Negoziazione dello stipendio: Come assicurarti di non lasciare nulla sul tavolo

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John Gates: La maggior parte delle persone lascia almeno il 10% sul tavolo. Si tratta di molti soldi. Se fai il calcolo sul tuo ultimo pacchetto retributivo, potresti fare una valutazione del 10% e chiederti: "Wow, cosa potrei fare con quella somma?" Per alcune persone è una cifra che cambia la vita. E in certi casi, si tratta di molto più.

David Rice: Benvenuto al podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice.

Oggi il mio ospite è John Gates. È un dirigente nel recruiting aziendale, coach per la negoziazione della retribuzione e autore di “Act Your Wage”. Parleremo di negoziazione dello stipendio e di come assicurarti di non lasciare nulla sul tavolo quando accetti una nuova posizione.

John, benvenuto.

John Gates: Grazie, David. Sono grato di essere qui. Lo apprezzo.

David Rice: Sì, è fantastico averti qui.

Allora, prima di tutto, raccontaci un po' di te, di come sei arrivato dove sei ora e cosa ti ha spinto a scrivere “Act Your Wage”.

John Gates: È una storia interessante, David. Non sono sempre stato l'affascinante dirigente che vedi oggi. Una volta ero un neolaureato sul lastrico e quando mi sono laureato volevo fare l'analista finanziario. Avevo già un lavoro pronto in una società tecnologica a Portland, Oregon, dove vivevo all'epoca. E tre settimane prima dell'inizio, hanno annullato tutte le offerte di lavoro.

Improvvisamente mi sono trovato disoccupato con un figlio appena nato, e avevo semplicemente una paura tremenda di non riuscire a realizzare la carriera per la quale mi ero preparato. È stata una delusione enorme. Ho cercato con tutte le forze di trovare qualcosa di nuovo e alla fine ho lavorato per un'agenzia di recruiting. Mi hanno assunto perché avevo una laurea, stavo bene in abito e parlavo spagnolo.

È così che sono finito nel mondo del recruiting. Ci sono arrivato quasi per caso e penso che la maggior parte delle persone che fanno i recruiter ci arrivi per caso. Ho iniziato così e ho scoperto che ero davvero bravo. Ma David, mi pagavano 16.000 dollari all'anno. Quello era il mio stipendio appena uscito dall'università, uno stipendio da fame.

Guidavo un Volkswagen Super Beetle del 1971 con una ruota di scorta a terra. Ero sicuro che se anche una delle altre quattro si fosse bucata, non sarei riuscito ad arrivare al lavoro. Era proprio una brutta situazione. Così ho lavorato per queste agenzie per circa cinque anni, soffrendo la fame tutto il tempo. Finalmente ho trovato un lavoro in una società tecnologica a Portland come recruiter tecnico, il mio primo lavoro di recruiting aziendale.

Sono stato licenziato da quel lavoro circa tre anni dopo. Era subito dopo che avevo comprato la mia prima casa, tipo sei mesi dopo. Ho perso il lavoro perché il dipartimento marketing aveva fatto qualche errore con la linea di prodotto. Così mi sono ritrovato con un piano di liquidazione molto magro, come tanti altri, magari simile a chi ci ascolta oggi.

Ero terrorizzato all’idea di perdere la casa che avevo appena comprato e di non poter sfamare la mia giovane famiglia. Tutte quelle paure e insicurezze mi sono ritornate. Così ho inviato il mio CV ovunque potessi e ho iniziato a ricevere telefonate da persone come me. Essendo un recruiter, lo faccio tutto il giorno.

Chiamo le persone e dico: “Penso che la tua candidatura sia interessante, ma parlami della tua richiesta retributiva.” E questa domanda mi faceva sempre sentire nervoso, perché sapevo che se rispondevo male, non avrei avuto la possibilità di fare il colloquio. Così di solito mi sottovalutavo un po’ per avere almeno l’opportunità di un colloquio.

