?

Scott Taylor

Credo che molte aziende la mantengano ancora. Spesso si vede quando si passa dal ruolo di collaboratore individuale, dove ottieni risultati tramite la tua competenza ed esperienza, a una posizione in cui devi ottenerli tramite altri. Si passa da un lavoro basato sui compiti a uno basato sulle relazioni. Le aziende che non aiutano in questa transizione, o non sono esplicite nell’affermare che è davvero un passaggio, o meglio ancora, non si preparano per tempo per questo cambiamento, sono quelle che sottovalutano la leadership come relazione e non come autorità. Quelle invece che riconoscono che questo passaggio è rilevante e fondamentale hanno capito tutto. Ma è sorprendente quante aziende ancora non lo comprendono.

Poi trovi follower che hanno ancora il pensiero “se uno è in posizione di autorità allora è un leader” o “un buon leader”, ma sappiamo che non è così. Ci sono tanti esempi di posizioni d’autorità ricoperte da persone che non sono affatto leader efficaci. E questo è ciò che trovo là fuori.

Timothy Reitsma

Sì, ottima transizione: hai citato il passaggio dal compito alla relazione e ho seguito un corso con te su questo tema e recentemente ho ritrovato il tuo articolo sul diventare leader risonanti. In realtà è proprio il “leader relazionale” rispetto al “leader dei compiti”. Non si tratta solo di eseguire una lista, ma della relazione. Quindi, quando parliamo di leadership risonante, che cos’è un leader risonante e chi lo è? Tutti possono diventare leader risonanti?

Scott Taylor

Sì, ottima domanda. Devo dare credito a due colleghi, Richard Boyatzis e Annie McKee, che hanno scritto un libro nel 2005 chiamato Resonant Leadership in cui hanno coniato questo termine o almeno l’hanno reso popolare con basi di ricerca. Lavoro con Richard da oltre 20 anni e abbiamo definito e continuato a perfezionare gli studi su questo tema: un leader risonante fa due cose principali. Crea un tono positivo generale nell’organizzazione o nel gruppo, ovunque agisca, e crea una connessione con l’altro.

Ed è interessante... Ovviamente abbiamo il lavoro empirico che continua a convalidare queste idee, ma facciamo anche qualcosa che lo evidenzia molto rapidamente per grandi gruppi. Lo abbiamo fatto ovunque nel mondo, in molti paesi. In pratica chiediamo alle persone di pensare a qualcuno, a una persona specifica, che considerano un leader straordinario e di scrivere le caratteristiche, parole o frasi più concrete possibili, su perché pensano che quella persona fosse speciale. Poi chiediamo anche di pensare a una persona disastrosa come manager o leader e scrivere parole, caratteristiche e frasi che spiegano il perché.

Quando analizziamo questi dati raccolti in 17 anni da migliaia di persone, scopriamo che le risposte sono quasi identiche ovunque andiamo. Che sia un consiglio di amministrazione in Ohio o studenti delle superiori nel New Mexico o in Brasile o in Europa, non fa differenza. I fattori di diversità e le differenze culturali non influiscono sulle risposte. Universalmente, parlano di persone che hanno creato una connessione con loro, e la relazione era positiva. Questo è il concetto di leadership risonante: leader che fanno proprio questo.

Quindi sì, chiunque può diventare un leader risonante. Il modo in cui lo si fa può variare a seconda del contesto e delle persone, ma credo che tutti possano farlo.

Timothy Reitsma

Penso a chi ascolta questo podcast e magari lavora in un’organizzazione senza un team HR o in una grande realtà con centinaia o migliaia di dipendenti. Alla fine si tratta di due qualità fondamentali: creare una connessione e un tono positivo generale. Non serve per forza avere alfabetizzazione finanziaria o sapere come migliorare i processi industriali o altro: i leader straordinari hanno queste due qualità. Forse per chi ascolta è una novità. Potrebbe pensare “basta sorridere di più e chiedere come sta qualcuno”. Quindi questo basta a rendermi un leader risonante o c’è dell’altro?

Scott Taylor

Sì, hai ragione, si comincia così, ma c’è dell’altro. La difficoltà, se vogliamo, è che ciò che crea un tono positivo per te può non bastare per gli altri. E il modo in cui crei connessione per te potrebbe essere diverso per gli altri. Esistono tanti modi diversi per farlo, ed è qui che il lavoro mio, di Richard e di altri sull'intelligenza emotiva è fondamentale: sono le competenze emotive e sociali che ci permettono di creare risonanza.

