Come Migliorare le Operazioni Aziendali Attraverso la Comunicazione Interna (con Lizabeth Wesely-Casella di L-12 Services)

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Lizabeth Wesely-Casella

La leadership riguarda l’ascolto e il valorizzare le persone che si guidano, permettendo loro di fornire risposte e di sentirsi sicuri nel lavoro che svolgono affinché possano, appunto, offrire soluzioni innovative ai problemi che tutti hanno già riconosciuto o che magari solo loro intravedono all’orizzonte. Ma la leadership è sviluppo delle relazioni e ascolto, per poi mettere in pratica quei suggerimenti.

Tim Reitsma

Benvenuti al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici e produttivi. Io sono il tuo host, Tim Reitsma. Oggi sono in compagnia di Lizabeth Wesely-Casella, Fondatrice e CEO di L-12 Services — un’azienda che si occupa di creare chiarezza dal caos attraverso workflow, processi e cultura aziendale.

Quindi, domanda: come comunica la tua organizzazione? Email? Processi? Slack? Il tuo team è al corrente di ciò che avviene a livello aziendale o i nuovi assunti sanno cosa fare?

La comunicazione è parte fondamentale di ogni organizzazione, eppure spesso sbagliamo. In questo episodio parleremo del perché la comunicazione sia così importante e di come puoi potenziare il tuo modo di comunicare tramite intervista, sondaggio e documentazione.

Benvenuta al podcast, Lizabeth. È un piacere averti qui. So che ci siamo sentiti qualche tempo fa e abbiamo iniziato a parlare di alcune idee per questo episodio. Tra poco parleremo di comunicazione interna e operazioni aziendali, ma ancora una volta, benvenuta nello show.

Lizabeth Wesely-Casella

Grazie mille per avermi invitata. Non vedevo l’ora.

 

Tim Reitsma

Bene, e prima di entrare nel vivo, racconta ai nostri ascoltatori a cosa ti stai dedicando ultimamente. Cosa ti passa per la mente in questi giorni?

Lizabeth Wesely-Casella

Certo. Sai, il mio team e io parliamo spesso di cosa succederà dopo. Cosa accadrà quando finalmente supereremo questa bolla di abbandono che chiamiamo la grande dimissione? Cosa possiamo fare per supportare le organizzazioni e aiutarle a mettere ordine in casa, a vedere davvero il valore operativo del concentrarsi sulle conoscenze istituzionali e sul sapere dei propri team?

Come ciò impatta sui costi? Come influisce sui ricavi? Come influisce sull’innovazione? Sviluppiamo costantemente strumenti e promuoviamo conversazioni affinché le persone possano guardare al futuro con speranza invece che con paura e ansia che l’abbandono di massa porta con sé.

Tim Reitsma

Sì. C’è ancora molto da dire sul tema dell’abbandono di massa e non ne siamo ancora fuori. Voglio dire, gli ultimi dati sul lavoro sono sorprendenti. Abbiamo appena lanciato un sondaggio e stiamo raccogliendo risultati da chi ha lasciato il lavoro e perché.

E sì, se ci focalizziamo solo su questo, è un po’ deprimente, ma mi piace il tuo obiettivo: “ok, finirà, cosa ne sarà dopo? Cosa possiamo fare?”

Lizabeth Wesely-Casella

Esatto. E sai, non è che tutti i business abbiano tempistiche uguali. Le aziende si trovano ora in fasi diverse. Alcune hanno già perso tutti coloro che potevano perdere. Quindi, come possono iniziare a lavorare già da ora affinché i loro processi siano snelli, i flussi di lavoro siano fluidi, evitando colli di bottiglia e tutte le problematiche legate al mettere ordine tra le cose.

Tim Reitsma

Esattamente. Ora parli la mia lingua: colli di bottiglia, processi e lato operativo, che, quando pensiamo alle persone che lasciano l’organizzazione, quanto sapere istituzionale si porta via con loro, secondo te?