Ho ottenuto un colloquio con Capital One a Richmond, Virginia, che è praticamente dall’altra parte degli Stati Uniti rispetto all’Oregon. Sono volato a Richmond e ho scoperto il processo di selezione più difficile che avessi mai visto. C’erano oltre 20 competenze comportamentali da superare.

E se avessi fallito anche solo una di queste, niente offerta. Dovevo affrontare tre test diversi, e se non raggiungevo la soglia, nessuna offerta. Inoltre dovevo sostenere un colloquio di business case e se non lo superavo, fuori. Finito tutto il processo, ero sfinito.

Il recruiter con cui lavoravo, Chip, è entrato nella stanza e mi ha detto: “John, sarò schietto. Il nostro processo rifiuta il 90-95% dei candidati. È progettato così. Siamo molto selettivi. Ho intervistato 23 persone e ne ho portate 23 onsite. Solo 2 hanno passato il processo e l'altro si è ritirato. Quindi dimmi cosa serve per avere un sì da parte tua oggi. Davvero vogliamo che entri da noi: posso dire al responsabile che accetti l'offerta?” Mi hanno fatto una buona proposta.

Ma mi sono reso conto della leva immensa che avevo in quel momento; era come se mi avessero quasi scritto un assegno in bianco. Così ho detto: “Voglio 10.000 dollari in più di stipendio. Voglio un piano incentivi diverso.” Ed era importante salire di livello nei piani incentivi in Capital One. Ho ottenuto anche il piano di ricollocazione riservato di solito ai dirigenti. Non vedevo l’ora di dire alla mia famiglia che lo stress sarebbe finito, ma avremmo dovuto trasferirci a Richmond, Virginia.

Erano tutti d'accordo, ma ho passato i successivi tre anni e mezzo a Capital One a domandarmi cosa avessi lasciato sul tavolo. Questa cosa mi tormentava. Così ho pensato: “Come avrei potuto farlo meglio?” E ho iniziato a fare due cose: ho iniziato a monitorare quanto i candidati lasciassero sul tavolo. Avevo offerte pre-approvate per un certo livello, e se riuscivo a chiudere a meno, lo segnavo come risparmio da negoziazione.

Tramite questo processo, ho iniziato a capire quanti soldi i candidati lasciassero sul tavolo. Mi sono dato anche un obiettivo di sicurezza: volevo coprire il mio stipendio mensile ogni mese solo con i risparmi nella negoziazione. Sono riuscito a farlo. La seconda cosa su cui ho iniziato a prestare attenzione sono stati gli errori che i candidati facevano nel processo di negoziazione.

A volte erano troppo accondiscendenti, si lasciavano manovrare. A volte si sottovalutavano come avevo fatto io, oppure trasmettevano disperazione, segnale che probabilmente avrei potuto chiudere a un importo più basso. Così ho iniziato a monitorare tutto e mi si è accesa la lampadina: forse potevo aiutare le persone in questo processo.

Quindi ho iniziato dalla mia cerchia ristretta, famiglia e amici. Li ho aiutati gratis, e mi sono accorto di aiutarli a conquistare tutti quei soldi che l’azienda era pronta a elargire, ma che loro avrebbero lasciato lì sul piatto.

Alla fine, ho lanciato Salary Coach e il motivo per cui ho scritto il libro “Act Your Wage” è che esiste un rischio enorme nel negoziare la retribuzione nella fase di offerta, il rischio che l’offerta venga ritirata. Ho creato il metodo Salary Coach, che riduce quasi a zero questo rischio.

Voglio che le persone abbiano queste informazioni. Ho scritto il libro, ho realizzato lezioni video e faccio coaching individuale. È così che porto questo messaggio al mondo: deve essere condiviso.

David Rice: Cominci il libro parlando di alcuni principi vincenti, e tutto parte dalla comprensione delle paure e da ciò che ci costano. Quali sono alcune delle cose che alimentano le paure delle persone? E quanto pensi costi, in media, a chi cerca lavoro?