Ad esempio, l’empatia è fondamentale per capire il punto di vista degli altri. Devo avere empatia per capire cosa motiva gli altri, cosa è importante per loro e come collegarmi meglio. Senza queste competenze, posso anche sorridere e provare a essere positivo, ma probabilmente lo faccio seguendo ciò che funziona per me, non ciò che funziona per gli altri. È proprio l’intelligenza emotiva e sociale che ci permette di diventare risonanti.

Timothy Reitsma

Concordo, è molto di più che sorridere e chiedere del weekend. Bisogna andare a fondo sull'intelligenza emotiva e sulla competenza sociale, come dici anche nell’articolo. Parliamo quindi un po’ di intelligenza emotiva. Ho conosciuto leader che sembravano robot senza alcuna intelligenza emotiva, così come altri all’estremo opposto, super empatici, consapevoli di sé e davvero focalizzati sulle persone.

Per me, se penso a un leader eccellente e uno non eccellente, riesco facilmente a distinguere. Parliamo quindi di intelligenza emotiva: qual è il suo ruolo nella leadership?

Scott Taylor

Direi fondamentale. Negli anni ‘90 sembrava solo una nuova moda, l’ennesima parola d’ordine. Invece, a distanza di trent’anni, la ricerca dimostra che l’intelligenza emotivo-sociale è un predittore dei leader più efficaci su molte variabili di risultato.

Ora sappiamo che turnover, lealtà dei dipendenti e altri fattori sono correlati al livello di intelligenza emotivo-sociale che il leader mostra, così come la capacità di risolvere i conflitti. Quindi molti fattori che contano davvero per il successo di un’organizzazione sono oggi scientificamente collegati a questi aspetti delle relazioni umane.

Attenzione, non significa che la parte tecnica non sia importante. Se sono un contabile devo saper fare il mio lavoro, altrimenti non lo conservo. Ma quello che differenzia la leadership mediocre o scarsa da quella eccellente non sono le competenze tecniche bensì quelle emotivo-sociali, cioè la dimensione relazionale.

Quindi devi essere bravo in quello per cui sei stato formato, ma per eccellere nella leadership è la competenza relazionale la vera discriminante.

Timothy Reitsma

Bene che tu lo dica. Ho sentito l’approccio di puntare solo sull’intelligenza emotiva o solo sulle competenze tecniche. Ma credo sia un equilibrio. Dobbiamo essere esperti di quello che facciamo, come hai detto, però un leader eccellente è molto più che conoscere il proprio mestiere. Deve saper costruire relazioni e collegarsi con le persone.

Scott Taylor

Esatto, e quello che apprendiamo dalle neuroscienze ci fa vedere tutto ciò con una lente diversa. Ad esempio, Tony Jack della Case Western Reserve University che lavora con noi, informa che, quando si parla di comportamento prosociale ed empatia, le reti cerebrali che si attivano sono diverse rispetto a quelle dell’analisi dati.

Tony parla di cognizione empatica versus cognizione analitica, e sono due circuiti distinti e che si inibiscono a vicenda. Quindi quando sono immerso nei dati e nei numeri non attivo quella rete cerebrale sociale che mi fa connettere con gli altri o capire empaticamente. Alterniamo fra queste reti. La domanda è: siamo in un ambiente che sopprime una rete perché non la valorizziamo? O li promuoviamo entrambi e alterniamo fra le reti come progettate dalla natura? Dovremmo valorizzare entrambe.

Timothy Reitsma

Affascinante. Qualche anno fa ho fatto un assessment sull’intelligenza emotiva. Pensavo di essere molto consapevole, sono entrato con molta fiducia ma ne sono uscito un po’ provato: avevo delle aree su cui lavorare!

Mi avevo convinto di essere empatico e consapevole di me stesso, ma il test mi ha mostrato che dovevo lavorarci. Quindi: e ora? Se un leader fa un assessment e i risultati sono inaspettati, come si innesca il cambiamento?

Scott Taylor

Domanda importante. Sugli assessment, io sono grande sostenitore, Myers-Briggs, StrengthFinders, FIRO-B sono utili per la consapevolezza di sé. Ma oggi suggerisco alle organizzazioni di ampliare gli strumenti: non solo self-assessment perché quello che ricevi è ciò che ci metti. Sono utili ma è solo un aspetto dell’auto-consapevolezza.