E non è che, ok, se stai ascoltando questo mentre vai in ufficio, tutti interrompono ciò che fanno e iniziano a documentare tutto, così per sicurezza. È semplicemente buona pratica documentare come si fanno le cose.

Lizabeth Wesely-Casella

Oh sì. A ogni dimensione aziendale e in ogni fase di crescita. Ogni volta che parlo alla settimana delle startup o ad aziende piccole o nelle startup-week degli imprenditori, sottolineo quanto abbia senso iniziare a documentare. Ricordo una citazione, non so di chi sia, ma gli SOP quando si parte sono più che altro “procedure operative disordinate”. È solo l’inizio. Poi si affinano iterativamente.

Col tempo, diventano vere e proprie procedure operative standard, con la S maiuscola, ma all’inizio occorre semplicemente iniziare a prendere appunti su come si collegano le responsabilità e su cosa prevedono le job description, oppure, se si è in un team snello che fa di tutto, sapere cosa fa ciascun ruolo attualmente, insieme a note su cosa potrebbe diventare man mano che si cresce.

Quando ci saranno più persone che potranno sostenere la catena di comando e alleggerire i carichi di responsabilità che aumenteranno con la crescita.

Tim Reitsma

Sì, è uno strumento importante da avere nel proprio arsenale sia che si guidi un team piccolo, che una grande azienda: capire cosa si fa e come.

Sembra tanto fondamentale, quanto spesso ignorato. Si dice: lo documentiamo dopo. E dieci anni dopo non è stato ancora documentato nulla. E forse ci è andata bene, ma è talmente, talmente importante. E si ricollega proprio al nostro tema di oggi: la comunicazione interna.

Lizabeth Wesely-Casella

E alle conoscenze istituzionali, perché se chi sa come funzionano i processi se ne va, chi formerà i nuovi?

Tim Reitsma

Già. È una domanda chiave. E magari qualcuno ascoltando oggi pensa: “Hmmm, non ci ho mai pensato”. È una domanda enorme. Ci stiamo addentrando nel tema. Ma vorrei farti le mie due domande di rito. Chi ascolta regolarmente il podcast sa che ci sono sempre due domande che pongo.

La prima domanda è: Lizabeth, cosa significa per te essere leader?

Lizabeth Wesely-Casella

Credo che il significato vari da gruppo a gruppo, ma ci sono alcune qualità della leadership efficace che oggi mancano moltissimo, anche a causa di un sottile filo d’ansia che la attraversa. Ci arrivo un po’ al contrario. Molte organizzazioni con cui parliamo ora, e molte delle conversazioni che abbiamo con il management,

c’è la sensazione dominante che ci sia un enorme stress sui leader perché si pensa che debbano avere tutte le risposte. E invece non è quello il ruolo della leadership. La leadership riguarda l’ascolto e il valorizzare le persone che si guidano, permettendo loro di dare risposte e di sentirsi sicuri nel lavoro che svolgono, così che possano fornire soluzioni innovative a problemi che magari tutti riconoscono, o che solo loro vedono in arrivo.

Ma la leadership è sviluppo delle relazioni e ascolto, per poi mettere in pratica quei suggerimenti. Affinché lo sviluppo della relazione non sembri fine a se stesso e la persona che completa il sondaggio o il questionario senta che il suo tempo è apprezzato e il suo contributo abbia valore.

Tim Reitsma

Mi piace quello che dici: ascoltare, valorizzare, agire. Non è solo essere lì a risolvere il problema. Ehi, questo non funziona. Ehi leader, risolvilo. Si tratta piuttosto di prendersi il tempo necessario, magari fare coaching o aiutare gli altri a sbloccare ciò che non funziona, così che possano a loro volta individuare soluzioni.

Se invece il leader si riducesse solo a risolvere problemi, sarebbe un lavoro davvero duro.

Lizabeth Wesely-Casella

Esatto. E a quel punto sarebbe il primo ruolo a essere sostituito dall’IA, no?

Tim Reitsma

Esatto.

Lizabeth Wesely-Casella

Temiamo sempre che l’IA sostituisca i lavori del personale, ma se l’unica mansione del leader fosse quella di risolvere problemi, potremmo affidarla a Watson o Wilson o a quel super cervello di Jeopardy.