John Gates: La paura nasce da una incomprensione di cosa sia la negoziazione. La maggior parte delle persone pensa che la negoziazione sia un conflitto estremo, rischioso. È opposizione. È confronto diretto.

È come indossare un’armatura ed entrare in un’arena a duellare fino alla morte con un’altra persona. C’è un vincitore e un perdente. Se le persone pensano che questo sia una negoziazione, allora ne sono tipicamente intimorite perché sanno che la persona a cui stanno opponendo è un professionista, mentre loro sono principianti.

Ciò li mette all’angolo. C’è anche la paura di perdere. Sanno che se rispondono male alla domanda sullo stipendio, potrebbero perdere l’opportunità di fare un colloquio e non vogliono rischiarlo. Forse la paura più grande è che negoziando alla fine, sia come giocare al pollo, con il rischio che l’offerta venga revocata all’ultimo. Questo è il disastro più grande. Essendo rischioso o pauroso, le persone scelgono quindi la strada più conservativa.

Secondo i miei dati, e vedere anche l’andamento del mio lavoro, la maggioranza lascia almeno il 10% sul tavolo. Sono tanti soldi. Fai il calcolo sul tuo ultimo pacchetto retributivo, vedi cosa vale il 10% e chiediti: “Cosa potrei fare con questi soldi?” Per alcune persone è davvero tanto.

E in certi casi, anche più. Nei piani alti delle aziende, la cifra lasciata sul tavolo è spesso a sei zeri.

David Rice: Non si lavora così duramente per poi lasciare tutto questo indietro, giusto?

John Gates: Esatto.

David Rice: Ora introduci alcuni concetti chiave, e il primo che voglio discutere è questa idea di "leva gentile" e di come lavorare verso ciò che vuoi costruendo una certa spinta per te stesso durante il processo.

Ci spieghi come si imposta il giusto ritmo e tono per costruire il proprio caso?

John Gates: Certo. All’inizio del processo, quando sei solo un candidato e poi passi allo screen telefonico, non hai ancora molta leva, perché l’azienda non sa davvero chi sei.

Non hanno ancora deciso se vogliono proprio te. Quando penso alla leva penso a un’altalena: all’inizio l’azienda ha tutte le carte in mano, ti può facilmente eliminare dal processo perché ancora nessuno si è innamorato di te. Quindi la leva è contro di te, ma puoi percepire quando la leva inizia a spostarsi dalla tua parte, quando il dinamismo del potere cambia e tu hai più potere.

Ti vogliono un po' più di quanto tu voglia loro, e questo succede nel tempo, attraverso diverse interazioni. Dallo screen telefonico in poi, menziona che stai facendo altri colloqui. Se anche altre aziende ti vogliono, la leva inizia a spostarsi leggermente dalla tua parte.

Quando fai colloqui, devi mostrare il valore che puoi portare all’azienda. Molti si limitano a rispondere alle domande, ma non si vendono come candidati di valore. Più alto è il tuo valore, più ti vorranno e più temeranno di perderti.

Questo è il “momentum” di cui parlo nel libro. Bisogna passare dal punto in cui non importa loro di te fino a farli temere un tuo “no”. Questo avviene in più conversazioni.

David Rice: Questo episodio è offerto da Sharebite. Vuoi migliorare la cultura aziendale? Sharebite è la soluzione definitiva per i benefit pasto, aumentando il coinvolgimento dei dipendenti e la produttività. E per ogni pasto ordinato dai tuoi dipendenti, Sharebite fa una donazione per sfamare chi è in difficoltà. Per saperne di più, visita go.sharebite.com/pmp.

Una cosa interessante della tua discussione sulla trasparenza salariale è l’uso delle informazioni sugli stipendi nelle descrizioni di lavoro. Ne sentiamo parlare sempre, e ora ci sono anche leggi in alcuni stati, anche se a volte mi chiedo quanto siano davvero efficaci. Esiste una spinta pubblica per la trasparenza salariale, ma nel libro dici che non è necessariamente una cosa positiva.

