Meno Lavori, Stipendi Più Alti: Il Paradosso della Retribuzione nell’IA

David Rice: Il capo di Kyle Holm non vuole più vedere le sue presentazioni PowerPoint. Il CEO vuole invece ascoltare la figlia di Kyle. Lei frequenta il terzo anno di università, sta "vibe codando", e otterrà posizioni che un tempo richiedevano anni per essere raggiunte perché sa come incanalare la tecnologia. Nell’episodio di oggi, ascolterai una conversazione che ho avuto recentemente a Transform a Las Vegas con Kyle Holm di Sequoia Consulting Group.

Kyle è consulente per la retribuzione da 25 anni, e sta osservando un cambiamento che molti non sono ancora pronti ad affrontare. Lo strato intermedio della crescita retributiva sta scomparendo. Nelle aziende consolidate, i profili mid-level usano l’IA per migliorare. Nelle aziende nate con l’IA, lo strato intermedio non esiste. Ci sono persone senior e persone junior.

Tutto qui. E queste gerarchie di management stanno per crollare più velocemente di quanto ci si aspetti perché i CEO non permetteranno più che le idee vengano filtrate attraverso troppi livelli di management. I team di prodotto già lo avvertono. I professionisti che sanno usare l’IA guadagnano di più, ma i team prodotto sono sempre più piccoli.

Quindi la spesa totale per il prodotto probabilmente sta diminuendo anche se la retribuzione individuale aumenta. È una dinamica strana in cui chi riesce ad adattarsi prende di più, ma sono sempre meno. Ah, e quelle competenze IA per cui tutti pagano un premio? Non è davvero una specialità. Sono pochissime le persone che effettivamente costruiscono LLM (modelli linguistici di grandi dimensioni).

Per tutti gli altri, l’acquisizione di competenze IA è semplicemente una responsabilità che ormai abbiamo. Non è una scelta. Se non sei competente in questo ambito, probabilmente non potrai continuare a fare quello che fai. Stiamo passando da un’economia basata sui ruoli a una basata sulle competenze. Meno attenzione ai titoli e alle certificazioni, più a quanto valore sai realmente creare tramite la tecnologia.

Quindi oggi parleremo di perché lo strato intermedio del management sta sparendo nelle aziende IA native e probabilmente sparirà per tutte le altre; perché la retribuzione è più arte che scienza e perché questo deve cambiare; retribuzione basata sulle competenze contro quella basata sulle credenziali nell’era dell’IA; e perché gli obiettivi retributivi dovrebbero essere traguardi di percorso, non d’arrivo.

Io sono David Rice. Questo è People Managing People. E se hai pensato alla tua carriera come a una crescita costante tra i livelli di management, questa conversazione potrebbe cambiare il tuo piano per i prossimi anni.

Bene, sono qui con Kyle Holm della Sequoia. Kyle, benvenuto.

Kyle Holm: Grazie. Felice di essere qui.

David Rice: Assolutamente. Parlando di Transform e compensazione, a cosa pensi in questo periodo?

Kyle Holm: Penso soprattutto che l’IA stia influenzando la retribuzione in modi molto diversi. Quando si pensa alle aziende IA native e all’importo che pagano le persone, quando si guarda all’IA nelle aziende consolidate e a come modifica i ruoli esistenti, a come cambia i team di prodotto e di ingegneria, c’è molto da dire sulla retribuzione e sull’evoluzione in corso.

David Rice: Penso che per molti, quando si parla di retribuzione, si pensi semplicemente: le persone vengono pagate di più perché hanno competenze IA, giusto? Ma sono curioso di quello che stai dicendo. Quali sono alcune delle tematiche più preoccupanti o magari entusiasmanti che riguardano paghe e retribuzioni nell’era dell’IA?

Kyle Holm: Una cosa che hai detto, cioè che si paga un premio per le competenze IA... In realtà, sono pochi quelli che sono veri sviluppatori di IA che realizzano gli LLM. Queste sono... giusto? Le competenze IA sono ormai una responsabilità che abbiamo tutti.

Dunque non è proprio una scelta. Sì, bisogna farlo. Altrimenti probabilmente perderai il lavoro. Se non hai competenze in questa area, se non sai come migliorarti tramite l’IA, difficilmente potrai continuare a fare quello che fai. Sono abbastanza grande per ricordare che un tempo i report sulla retribuzione erano solo su carta.

Poi sono passati su internet e computer. Ma se avessi detto "io lavoro solo su carta", oggi non farei più questo mestiere.

David Rice: Sì. Raccontami un po’, dato che sta cambiando anche il nostro modo di modellare i processi operativi. Cambia anche il nostro atteggiamento verso HR e le operations.

Quindi: come sta cambiando la modalità di definire la retribuzione?

Kyle Holm: La modellazione delle retribuzioni tocca diversi aspetti. C’è l’aumento per merito, che è abbastanza semplice: quanto si aumenta, cosa si cerca di adeguare.

Poi c’è il piano assunzioni, che comprende la modellazione delle retribuzioni perché per ogni nuova assunzione esiste una fascia prevista di retribuzione fissa e variabile. Qui l’IA sta influenzando maggiormente. Ci sono due grandi tendenze:

Da un lato, come hai detto, per chi è capace nell’IA si paga di più; dall’altro, ci si accorge che ci sono persone interne che grazie all’IA fanno sì che non sia necessario assumere nuove figure. C’è questa dinamica particolare: chi nel prodotto sa sfruttare l’IA viene pagato di più, ma i team complessivi si riducono.

Così la spesa totale per prodotto diminuisce, ma chi si adatta guadagna di più.

David Rice: È interessante: qui, parlando di HR e IA, molti pensano alla gestione delle performance, al recruiting, magari all’automatizzazione delle richieste dei dipendenti o alle policy aziendali.

