Nessun Segreto, Nessuna Sorpresa: All’Interno di un’Azienda con 15 Anni di Conti Aperte

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Mel Price: È tutto alla luce del sole, quindi c’è una comprensione chiara del motivo per cui, perché qualcuno guadagna più di un’altra persona? Cosa posso fare per salire di un gradino nella scala salariale? Quali obiettivi devo raggiungere? In cosa sono diversi da quelli dei miei colleghi? E come rispettiamo i punti di forza di ognuno?

David Rice: Benvenuto al podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice. Oggi la mia ospite è Mel Price. È CEO di Work Program Architects. Parleremo di trasparenza radicale per quanto riguarda la retribuzione.

Quindi, Mel, benvenuta!

Mel Price: Grazie mille per avermi invitata a questo show, David.

David Rice: Perfetto. Work Program Architects, per questo episodio la chiamerò WPA, se va bene.

Mel Price: È così che la chiamiamo anche noi.

David Rice: Ottimo. Quindi avete fondato WPA con conti aperti e totale trasparenza salariale fin dal primo giorno. Sono curioso di sapere cosa vi ha ispirati a questa scelta e come quelle prime esperienze hanno plasmato il vostro impegno a lungo termine verso la trasparenza sia come strategia aziendale che culturale?

Mel Price: Assolutamente. Siamo tutti influenzati dalle nostre esperienze, positive e negative, e ho avuto la fortuna di lavorare in tanti meravigliosi studi di architettura in passato. Ma c’era una cosa che mi dava molto fastidio ed era che gli architetti lavorano tantissime ore, duramente, con grande intensità e questa intensità si riversa nel lavoro quando si fanno tante ore extra.

E così, dopo qualche mese o anno di lunghe nottate, la gente inizia a parlare di stipendi, a scoprire quanto guadagnano i colleghi e questo ha ripercussioni sociali. Senza un contesto per capire perché qualcuno guadagna di più di un altro, si insinuano ogni genere di pensieri e sentimenti.

Ho visto tutto questo iniziare a lacerare il tessuto sociale dell’azienda. Quando io e il mio socio abbiamo fondato WPA, ci siamo chiesti: è possibile creare una realtà dove eliminiamo tutto questo? Rendere trasparente lo stipendio, tutte le retribuzioni e le finanze aziendali, conti completamente aperti.

Così ci siamo impegnati a farlo insieme e ora abbiamo quasi 15 anni di dati su come gestire un’azienda con la completa trasparenza dei conti.

David Rice: È interessante, perché molti leader hanno paura che la trasparenza porti tensioni o reazioni negative, specialmente su stipendi dei manager o su storici gap retributivi.

Sono curioso, quali sono le paure più comuni che senti dagli amministratori delegati quando parli con loro di questi temi e come li aiuti a trasformare l’esitazione in attuazione concreta?

Mel Price: Assolutamente. Ho proprio una lista in continuo aggiornamento; mi piace raccogliere tutte queste paure. La prima che sento sempre è: e se qualcuno non fosse d’accordo con il proprio stipendio o si sentisse offeso perché un collega guadagna di più?

E se si rivelassero disparità salariali legate a genere o etnia? È una delle più comuni. Quando parlo di totale trasparenza finanziaria sento spesso: e se venisse alla luce una cattiva decisione di business? E quella che sento più di tutte è: i dipendenti dell’azienda riusciranno davvero a capire perché i titolari dovrebbero guadagnare di più?

Queste sono le tre paure principali. Ho viaggiato in tutto il Paese parlando di questo, perché credo tantissimo nel processo. Nei primi anni mi è capitato persino di essere fischiata dal pubblico parlando di trasparenza finanziaria. Ma le domande che ribattevo sono: che impatto ha sulla cultura aziendale?

Hai lavorato duramente per costruire o gestire questa azienda. Che succede quando la gente scopre le disparità di stipendio e non capisce il contesto? Quanta energia si spreca in discussioni improduttive anziché concentrarsi sul lavoro di qualità. E nell’industria del design non c’è molta educazione su business e finanza.