Spiegaci come la vedi e come influenza la percezione del proprio valore.

John Gates: In parte penso sia utile sapere quanto vali, ma il problema è che alcuni credono che sia una soluzione magica per togliere la pressione della negoziazione.

Appena qualcuno ti chiede la tua richiesta retributiva, ti senti sotto pressione. E molti pensano che se l’intervallo è pubblicato, la conversazione finisca lì, ma non è così. Le persone preferirebbero che il lavoro pagasse esattamente X, prendi o lascia, così potrebbero decidere facilmente. Ma nel mondo reale non funziona così. Anche dove la legge richiede la trasparenza, viene pubblicato un intervallo, ma non sai se comprende i benefit. Le aziende spesso automatizzano tutto con gestionali per le candidature, attaccano la posizione a una tabella e pubblicano un intervallo per quella posizione, ma non puoi sapere se si riferisce solo alla base salariale o se esistono livelli più alti.

Se ti candidi come direttore, magari potresti essere assunto come senior director, ma pubblicano solo la fascia inferiore. Quindi, non fare troppo affidamento su quell’intervallo, perché non risolve tutto. Alla fine qualcuno ti offrirà solo un punto della fascia. Il recruiter è abituato a sentirsi dire “se l’intervallo va da 150 a 225, io voglio 225” e così via.

I recruiter tendono a ridimensionare le aspettative verso il basso, e useranno proprio l’intervallo pubblicato per abbassare le tue aspettative rispetto a quanto sarebbe stato possibile senza pubblicare nulla. Vogliono spingere le attese verso il basso per semplificare la chiusura quando ti fanno l’offerta. Se l’offerta è un po’ sopra quello che ti aspettavi, accetti più volentieri. È più difficile chiudere se l’offerta è inferiore a quanto discusso: la persona ne rimane delusa, anche se i numeri concreti restassero identici. I recruiter sono allenati, e io stesso ne ho formati centinaia, a gestire le aspettative verso il basso e poi a sorprendere con qualcosa in più, così l’accettazione è più facile.

David Rice: La negoziazione, spieghi nel libro, va avanti durante tutto il processo di selezione, dal momento della candidatura. Quali sono gli errori più grandi che le persone fanno nelle fasi iniziali e come possono evitarli?

John Gates: Per fasi iniziali intendo la candidatura e lo screen telefonico. Uno degli errori nell’application è che il campo della richiesta retributiva a volte permette testo, non solo numeri. Se metti “negoziabile” o “aperto” è un errore. Molti consigliano così, ma è un pessimo consiglio e ti spiego perché. I recruiter sono gente impegnatissima. Un recruiter aziendale può avere 30-35 posizioni aperte, 40 ore a settimana, e deve guardare centinaia di candidature, decidere chi chiamare, dedicare 15-30 minuti a una telefonata di selezione. Tempo ne hanno poco. Se ci sono 85 candidati per un lavoro e 15 sono validi, devono selezionarne ancora meno perché avranno tempo per chiamare solo 4-6.

Chi chiamano? Quelli che rispettano tutte le competenze richieste, il settore giusto, il range retributivo: lo stipendio è un grande filtro. Se scrivi “negoziabile”, per loro è fastidioso, apre un rischio per il recruiter che magari dovrà impegnare tempo per scoprire che non va. Quindi questa è la candidatura.

Nel primo screen telefonico, gli errori sono molti. Il primo è rispondere immediatamente alla domanda sullo stipendio con un numero. È quello che i recruiter vogliono e quello che la maggior parte fa. “David, ho ricevuto la tua candidatura, sono felice di parlare oggi. Qual è la tua retribuzione richiesta?” E la reazione automatica è dire: “Pensavo a un pacchetto da 185. Mi andrebbe bene.”