Tim Reitsma

Sì, esatto. Basta dargli il problema da risolvere. Ma in realtà, sì, si tratta di ridurre quell’ansia, aiutare il team a guardare oltre le crisi in corso. Celebrare, fare coaching, mentore. È tutto questo.

E questo si collega alla mia prossima domanda: quando senti la frase “costruire un mondo del lavoro migliore”, cosa ti viene in mente?

Lizabeth Wesely-Casella

Oh, su questo siamo chiarissimi. Ci lavoro da tantissimo tempo.

Un mondo del lavoro migliore è quello in cui lo staff si reca sul posto con la più grande chiarezza possibile su ciò che serve per avere successo ogni giorno. Così sanno che, facendo quelle cinque cose, possono chiudere la giornata, spegnere il pc, andare a casa e sapere di aver fatto il proprio dovere.

Senza ambiguità. I confini delle responsabilità sono netti. La job description è chiara. Fanno ciò per cui sono stati assunti. E poi subentra l’aspetto della leadership, che abbiamo appena citato: coltivare relazioni dove la persona, sicura nel proprio lavoro, perché tutto è chiaro, partecipa a un dialogo reciproco, a un confronto che fa emergere pensiero innovativo.

Che porta creatività e permette alle persone di conoscersi così bene da capire se lo sviluppo personale e professionale è un aspetto chiave per loro, o magari preferiscono il lavoro ibrido, o forse vogliono solo eccellere nel loro compito e poi puntare più in alto.

Ma quella relazione, quella coltivazione da parte della leadership, è essenziale. Ma arriva solo dopo che il personale ha compreso chiaramente cosa ci si aspetta quotidianamente.

Tim Reitsma

Questa visione è molto allineata alla mia. Ho scritto anche un articolo, forse è un piccolo auto-promozione, ma sul tema della chiarezza, responsabilità e accountability. E come leader, come hai detto tu, Elizabeth, bisogna fornire chiarezza. E per costruire un mondo del lavoro migliore serve chiarezza, serve dimostrarla.

Dove stiamo andando come azienda? Come contribuisci come collaboratore? Di cosa sei responsabile e per cosa sei accountable? È una delle basi, anche per costruire fiducia, altro tema che ritorna spesso.

Lizabeth Wesely-Casella

Al 100%. Per questo ero entusiasta di partecipare al tuo podcast. Sapevo che su questo eravamo allineati.

Tim Reitsma

Sì, totalmente. Preparatevi a un episodio da tre ore!

E ora, passando un po’ più nello specifico al tema delle operazioni aziendali e della comunicazione, ti chiedo: nella tua esperienza di consulenza con le aziende, quali sono gli errori più comuni nelle comunicazioni?

Lizabeth Wesely-Casella

Pensare che la comunicazione sia a senso unico, o che sia riducibile a un solo canale. La comunicazione è dialogo. È bidirezionale. Non è solo trasmettere informazioni dall’alto verso il basso.

E questo oggi ha ancora più senso perché c’è tantissima gente in burnout, a vari livelli. Certi sono solo agli inizi, altri sono davvero allo stremo. E dobbiamo capire che la comunicazione non è solo email o semplici informazioni sull’intranet. Bisogna incontrare le persone dove si trovano realmente.

Per questo, quando andiamo a supportare le aziende, usiamo un ottimo strumento, chiamato Helix assessment.

Serve a valutare la tolleranza al caos. Può essere utilizzata in più modi, ma nel nostro lavoro quello che ci interessa è capire, individualmente, dove si trova l’organizzazione, su questo spettro del burnout. Ci sono persone che tollerano bene il caos? Sono pronte a gestirlo? Perfetto.

Questo ci aiuta a indirizzare la comunicazione e il messaggio verso quei profili, magari quelle persone si troveranno bene solo con l’intranet e una mail periodica dal CEO. Al contrario, chi non tollera il caos?