Sono grande sostenitore degli assessment multi-rater. Ad esempio, il 360 gradi, perché io posso credere di essere empatico e consapevole, ma tra essere consapevole e mostrare al mondo cosa sono c’è differenza. Quando usi un assessment multiplo ottieni input dagli altri: “io mi vedo così, ma ecco come mi percepite voi”. Questo confronto è più utile per una visione ampia.

Quindi, tornando alla tua domanda: come aiuti le persone a cambiare? Fornisci dati su come vedono se stessi ma anche su come li vedono gli altri.

Timothy Reitsma

Sì, giusto.

Scott Taylor

Un ottimo inizio perché amplia la conversazione. Il problema dei soli self-assessment è che abbiamo dei punti ciechi o possiamo credere di avere una capacità perché l’abbiamo mostrata in un contesto, ma non in un altro.

Timothy Reitsma

Sì, nella tua pubblicazione scrivi che negli USA si spendono più di 16 miliardi l’anno per lo sviluppo dei leader. Una cifra enorme. Eppure, fare solo un test o un quiz non basta. Concordo sul valore del feedback peer-to-peer. Forse mostriamo empatia nella vita privata ma non al lavoro.

Questi assessment non coprono ogni area della vita, ma hanno molto impatto per chi è in promozione o sta per assumere. Quindi, come fare? Da soli, con coach? Qual è l’approccio migliore?

Scott Taylor

Ottima domanda. Oggi, con tutte le informazioni disponibili, ci sono strumenti online facilmente accessibili. Molti leader e studenti con risorse limitate possono fare in modo semplice: con le mie classi MBA, anni fa preferivo l’approccio diretto. Dò un set di domande, poi loro aggiungono altre domande e vanno ad intervistare direttamente le persone chiedendo feedback - chiarendo che è solo per scopo di sviluppo.

Quindi, molto semplicemente, puoi chiedere feedback su punti di forza e su una o due aree in cui possono crescere. È un modo pratico per creare una comunità di apprendimento basata sul feedback.

Ci sono poi strumenti validati per predire certi risultati, come l’Emotional and Social Competence Inventory (ESCI), uno strumento validato da Korn Ferry che so predice risultati importanti per chi mostra quelle capacità. Serve però un coach accreditato che lo amministri.

Online, un buon strumento è la Leadership Practices Inventory di Kouzes e Posner, disponibile online come 360.

Timothy Reitsma

Interessante.

Scott Taylor

Sulla cifra che hai citato: 16 miliardi è probabilmente una sottostima. Altri stimano che si arrivi a 50 miliardi l’anno.

Timothy Reitsma

Wow.

Scott Taylor

Quindi moltissimi soldi negli Stati Uniti e, globalmente, la cifra cresce ancora. C’è un enorme investimento nello sviluppo della leadership.

Timothy Reitsma

È un’area importante. Anche chi non guida una grande squadra o un’azienda può essere leader, basta essere membro di un team. Tanto investimento per questo. Anch’io ho provato in classe quell'esercizio di chiedere feedback: era scomodo e serve vulnerabilità e fiducia per chiederlo. Quindi fiducia e vulnerabilità sono fondamentali nello sviluppo della leadership. Sei d’accordo?

Scott Taylor

Assolutamente d’accordo. Quei sentimenti sono normali. Una domanda tipica è: come proseguo se resto paralizzato dalla paura? Un consiglio: comincia con chi hai un buon rapporto e si interessa al tuo sviluppo. Inizia con domande sui punti di forza. Balance tra “punti di forza” e “punti di debolezza”. Le persone sono restie a dare, e ricevere, feedback negativo. Serve diventare fluenti in queste conversazioni. Un buon modo di partire: chiedi esempi concreti di quando hai fatto la differenza, di un tuo impatto oppure di quando sei stato al meglio. Anche se pensi “ma cosa imparo dal positivo?”, noterai invece come ti percepiscono gli altri. Tutto ciò che ti sorprende o ti fa sentire a disagio è chiave per la tua autoconsapevolezza. C’è un enorme valore nel cominciare da qui.

Quando acquisisci scioltezza nell’avere queste conversazioni, puoi poi chiedere quando potevi fare la differenza e non l’hai fatta, esempi di quando non sei stato al meglio. Sarai molto più a tuo agio nel chiederlo, perché hai esperienza positiva su cui poggiarti.

Per i feedback più negativi, rivolgiti inizialmente a persone che vogliono aiutarti a crescere, non a chi ti detesta o è scontento del lavoro. Con l’esperienza, la vulnerabilità cala e la fiducia cresce.