Se dici un numero, sarà troppo alto o troppo basso. Troppo alto: non ti chiamano più; troppo basso: magari l’azienda era disposta ad arrivare a 220. Oppure 187 o simile: hai appena lasciato soldi sul tavolo. Un altro errore è essere vaghi sulla propria richiesta di stipendio, anche su consiglio di certi “coach”, ma è un errore. Qualcuno consiglia di dire: “È troppo presto, ne riparleremo se avanzo nel processo”. In parte è corretto, ma il peggio che può capitare a un recruiter è che raccomandi un candidato che dopo vari step si rivela fuori range. Quel rischio i recruiter non lo vogliono correre: ti scartano, a meno che tu non sia un unicorno, e anche in quel caso un recruiter addestrato insisterà per avere una cifra prima di fissare l'intervista.

Come si supera? Se il campo dell’application richiede un numero, metti un valore medio-basso. Questo serve a farti richiamare – non ti vincola. Se il campo è testo, puoi comunque indicare un valore medio-basso, così avrai più probabilità che il telefono squilli.

Nel primo colloquio, passa a un intervallo: nel libro spiego lo script esatto. Invece che “185 mi andrebbe bene”, puoi dire: “Sto effettuando colloqui anche con altre aziende, e il range che sto discutendo è tra 180 e metà dei duecento. È ampio, ma possiamo restringerlo più avanti.” Finché il recruiter pensa che sei ottenibile, vai avanti. Potrà chiederti di restringere il range o approfondire il discorso, ma a questo punto va bene per te. All’inizio, lavora con un range. È la scelta migliore.

David Rice: Nel libro fai un ottimo esempio sul miglioramento del proprio valore durante i colloqui. Tutto si riduce nel collegare le proprie capacità a ciò che è importante per l’azienda. Che consigli dai per capire cosa l’azienda valorizza maggiormente e per presentarti come la soluzione a quel bisogno?

John Gates: Bisogna fare due collegamenti di valore. Una è con la persona che ti sta intervistando: se fa parte del panel ha un interesse diretto sulla posizione. Cerca di capire cosa per lui rappresenta un’assunzione di valore. Puoi chiedere: “Se sbagliassi la scelta e assumessi la persona sbagliata, qual è la cosa peggiore che potrebbe succedere?” Così spiegherà qual è il danno massimo. Il contrario è ciò che si aspettano da una persona di valore. Quando descrivono il peggio puoi continuare: “Cosa succederebbe all’azienda se succedesse?” Magari salta un lancio prodotto o si danneggia la reputazione. Poi chiedi: “Quanto costerebbe se succedesse questo? Mettiamola in soldi.”

Se puoi risolvere il problema personale dello stakeholder, affrontando la sua più grande paura e risolvendo un problema milionario, chiedere 20.000 dollari in più al traguardo sarà già giustificato nella sua mente.

David Rice: Uno dei tuoi consigli più importanti è non accettare subito un’offerta. Sappiamo che qui molti si sentono a disagio. Quali tecniche suggerisci per affrontare questo momento, anche dal punto di vista filosofico? Spieghi che non vuoi forzare la mano… Qual è il consiglio?

John Gates: Se ti hanno fatto un’offerta, vogliono che tu dica sì. Spesso sentirai pressione per rispondere subito. Magari ti dicono che ti stanno dando proprio quello che hai chiesto e si aspettano subito un sì.

Il recruiter vuole chiudere questa posizione e passare oltre. Il responsabile vuole coprire il buco nel team; magari c’è chi minaccia di andarsene, ha bisogno di te. Quindi, quando si parla di leva, devi sapere che la massima leva ce l’hai tra il momento dell’offerta e quello della risposta.

Molti sbagliano dicendo subito sì, l’ho fatto anch’io. Appena dici sì, perdi tutta la leva per chiedere altro. Se desideri qualsiasi cosa (uno stipendio migliore, un incentivo diverso, relocazione, lavoro da remoto, più ferie, ...) devi chiedere in questa finestra. Non rispondere subito sì, ma chiedi qualche giorno, con tatto e attenzione.