Ma pochi stanno riconfigurando il proprio approccio alla retribuzione. È così anche per voi?

Kyle Holm: No, noi ci lavoriamo apposta. Aiutiamo le aziende a ottenere il massimo investimento dalle persone, anche grazie all'IA. L’obiettivo è che il team HR e il team finance siano sempre più strategici.

Ci sono tanti modi in cui l’IA può aiutare su erogazione, progettazione, benchmarking della retribuzione, rendendo i processi più snelli. Paradossalmente, perfino la prima ondata di software degli ultimi 20 anni non aveva impattato davvero la retribuzione.

Certo, sono nate soluzioni per gestire i processi, ma sono ancora guidate dalle stesse persone e non davvero integrate nella spesa totale. Qui l’IA può invece unificare e rendere strategico il ritorno dell’investimento sul costo del lavoro.

David Rice: Ho notato che spesso in HR c’è la tendenza a non fidarsi troppo degli output automatici o a mettere in discussione i dati inseriti nei sistemi. Come consigliate i clienti sull’uso di questi software?

Kyle Holm: Come esperti in retribuzione, tutti dicono che c’è una componente di arte e una di scienza. Ed è vero: è diverso dal prezzo di un’azione. La paga di una persona dipende da molti fattori. Purtroppo viviamo un periodo in cui i dati sono difficili da reperire perché spesso vanno acquistati o non sono aggregati correttamente.

Così molti professionisti si sono rifugiati sul dire che “è più arte che scienza” e non hanno cercato di cambiare mentalità. Invece dovremmo trovare i dati, estrarli, e riportare la scienza nella retribuzione.

Siamo agnostici sui dati, non vogliamo dire che sia solo arte. È più difficile, ma dobbiamo andare a caccia della componente scientifica, perché se ci si perde in riunioni eterne senza fidarsi dei numeri, si evita di prendere decisioni.

E si rallenta tutto.

David Rice: Qual è qualcosa che... (lo chiedo sempre a chiunque nel suo settore) vedi all’orizzonte nei prossimi sei mesi/un anno e che molti forse non vedono?

Kyle Holm: Nelle grandi aziende consolidate, il segmento intermedio sta usando l’IA per migliorarsi. Nelle aziende IA native, ci sono solo profili senior e junior. Niente più middle management. Mia figlia frequenta Transform e l’università. Quando penso a ciò che interessa ai CEO, è più quello che fa la generazione di mia figlia con l’IA che quello che porto io con le slide.

La cosa che accadrà prima di quanto si immagini è la scomparsa delle gerarchie organizzative intermedie. Se fossi CEO, vorrei sapere cosa dice Tessa e non farmi filtrare le idee attraverso vari livelli. È quella svolta di cui molti temono, ma non credo sia negativa.

Accadrà più in fretta: soprattutto i giovani saliranno rapidamente grazie alla tecnologia, ricoprendo ruoli che prima richiedevano anni.

David Rice: Hai accennato alle due fasce. In ottica di retribuzione, normalmente esisteva il percorso graduale – lo sviluppo retributivo. Cosa accade, quindi, se esistono solo due livelli? Si passa da 80.000 a 200.000 euro?

Kyle Holm: Esatto, è ciò che si vedrà. Ora il ruolo o il titolo di studio contano meno. Quello che impari all’università è già superato quando arrivi sul mercato. Dà valore, ma quello che conta oggi è l’economia delle competenze.

Non è più una gerarchia con una lista di caselle da spuntare o certificati da esibire, ma la capacità di generare valore tramite la tecnologia. Se il valore che porto si misura in come uso la tecnologia, verrò pagato per il valore che porto, non per il sistema meritocratico.

Magari hai avuto un manager scarso, ma ora sei valutato per quello che effettivamente sai fare.

David Rice: Ultima domanda, poi ti libero. Se qualcuno ha obiettivi di retribuzione nei prossimi 2-3 anni, quale consiglio daresti per ragionare su questo aspetto visto il contesto che cambia?

Kyle Holm: Faccio il consulente retributivo da 25 anni e penso che porsi obiettivi di retribuzione non sia la strada migliore. Alberga l’idea della meta finale, ma la retribuzione è legata alle capacità e alla propensione al rischio.

Bisogna essere disposti a imparare nuove competenze e a rischiare. Se hai grandi ambizioni retributive devi rischiare di più. Se il traguardo è più piccolo lo puoi raggiungere in tappe.

Credo davvero che siano le competenze e le relazioni a generare opportunità e a far raggiungere gli obiettivi retributivi.

David Rice: Concordo. Stavo riflettendo su questo proprio durante alcune sessioni: stiamo entrando in un’epoca fatta per chi prende dei rischi.

Sempre è stato così, ma–

Kyle Holm: Esattamente! Solo che in passato (io ho vissuto il boom delle dot-com), era difficile posizionarsi come risk-taker.

David Rice: Vero.

Kyle Holm: C’erano molte barriere, molto gatekeeping per arrivarci. Ora il contesto è molto più aperto. Chiunque può provarci. Per questo è così entusiasmante vedere giovani che fondano aziende IA dormendo in ufficio. È affascinante.

David Rice: È un periodo interessante. Un ottimo momento per essere giovani e sperimentare.

Kyle Holm: Davvero molto stimolante.

David Rice: In certi momenti quasi li invidio.

Kyle Holm: Anch’io li invidio davvero.

David Rice: Forse dipende dalla giovinezza, o forse dalla voglia di rischiare. Comunque... Beati loro. Kyle, è stato un piacere averti ospite. Ho apprezzato molto la conversazione.

Kyle Holm: Grazie a voi.

David Rice: Prendete dei rischi, ascoltatori. Vi ripagherà.

Kyle Holm: Esatto.