Quindi, se persone di talento che non hanno studiato finanza non possono parlarne, come possono imparare a collegare tutti i punti tra tempi di progettazione e denaro? Parlo per esperienza personale, ma penso ci siano molti vantaggi nella politica dei conti aperti, anche economici.

David Rice: Capisco. Lavoro nei media e anche per me business e finanza non erano nel curriculum.

Mel Price: Si impara facendo strada facendo.

David Rice: Quando abbiamo parlato prima, mi hai detto che la trasparenza è uno strumento per insegnare competenze finanziarie e pensiero imprenditoriale. Raccontami questo punto: come funziona in pratica e perché è importante per creare fiducia e senso di appartenenza, soprattutto tra i dipendenti?

Mel Price: Assolutamente. Parlo spesso davanti a platee di architetti, quindi per rispondere a questa domanda voglio spiegare come funziona il business dell’architettura e perché l’alfabetizzazione finanziaria è fondamentale. La maggior parte delle persone pensa agli architetti come nei film: fanno bei progetti, visitano i cantieri.

Ma in realtà gestiamo le finanze dei progetti ai livelli più alti. Un committente ci ingaggia. Noi ingaggiamo tutti gli ingegneri del progetto, nei nostri grandi progetti abbiamo squadre di oltre cento persone al lavoro. E il nostro compito è gestire non solo i budget di progettazione e costruzione, ma spesso anche il bilancio generale del cliente.

Quindi dobbiamo gestire il nostro team dal punto di vista della redditività, monitorando a volte decine di altri tecnici, gestendo il budget complessivo del progetto. Ora si capisce che non è solo disegno o modellazione 3D. In WPA abbiamo creato un sistema che immaginiamo come una lunga pista d’atterraggio.

Ci sono tanti momenti in cui possiamo esercitarci a prendere grandi decisioni. Tutto confluisce in una visione olistica delle finanze e inizia già al primo giorno, quando arriva un nuovo progetto. Soprattutto oggi nel 2025. I dipendenti vogliono potere decisionale. Vogliono essere coinvolti nel processo decisionale. Quando arriva un progetto da valutare, qualcuno lo presenta e si vota tutti insieme: la maggioranza decide.

Se la proposta è valida e in linea con i nostri valori, accettiamo il lavoro. Se non lo è, ringraziamo e rifiutiamo. Questo è il primo step. Il secondo è responsabilizzare lo staff: far sì che siano loro a firmare contratti, ingaggiare consulenti e gestire i flussi di denaro, perché così sono incentivati a consegnare i progetti puntualmente.

Quindi il nostro team sceglie ingegneri e gruppi di lavoro, firma proposte e contratti: in questo modo lavora con chi ha costruito buone relazioni professionali. Il passo successivo nell’esercizio delle grandi decisioni è l’assunzione.

Per ogni assunzione, la commissione cambia e sono i futuri colleghi diretti del nuovo assunto a essere responsabili del processo. Poi, dopo aver fatto pratica in questi vari ruoli, le persone ruotano nelle commissioni per aumenti e bonus.

E qui si fanno conversazioni sincerissime sulle performance dei colleghi durante l’anno, sulle prospettive e sugli obiettivi di budget per aumenti e bonus. Così si crea il legame tra performance individuali e performance collettiva, e su come crescere in azienda.

Infine, dare gli strumenti per imparare a diventare titolare: la proprietà è l’ultimo tassello. Nelle nostre riunioni dei soci serve il voto dei due terzi per adottare nuove pratiche. Sono tanti passaggi.

David Rice: Un approccio molto interessante, non solo coinvolgente, ma immagino che certe discussioni a volte si accendano, giusto?

Mel Price: Assolutamente. Ma è tutto alla luce del sole, quindi c’è una comprensione chiara del motivo per cui qualcuno guadagna più di un altro.

E cosa posso fare per salire di un gradino nella scala dei salari? Quali sono i miei obiettivi? Come sono diversi da quelli dei miei colleghi? E come valorizziamo il talento di tutti?

David Rice: Se qualcuno mette in discussione lo stipendio di Shelly, è tutto qui: l’abbiamo deciso collettivamente.