Magari ora ha bisogno di ordine, perché non ha controllo, è stato travolto da troppi cambiamenti e dalla fatica, e richiede una comunicazione più approfondita e personale.

Quindi, uno a uno o forum tipo Q&A partecipati. In sostanza, quello che facciamo è capire come incontrare le persone dove sono, per comunicare realmente con efficacia.

Tim Reitsma

Mi piace che tu dica: non basta un solo tipo di dialogo.

Non basta mandare un discorso e pensare che sia tutto a posto. Ma anche il contrario: non basta ascoltare la voce dei dipendenti e poi non fare nulla. Sarebbe comunque una strada a senso unico. Conta proprio trovare l’equilibrio tra le due cose.

E sono curioso: se sei in un’organizzazione di 50, 100, 1000 persone e sai che non c’è un solo tipo di dialogo valido per tutti, cosa fai? Mandi email settimanali, town hall bisettimanali, riunioni a più livelli, one-to-one?

Qualcuno ascoltando penserà: “Wow, serve una persona solo per comunicare!”. Quindi esiste una via giusta, una sbagliata o una via di mezzo? So che molti cercano la ricetta magica. Cosa risponderesti?

Lizabeth Wesely-Casella

Il nostro metodo consiste nel capire come sia strutturata la maggioranza dell’organizzazione. Non voglio tirare a caso con un grafico a dispersione. Analizziamo le piattaforme di comunicazione in uso e valutiamo se c’è ridondanza o carenza di canali.

E poi allineiamo i canali disponibili con i bisogni dell’azienda. Un’altra parte del nostro lavoro è quella che richiede tempo e che la maggior parte delle organizzazioni non riesce a svolgere in autonomia perché sono impegnate a mantenere la barca a galla. Facciamo sia un assessment tecnico su come si compiono i lavori, sia interviste one-to-one con domande sulla cultura aziendale e alcune stay interview 

Domande su burnout e tolleranza al caos, domande su innovazione, su come le persone vivono la possibilità di portare idee innovative al management o al diretto superiore. Aggregando queste informazioni, possiamo analizzare cosa funziona, cosa no, proporre suggerimenti, magari inediti, e poi tornare alla leadership e a gruppi focus per definire i canali comunicativi più efficaci.

Oltre a una policy di comunicazione — che di solito indica dove segnalare ogni tipologia di info — la nostra valutazione serve a capire con quali strumenti e su quali canali comunicare meglio, a misura delle reali esigenze di leadership e team. È un processo che richiede tempo e investimento.

Ma alla fine permette di migliorare operatività, ridurre i tempi di processo, permettere chiarezza sui canali, così che ciascuno possa scegliere quando e come ricevere le info oppure sapere dove cercare ciò che serve se si passa a una comunicazione multicanale, o conoscere dove cercare ciò che serve se si riduce tutto a tre canali: email, podcast interno e intranet, ad esempio. Chiarezza sulla tipologia di informazioni e dove reperirle porta engagement.

E riduce il tempo sprecato a cercare o, peggio, a rinunciare e lasciar che tutto diventi solo rumore di fondo.

Tim Reitsma

L’ho visto tanto in aziende piccole quanto grandi che la comunicazione emerge sempre come un punto debole quando si leggono i risultati dei sondaggi di engagement. Si dice: “Serve più comunicazione”, ma spesso si pensa: “Ma se comunichiamo già tanto, cos’altro vorresti sapere?”

E magari hai ragione tu: forse è questione di cambiare canale. Magari l’email settimanale non funziona. Nella nostra azienda, il CEO manda una email ogni settimana ed è un piacere leggerla. È chiara, semplice, divertente. Lui è simpatico, trasmette buonumore.

Lizabeth Wesely-Casella

Siete fortunati, davvero.

Tim Reitsma

Non è solo leggere un noioso white paper. Vengono raccontate le cose più importanti che accadono nell’azienda legandole ai valori. Ecco cosa proviamo a fare.

Lizabeth Wesely-Casella

Certo. E se ci pensi, più l’azienda è piccola, più spesso la comunicazione è caotica, specie se si è appena usciti dalla fase startup e si sta cominciando a crescere.