Se lo fai bene, non metti a rischio l’offerta. Poi puoi fare molte domande sull’offerta: così ti posizioni per collaborare con loro per arrivare al sì. Entrambi lo vogliono, ma tu segnali quali ostacoli hai e chiedi aiuto per superarli insieme a loro. Questo è il percorso più sicuro.

David Rice: Prima di concludere, voglio darti la possibilità di dire alle persone dove possono trovarti, scoprire di più su ciò che fai, acquistare il tuo libro, ecc.

John Gates: Facilissimo, mi trovate su LinkedIn dove pubblico spesso su questi temi. Se volete restare in contatto, LinkedIn è un buon modo. Potete anche scrivermi direttamente a john@salary.coach per domande personali. In più potete visitare Salary Coach Academy su SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: E come ultima cosa, tradizione del nostro podcast: ora puoi farmi tu una domanda. Ti passo la parola.

John Gates: Sono contento di sapere, David, che hai letto il libro e hai scritto molte domande partendo dai contenuti. Ottimo. Hai avuto una carriera incredibile, ho visto il tuo profilo LinkedIn; sei stato scrittore ed editor in molte realtà diverse, e come tutti hai cambiato lavoro un po' di volte.

Vorrei sapere come hai vissuto storicamente le trattative sullo stipendio e se leggere il libro ti ha cambiato la prospettiva?

David Rice: Personalmente, appena uscito dall’università, il mio lavoro è stato rapidamente svalutato. Come molti millennial più anziani sono entrato sul mercato durante una crisi economica.

Nel mio campo c’erano licenziamenti ovunque, c’era molto talento giornalistico in giro e parlare di stipendio era complicato. Subito ero nervoso perché non avevo ancora provato il mio valore. Sembrava di partire già indietro rispetto agli altri.

John Gates: Il rapporto di forza, come abbiamo detto riguardo alla leva?

David Rice: Sì, per molto tempo non mi sentivo di avere alcun potere. Solo negli ultimi anni ho capito che alcune competenze ed esperienze mi permettevano di chiedere di più. Era comunque stressante perché non sapevo come fare.

John Gates: La maggior parte delle persone non lo sa, David. Non sei solo.

David Rice: Capisci di avere valore, ma come lo fai capire senza sembrare pretenzioso o aggressivo? È stato un percorso, e leggendo il libro ho scoperto di aver fatto quegli stessi errori.

Ti chiedi se hai lasciato tanto sul tavolo nei lavori passati. Mi è piaciuta anche l’idea di costruire valore nel colloquio: mi è capitato di doverlo fare in alcuni processi e mi ha aiutato a sentirmi più sicuro negli ultimi step, una volta costruita la relazione reciproca.

C’è un motivo se sei arrivato lì e c’è un motivo se ti stanno mostrando i numeri. Tutto questo lo impari con l’età, ma non è naturale da giovani o salendo nella carriera. Giusto?

John Gates: Sì, la maggior parte sono principianti nelle trattative salariali, anche manager esperti, ma quando riguarda la tua famiglia e il tuo bilancio, le cose cambiano. Alcuni miei clienti sono recruiter professionisti ma non sanno come negoziare dall’altro lato. Sono felice che il libro ti sia stato utile. Spero che se in futuro cambierai lavoro, riuscirai a ottenere davvero tutto ciò che ti spetta.

David Rice: Grazie, lo apprezzo e grazie di essere stato con noi.

John Gates: Grazie a voi, è stato un piacere.

David Rice: Ascoltatori, fino alla prossima volta, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe. Iscrivetevi alla newsletter se non lo avete ancora fatto.

E nel frattempo, preparatevi all’inverno. Le temperature stanno scendendo.

John Gates: L’inverno sta arrivando.