Mel Price: Esattamente. E tutti ruotano: si fa parte della commissione per un anno, quindi non può essere totalmente oggettivo, c’è una parte soggettiva. Ma ruotando tutti, col tempo la correttezza si bilancia e cerchiamo di essere il più oggettivi possibile.

David Rice: La trasparenza sugli stipendi può portare a scoprire disparità legate a genere, etnia, anzianità, ecc. Diverse aziende, diverse pratiche, specialmente dove si parte da un sistema molto diverso.

Quando succede, come consigli di affrontare queste disparità e come hai gestito questo tema per mantenere la fiducia?

Mel Price: La parte difficile è che posso parlare solo dalla mia esperienza, sempre con i conti aperti fin dall’inizio.

David Rice: Giusto.

Mel Price: Ma c’è molta più trasparenza: niente porte chiuse. Credo che così si favorisce un sistema più basato su merito e performance. Aziende con decenni di "conti chiusi" che poi hanno adottato questa politica trasparente hanno inevitabilmente scoperto disparità di stipendio legate al genere o alla razza.

Hanno quindi preso misure proattive per affrontare il problema. Credo che ci sia sempre il rischio di una qualche forma di squilibrio, o addirittura di un’ipercorrezione per paura di essere accusati di discriminazione. Ma questa trasparenza porta tutti a un livello dove si può parlare davvero di meritocrazia.

E ogni dipendente sa esattamente dove si trova e cosa deve fare per avanzare.

David Rice: Dicevi che sapere che i bisogni di tutti sono soddisfatti elimina uno strato di ansia dal lavoro quotidiano. È vero, tutti lo vorrebbero, anche se non sempre succede.

Come questa chiarezza ha migliorato collaborazioni e processi decisionali nei team, soprattutto in ambienti creativi o di alta responsabilità? Ad esempio nella consegna dei progetti, modellazione 3D, ecc. Come funziona nella pratica?

Mel Price: In breve tempo ognuno capisce cosa si aspetta dalla propria posizione. Il nostro sistema sfrutta i dati dell’American Institute of Architects, che pubblica ogni due anni un report sulle retribuzioni.

Raccoglie dati da studi in tutto il Paese, per dimensione, regione ecc. Noi siamo una realtà piccola e possiamo usare ruoli misti: qualcuno può essere architetto senior ma occuparsi anche di sostenibilità, quindi sommare diversi percorsi e individuare la giusta proporzione di compiti e retribuzione. Così è molto chiaro dove si deve arrivare e come.

Avere tutti questi dati a disposizione elimina un intero livello di ansia o discussione inutile. Si passa dal chiedersi "perché Tizio guadagna tanto" al fare il tifo per chi raggiunge i propri obiettivi. Ne risulta che il team si sostiene e chi non raggiunge i traguardi riceve feedback diretto e la possibilità di correggersi subito.

David Rice: Molte aziende si stanno spostando verso la trasparenza dei salari perché sta arrivando anche la legge. Su questo spingono anche Gen Z e millennial. Secondo te, come possono i responsabili HR radicare questo cambiamento nei valori aziendali e non solo nel mero rispetto delle regole?

E quali sono le differenze nei risultati quando lo si fa davvero?

Mel Price: Secondo me il cambiamento è sia top-down che bottom-up. La legislazione impone di pubblicare le fasce salariali e questo ha accelerato molto le cose, per cui sono grata.

Ma il cambiamento dal basso ha effetti più duraturi e devo ringraziare le nostre persone giovani che stanno trainando questo processo; ha ricadute positive. Se ci fermiamo alla legge, si può aggirare facilmente: spesso le retribuzioni degli executive rimangono fuori dalle griglie pubblicate e si perde una grande occasione, cioè quella di discutere la meritocrazia anche ad alti livelli.

L’impostazione migliore è mettere tutto davvero sul tavolo: massima trasparenza e ne guadagnano tutti.

David Rice: Guardando avanti, secondo te come evolverà la trasparenza radicale?

Viviamo in un’epoca in cui c’è poca fiducia e invito sempre i leader a essere trasparenti e onesti. Cosa pensi del futuro, soprattutto mentre aziende sperimentano leadership distribuita o proprietà diffusa tra i dipendenti?