Ma il problema c’è anche nelle grandi aziende: come ha detto, se chiedi: “Vorresti più comunicazione?”, cosa intendono davvero? Siloing, per esempio, può significare che obiettivi annuali o trimestrali vengono da una specifica email del leader, ma le opportunità di benessere, crescita o sviluppo personale possono stare nell’intranet. Chiarezza e documentazione su dove trovare i vari tipi di info aiuta e ottimizza il tempo.

E, in fondo, se si mettesse tutto in una sola email, molte cose andrebbero perse perché nessuno ha davvero tempo di leggere testi lunghi.

Tim Reitsma

Sì. Mi piacerebbe tanto sapere — sono sicuro esista uno studio — quanto tempo si spreca ogni giorno cercando informazioni su policy, processi, come fare un compito, etc.

E il rovescio della medaglia: quanto tempo si spreca a chiedere la stessa cosa ai responsabili di processo.

Quante volte venga ripetuta la stessa informazione? È incredibile. Riguarda certo le comunicazioni del top management, ma anche quelle tra i team sono fondamentali.

Lizabeth Wesely-Casella

Due dati forse utili: credo che nel 2019 Microsoft commissionò uno studio da cui emerse che circa il 27% del tempo dei manager è speso su questo tipo di email — scriverle, spedirle o rispondere sulle stesse. Il secondo dato: nel solo 2019 sono stati persi 550 miliardi di dollari per colpa di scarsa comunicazione interna. Significa rework, tempo speso su cose scritte male, clienti persi: c’è dentro di tutto.

Ma se quello era il bilancio di successi e fallimenti nel 2019, cosa pensare del 2020? I numeri saranno esponenzialmente cresciuti, soprattutto con il passaggio al lavoro remoto e chi non sapeva come gestirlo. Comunicare male significa perdere capacità operativa.

Processi interrotti per colpa della pandemia, per carenza di personale, o perché si cresce: si perde denaro perché non si comunica bene. Dedicarsi a mettere ordine nella documentazione su comunicazione e piattaforme usate significa risparmiare.

Significa far sì che i team sappiano dove andare a cercare informazioni, cosa serve, e magari ridurre l’onboarding per i nuovi assunti. È una situazione win-win: fermarsi un attimo, occuparsene e poi ripartire.

E ora che stiamo per uscire dalla grande dimissione e dalla bolla di attrito, è il momento migliore per farlo. Tra 24-36 mesi molti di quelli che hanno scelto di provare a far impresa torneranno a cercare lavoro.

Torneranno in azienda perché fare impresa è difficile. La maggior parte di noi non è formata a farlo bene. Non c’è certezza del successo e uno stipendio sicuro con risorse illimitate è allettante. Quindi, se pensi che 10, 20, 30 persone torneranno nella tua azienda, chiediti:

Siete pronti? Lo desideri, ma sei veramente pronto? Ecco perché ora è il momento giusto per prepararsi.

Tim Reitsma

È fondamentale pensando a questo nuovo mondo del lavoro. Sono nel mio home office, tu pure, ognuno ha un team sparso nel mondo: se non c’è documentazione, come potrà qualcuno in Spagna o Indonesia lavorare bene?

Se fanno una domanda mentre dormo, si perde un giorno di produttività. Avere cose documentate, invece, aiuta davvero. E, visto che parliamo di comunicazione in tanti modi, non solo di processo aziendale ma anche di comunicazione dell’executive team o di chi guida un team. Una cosa semplice come registrare una call video.

Quando si condividono informazioni utili, basta registrare, condividere. I nuovi assunti ci si nutrono. Mi è capitato: in una onboarding, una delle attività era ascoltare 10 call del CEO. Sono state dieci ore prezione, non perse. Ho imparato tutto su cultura, valori e organizzazione.

Basta premere record. Non serve grafica particolare o chissà quale formalità. Basta semplicità e chiarezza.