Timothy Reitsma

Sì, importantissimo partire dal positivo. Nei primi colloqui di valutazione della carriera ho ricevuto solo punti da migliorare: me ne sono andato scoraggiato. Invece partire dal positivo, chiedere “dimmi quando ho fatto la differenza” aiuta a sviluppare fiducia e vulnerabilità.

Potremmo quindi passare alla parte della tua ricerca in cui, come dici nell’articolo, “gli adulti sono scarsi nel cambiare se stessi in modo sostenibile”. Quindi, come si collega questo alla leadership e allo sviluppo? Se non siamo bravi a cambiare, come facciamo a continuare a crescere?

Scott Taylor

Domanda centrale. È un tema che studio da quasi 20 anni. Richard Boyatzis, mio mentore e co-autore, lo esplora da oltre 40 anni. Insieme a un team ci interroghiamo: cosa cercano le organizzazioni con questi investimenti milionari nello sviluppo dei leader? Ho chiesto spesso: “Cosa sperate di ottenere?” Le risposte sono tre: la lealtà (leader più fedeli e partecipi), le performance migliori, e soprattutto la crescita, lo sviluppo, il cambiamento.

Ma come dico nell’articolo, il ritorno su questi investimenti è sotto al 10%, e questo dato si ritrova in tanti ambiti di cambiamento in età adulta. L’American Psychological Association riporta che la percentuale di successo nel perdere peso in modo sostenibile è solo del 20% (cioè 80% insuccessi). Avviare un programma di esercizio regolare: 15%. Mangiare sano: 10%. Ridurre lo stress: addirittura 7% di successo, cioè 93% di insuccesso. Quindi cambiare da adulti è difficilissimo.

Il nostro modo di aiutare le persone a cambiare in modo sostenibile è sbagliato. Anni fa, da consulente di change management, il processo tipico era: colloquio, batterie di assessment, 360, raccolta feedback e, alla fine, grossa relazione: “Ecco chi sei, ora cambia!”. Ma la consapevolezza di sé, da sola, non porta (quasi mai) a un cambiamento sostenibile.

Sì, conosci te stesso, hai un’illuminazione, ma raramente cambi davvero. In psicologia usiamo la metafora dell’“Io reale” (l’Io corrente, i valori, i punti di forza/debolezza). Ma quello che abbiamo capito è che, per un cambiamento duraturo, dobbiamo partire dall’“Io ideale”, cioè da chi vogliamo essere o cosa vogliamo fare.

L’Io ideale in psicologia è direttamente collegato alla motivazione intrinseca, alla scintilla dentro di noi. È qualcosa di molto potente e positivo, e non è solo un obiettivo (“voglio diventare direttore marketing”). Bisogna chiedersi “perché?”. Solo così si tocca il vero motore, la vera aspirazione che ci guida. Quando aiutiamo le persone a riflettere sull’Io ideale – cosa e chi vogliono essere tra dieci anni – solo allora vediamo cambiamenti significativi nell’impegno verso la crescita come leader.

Timothy Reitsma

Confermo l’esperienza: ricordo la lezione a Boston, quando hai chiesto “cos’è per te l’Io ideale?”. Tutti elencavano promozioni o ruoli, ma la vera domanda era il “perché?”. È fondamentale chiedersi continuamente qual è lo scopo e il motivo. Anche nelle consulenze alle aziende, domandiamo qual è la loro mission, perché fanno quello che fanno, e usciamo da lì con persone entusiaste, ma anche con chi capisce di dover cambiare azienda per realizzare il proprio Io ideale.

Le organizzazioni devono andare oltre la paura: investire nello sviluppo può anche portare qualcuno ad andarsene, ma è meglio così. Meglio avere persone davvero allineate con la cultura e la visione.

Scott Taylor

Hai ragione. E collegando i vari temi, quello che apprendo lavorando con Millennials e studenti MBA più giovani è che loro hanno pochissima tolleranza per i leader dissonanti. Vogliono leader risonanti, leader che chiedano: “Cosa vuoi dalla vita? Che impatto vuoi avere?” Vogliono queste conversazioni. È una nuova “retribuzione” a cui tengono tanto quanto lo stipendio e la crescita.

Credo che la generazione dei miei genitori non considerasse questi temi parte del lavoro; oggi sì. Le organizzazioni in grado di integrare l’Io ideale invitano le persone a portare “il sé completo” sul lavoro, ottenendo commitment autentico.