Cosa sarà la prossima generazione di fiducia nei luoghi di lavoro?

Mel Price: Spero che potremo recuperare da questo livello così basso di fiducia, lo vedo in tutto il settore ed è il motivo per cui ci impegniamo tanto per meritarcela. Che la causa siano le aziende o il mondo in generale, i giovani hanno molte più pressioni addosso.

Spero possiamo fare ancora di più. Con la diffusione della trasparenza salariale e finanziaria, potremo aumentare la componente legata alla performance, pubblicando la nostra filosofia retributiva.

Siamo una realtà piccola che compete con le grandi, perciò dobbiamo poter attrarre i migliori talenti. Questo vuol dire che la nostra filosofia di retribuzione fa riferimento ai dati medi nazionali di tutti gli studi. Anche già solo durante il colloquio, il candidato vede le nostre fasce salariali. E quando mostriamo il foglio con gli stipendi di tutti, si capisce la coerenza con la nostra filosofia di compenso e con il tipo di lavori che puntiamo a realizzare.

Il prossimo passo che testeremo sono le “schede di valutazione delle performance”, cioè indicatori chiari per ogni dipendente pubblicati annualmente, che aggiungono un ulteriore livello di meritocrazia. Spero che così conquisteremo ancora più fiducia, insegneremo ancor più competenze gestionali, daremo fiducia che sia possibile avanzare, avere più mobilità economica, rimanere a lungo in azienda e diventare soci.

Chi ci tiene, resta. Resta coinvolto, continua a imparare e vede che c’è sempre spazio per crescere.

David Rice: Mi piace molto. Credo anche io che recupereremo la fiducia, ma serviranno nuove pratiche e politiche, anche come questa.

Mel Price: Vedremo se questo grande esperimento continuerà a funzionare. In questi 15 anni ha dato ottimi risultati: la nostra squadra lo apprezza, toglie ansie inutili e ci fa crescere tutti insieme.

David Rice: Ottimo. Prima di salutarci, due cose. Prima: ti voglio dare il tempo per dire dove chi ti ascolta può trovarti e seguire l’evoluzione di tutto questo.

Mel Price: Assolutamente. Puoi trovarmi su LinkedIn, semplicemente cercando Mel Price. Se vuoi solo vedere le immagini, seguici su Instagram a wpa_norfolk. E puoi anche visitare il nostro sito, wparch.com.

David Rice: E la seconda cosa che facciamo in ogni episodio: hai la possibilità di farmi una domanda. Lascio a te la parola. Chiedimi quello che vuoi, anche fuori tema.

Mel Price: Vado fuori tema. Seguo il tuo lavoro e so che sostieni molto il lavoro da remoto; noi qui abbiamo un ambiente ibrido. Dammi un consiglio: cosa dovrei fare per migliorare il lavoro ibrido della mia squadra?

David Rice: La cosa più importante - e lo sento spesso - è: perché siamo qui oggi? Bisogna essere molto intenzionali, anche nell’attività quotidiana. Ad esempio, se il martedì si va in presenza, bisogna organizzare quel giorno con attività specifiche, meeting strategici, insomma far sì che sia molto chiaro ‘perché’ si deve andare. Tutti dicono che serve collaborazione e interazione dal vivo, ma se sembrano vuote o il manager non viene nemmeno lui, la squadra perde fiducia e tende a “barare”.

Ho visto dati che se chiedi tre giorni di presenza, te ne garantiscono due; se ne chiedi due, spesso te ne fanno uno solo. Il punto è che va strutturato con molta chiarezza, rendendo chiaro il senso della presenza in ufficio, altrimenti le persone si chiedono perché affrontare il pendolarismo per un lavoro che si potrebbe fare online.

Mel Price: Grazie.

David Rice: Di nulla. Ancora grazie per essere stata con noi oggi. È stato un vero piacere.

Mel Price: Grazie a te, David. Mi sono divertita molto e spero ci aggiorneremo presto.

David Rice: Certamente.

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E fino alla prossima volta, pubblicate la vostra filosofia di compensazione e iniziate ad avere conversazioni sincere e trasparenti sulle retribuzioni.