Lizabeth Wesely-Casella

Ed è molto più efficace. Il fatto che l’azienda abbia riconosciuto l’utilità di quel step e dedicato spazio in onboarding per ascoltare quelle call dice molto su quanto tenga alle persone.

Rispetta l’onboarding, non getta i nuovi nel fuoco senza spiegazioni. E le domande che magari non sapevi nemmeno di dover porre, trovano risposta lì, permettendoti di essere subito produttivo.

Tim Reitsma

Sì, sono stato da entrambi i lati. Buttato nella mischia senza documentazione, “ci stiamo ancora lavorando da 10 anni, arrangiati”. E poi scopri se superi la prova. Da esperto di operations, prendo carta e penna, documento e snellisco tutto.

Lizabeth Wesely-Casella

Chi invece ti dice così, di solito non sa neppure cos’è Agile. Pensano sia fare tutto veloce e a caso. Ma quello non è Agile. Vuol dire solo mandare il cervello in tilt. Dammi un attimo per ritrovare la concentrazione.

Tim Reitsma

Sì. E non occorre costruire schemi complessi con triangoli, quadrati, sì, no, alberi delle decisioni.

Basta mettere nero su bianco alcuni punti chiave, specie adesso che lavoriamo spesso in modo asincrono. Se dovessi essere ospite al tuo podcast, conoscendoti, riceverei una guida dettagliata, step by step: “Ecco cosa fare, cosa fare se c’è un problema”, tutto preciso, e aiuta tutti.

Così come una comunicazione del CEO, aiuta l’organizzazione a sapere cosa succede: se non si sente nulla, siamo bravissimi a inventarci delle storie per riempire il vuoto.

Quindi è davvero fondamentale, ma come facciamo a incentivare le persone a parlare? A comunicare, a dire: “Mi serve più chiarezza”. Come incoraggiamo il dialogo con la leadership?

Lizabeth Wesely-Casella

In realtà, chi pone questa domanda è già pronto per il confronto. C’è anche chi non lo sarà mai, vive il confronto come conflitto. Ma per chi è pronto direi: prendi i documenti esistenti (o la loro assenza) e riscrivili come credi sia meglio, mantenendo il tutto semplice quanto basta per non perdere in produttività, poi sottoponi il risultato a chi di competenza, dicendo: “Abbiamo attraversato una fase di cambiamento, probabilmente tutti stiamo pensando a come migliorare processi e cultura. Ti propongo questo, cosa ne pensi?”. Magari qualcuno risponderà: “Abbiamo sempre fatto così”. A quel punto puoi dimostrare il tuo valore, dicendo: “Lavoro in questo ambito da quattro anni e con il lavoro da remoto e l’ibrido, questi passaggi hanno un senso diverso. Ecco perché.”

Tim Reitsma

Mi viene in mente la parola ownership: assumersi la responsabilità, non aspettare che lo faccia qualcun altro. E sì, fa paura.

Lizabeth Wesely-Casella

Esatto. Ma posso girare la domanda?

Tim Reitsma

Assolutamente.

Lizabeth Wesely-Casella

Se sei nella leadership e vuoi avviare il dialogo o creare uno spazio sicuro in cui le persone possano venire da te, come le abitui ad aver fiducia in se stesse, oltre alla chiarezza su cosa significhi avere successo?

Uno dei nostri trucchi preferiti è prendere un libro specifico: “Testing Business Ideas”. È un libro Wiley co-scritto da David Bland e Alex Osterwalder e usarlo come occasione di book club, anche solo tra piccoli team.

La forza di questo libro (come di tutti i Wiley) è che rende il sapere a pezzetti, con ottima grafica e colori. Il primo terzo del libro spiega cosa vuol dire testare un’idea di business, con definizioni ed esempi. Gli ultimi due terzi sono un’enciclopedia di metodi per testare le idee: strumenti online, risorse gratuite, conversazioni. Ognuno legge e poi, in gruppi da 3 o 4, ragiona sulle idee emerse durante la lettura applicate al proprio lavoro.