L’attivazione dell’ideale, come dimostrano le risonanze cerebrali (fMRI), attiva reti pro-sociali: le persone diventano più innovative e imprenditoriali. Quindi il lavoro sull’Io ideale ha davvero un valore anche per il business, non è solo filosofia.

Timothy Reitsma

Aiutare chi fa parte della tua organizzazione a identificare il proprio Io ideale aiuta anche l’azienda. Solo così l’investimento (16 o 50 miliardi che siano) si trasforma davvero in ritorno. Non basta dire “ecco come comunicare meglio”, ma chiedere invece “cosa ti entusiasma? Dove ti vedi fra 10 anni? Chi vuoi essere come leader?”. E tutto torna al concetto di leadership risonante: connessione, tono positivo, intelligenza emotiva.

Scott Taylor

Giusto. Se parliamo di feedback, quando uso un 360 in un team, prima lavoriamo sull’Io ideale. Il 360 parla dell’Io reale. Se non hai chiaro l’Io ideale, ti concentri solo su cosa devi aggiustare in base alle aspettative altrui, ma senza vero coinvolgimento emotivo o leva sui punti di forza.

Al contrario, se hai lavorato sull’Io ideale, il feedback del 360 lo filtri dicendo: “Cosa mi aiuta ad arrivare dove voglio andare? Su cosa devo lavorare per avvicinarmi al mio ideale?”. Il feedback negativo ha nuova luce e motivazione, perché risponde alla domanda del tuo “nord”. La logica del “deficit” ti ferma e ti esaurisce; il richiamo dell’ideale ti spinge volontariamente al cambiamento.

Timothy Reitsma

Totalmente vero. Ho registrato un podcast con un coach e abbiamo parlato della transizione dal colpevolizzare (“di chi è la colpa?”) allo sguardo propositivo (“e adesso?”). Se il focus è solo sul negativo, e ci aspettiamo che le persone cambino, il risultato è burnout, leadership dissonante, fuga di talenti. Dobbiamo lavorare su questo. Siamo quasi in chiusura (spero tornerai ospite in futuro!), ma vorrei chiederti:

Se qualcuno sta iniziando il percorso di leadership – magari appena promosso o fondatore senza il supporto HR – che consiglio daresti?

Scott Taylor

Bella domanda. Decenni di libri di auto-aiuto esistono, alcuni molto validi. Il mio consiglio? Parti da quelli supportati dalla ricerca. Un testo che consiglio è “Becoming a Resonant Leader” di Annie McKee e Richard Boyatzis. È un workbook con esercizi pratici presi dai migliori programmi executive del Babson, che si possono svolgere da soli o in gruppo.

Un altro libro recente è “Helping People Change” di tre miei colleghi: si concentra su come aiutare le persone a cambiare realmente. Anche qui molti esercizi sperimentati e verificati negli anni.

Se non puoi permetterti un coach, trova un partner per la crescita: qualcuno interessato all’apprendimento con cui scambiarti feedback, leggere articoli e confrontarti.

Se invece puoi, affidarsi a un coach esperto e con un metodo valido può essere molto potente. È campo vastissimo, quindi scegli con attenzione, ma trova chi si occupa di crescita sostenibile e ha un metodo comprovato.

Timothy Reitsma

Ottimo. Ho già preso nota di un po’ di libri da leggere e non solo mettere sullo scaffale! È importante scegliere risorse basate su ricerca, non solo esperienze individuali. Così come è utile trovare un partner di apprendimento: può bastare il costo di un caffè per qualcuno che ti aiuti a restare sul pezzo e ti faccia feedback. E un coach. Ne ho avuto uno personalmente, mi ha aiutato molto, mi ha fatto uscire dal pensiero negativo e mi ha aperto nuove strade. Grazie davvero per questi suggerimenti.

Grazie ancora per il tempo che hai dedicato oggi per parlare di leadership risonante. Spero continuerai a essere nostro ospite nei prossimi podcast!

Scott Taylor

Grazie a te Tim, è stato un piacere. Mi sono davvero divertito.

Timothy Reitsma

E a chi ci ascolta, grazie ancora. Se ti è piaciuto quello che hai sentito, visita il nostro sito e lascia commenti, feedback, domande. Troverai articoli, libri e link menzionati oggi pubblicati sul sito. Grazie ancora per averci seguito e auguro a tutti una splendida giornata.