Si restringe tutto alle 4-5 più fattibili, desiderabili e sostenibili. Poi si parte da lì: si torna a giocare e sentirsi stimolati.

Se emergono idee da portare avanti, cresce anche la comunità lavorativa. Tutti hanno la stessa base e si può lavorare insieme su queste idee. Così anche le voci più timide possono sentirsi a proprio agio e attive.

Tim Reitsma

La trovo un’idea bellissima. Parlare in pubblico davanti a centinaia di persone per alcuni è naturale, ma anche solo confrontarsi in dieci può essere difficile. Quindi suddividere in gruppi piccoli dà lo spazio per condividere idee, anche alle persone come me, come te.

Ma credo che spetti ai leader invitare a dare feedback: “Comunichiamo abbastanza? Cosa vorresti sapere ancora? C’è qualcosa su cui vorresti più chiarezza?”

Lizabeth Wesely-Casella

E imparare a ragionare così. Tutti abbiamo bisogno di esercitarci prima di agire nella pratica, e il clima del gioco e della volontarietà aiuta molto.

Tim Reitsma

Sì, è davvero un buon punto di partenza. E ora che ci avviamo alla conclusione: quale azione concreta può fare oggi chi ci ascolta, se vuole migliorare la comunicazione interna, che sia leader o collaboratore? Qual è il tuo consiglio?

Lizabeth Wesely-Casella

Dipende dal problema che vuoi risolvere.

Ma se sai che c’è un problema nei processi o workflow, il primo passo è intervistare le persone, ma suddividere l’intervista in due fasi. Noi in L-12 Services facciamo così: un sondaggio online sulle questioni pratiche del lavoro.

I dipendenti capiscono le piattaforme necessarie? Gli orari di lavoro sono quelli attesi? La job description è aggiornata? Tutto sulle meccaniche. Poi c’è una one-to-one che indaga sull’aspetto culturale.

Sei a tuo agio nel proporre idee innovative? Hai incontri col superiore oltre che la review annuale? Parlate di sviluppo personale e professionale e non solo di produttività? E dentro ci sono domande di stay interview.

Quindi, se non vuoi investire soldi ma hai tempo, è un ottimo punto di partenza. Scoprirai cos’è che funziona o meno nella tua organizzazione, direttamente attraverso i protagonisti, ovvero chi compie il lavoro: quali canali funzionano, quali programmi sono realmente conosciuti o, invece, ignorati e percepiti come rumore.

Tim Reitsma

Mi piace. Un messaggio chiave che mi porto a casa è: subito dopo questo podcast, mettiti a documentare.

Scrivi i processi più importanti del tuo business e assicurati ci siano documenti a riguardo. Poi, contemporaneamente, mi piace molto l’idea di sondare e ascoltare persone a tutti i livelli dell’organizzazione. Hai gli strumenti giusti?

Sai dove trovare le info su policy, processi, sulle direzioni strategiche? Sai qual è la missione aziendale? Cos’altro vorresti sapere dal CEO?

E parti da qui. Mai semplicemente archiviare quel che raccogli dal feedback. Occorre sempre agire.

Lizabeth Wesely-Casella

Assolutamente.

Tim Reitsma

È stato un piacere. Ci sono molti spunti da portare nel mio team. Grazie mille per essere stata con noi, Lizabeth.

Lizabeth Wesely-Casella

È stato un piacere, grazie ancora a voi. È stata una conversazione molto piacevole.

Tim Reitsma

Grazie ancora.

E a chi ci ascolta: consultate le nostre note dell’episodio su peoplemanagingpeople.com dove troverete il link al profilo LinkedIn di Lizabeth, alla sua azienda e alle risorse di cui abbiamo parlato.

Come sempre, ci piacerebbe ricevere il vostro feedback. Visitate il nostro LinkedIn, collegatevi con me, oppure scrivetemi a tim@peoplemanagingpeople.com e fatemi sapere cosa ne pensate di questo episodio e di cosa vi piacerebbe ascoltare nei prossimi.

Quindi, Lizabeth, buona giornata!

Lizabeth Wesely-Casella

Anche a te.