Onestà e Perché È Importante Nel Processo di Assunzione

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AJ Vaughan: Essere un leader richiede in realtà un po' di egoismo nelle fasi iniziali per costruire il proprio framework su cosa significhi essere leader. Ecco cosa intendo. Penso che nelle prime fasi, che tu sia un marito, un padre, una moglie, una madre, un essere umano in una relazione personale, un collega, un amico, un fondatore, un leader, un manager; devi capire per te stesso di cosa hai bisogno per essere felice e stare bene.

Tim Reitsma: Benvenuto al podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma. Ti è mai capitato che un candidato ti facesse una domanda durante il colloquio e tu dessi una risposta ideale, quasi da sogno, invece di una risposta onesta?

Ad esempio, se qualcuno ti chiede, come descriveresti la cultura del tuo team? E anche se in realtà la cultura fa schifo o è pessima, tu dici: "Oh, siamo un gruppo affiatato, è fantastico!"

Bene, in questo episodio, AJ Vaughan, fondatore seriale, attualmente al lavoro su beyondbrandstudio.com, un'azienda che aiuta a mostrare la cultura alle menti migliori, propone un approccio diverso all'assunzione e credo sia da prendere in seria considerazione — essere super onesti nel processo di assunzione.

Sembra facile e potresti pensare che lo stai già facendo, ma rifletti: quante volte hai assunto qualcuno che magari si era fatto un'idea ideale del lavoro, ma in realtà il ruolo era completamente diverso? Oppure il responsabile delle assunzioni non era in grado di rispondere alle domande critiche?

In questo episodio ascolterai l’approccio di AJ al processo di selezione e, onestamente, ti incoraggerei a provarlo!

AJ, benvenuto al podcast People Managing People. È da molto che attendavamo questa chiacchierata e sono davvero felice di iniziare questa conversazione e riconnettermi con te. Sono proprio curioso di sapere che cosa stai facendo e immergerci nella nostra conversazione di oggi, perché credo sia molto rilevante.

Parleremo di momenti di assunzione e di quando e come essere onesti in quei momenti. Quindi, benvenuto al programma.

AJ Vaughan: Grazie mille. Sono entusiasta e sì, è, uh, è passato tanto tempo ma ce l’abbiamo fatta.

Tim Reitsma: Ce l’abbiamo fatta. Siamo qui.

Quindi, prima di iniziare, raccontaci un po' cosa stai facendo in questo momento. Raccontaci cosa ti sta entusiasmando ultimamente e, sì, presentati pure.

AJ Vaughan: Certo. Dunque, cosa sto facendo? Tanto, come sempre, accadono un sacco di cose.

Penso che la prima cosa sia, sai, abbiamo affrontato la grande dimissione, che non credo sia ancora finita. Ma poi stiamo osservando l’economia attraversare un periodo piuttosto particolare. A margine, ho pagato 12 dollari per una bottiglia di ketchup di dimensioni normali.

Sconvolgente, vero? Perché una bottiglia di ketchup costa 12 dollari? Ho chiamato mia madre e altri nove amici e colleghi per raccontarglielo. Una bottiglia di ketchup non dovrebbe costare più di 5 dollari.

Tim Reitsma: Già. Stiamo vivendo tempi folli, davvero.

AJ Vaughan: Sì. E sto osservando come tutto ciò sta influenzando alcune organizzazioni, tra licenziamenti, strategie di spesa mirate e attente. Mi domando come influenzerà il mondo dei VC e degli investimenti. Quindi tengo d'occhio la questione.

Sto anche tenendo d’occhio il tema di oggi che, nel mio settore, riguarda soprattutto l’incrocio tra strategia di talenti DE&I, comunicazione interna durante le fasi di recruiting e chi dovrebbe essere responsabile, all’interno, di garantire che i leader e i manager coinvolti nel processo di selezione siano il più trasparenti possibile.

Un’altra cosa piuttosto entusiasmante, ultimamente, è che sto tornando a fare conferenze dal vivo, il che mi diverte molto. Ritornare a parlare con persone vere è stimolante. Sono stato a Nashville non molto tempo fa per una grande conferenza. È stato interessante perché, sai, dopo l’evento, magari davanti a un cocktail, riesci a cogliere delle sfumature particolari su cosa accade in azienda da angolazioni che da remoto non potresti mai percepire.

Così ho potuto ascoltare pareri più informali sull’impatto della grande dimissione su alcune aziende e su come queste affrontano il tema dei talenti e il vissuto dei dipendenti internamente.

Ho molto da dire quando si tratta di employee experience, mappatura delle carriere, comunicazione interna e simili. E naturalmente, come abbiamo detto offline, stanno succedendo anche acquisizioni e altre cose interessanti dal punto di vista del business. Quindi cerco di tenermi occupato.

Tim Reitsma: Sembra proprio che tu abbia tante cose in ballo e mi piace questa energia che trasmetti. E per chi ci ascolta, AJ ha anche un suo podcast, quindi lo linkeremo tra le note così potrete ascoltarlo.

Prima di entrare nel vivo della conversazione, faccio sempre due domande all'inizio. E alcuni mi chiedono: "Perché le fai, Tim?" E onestamente nasce dalla curiosità. Sono davvero curioso di sapere come le persone rispondono a queste due domande.

La prima è: cosa significa essere un leader?

AJ Vaughan: Bella domanda. Per me la risposta è cambiata molto nel tempo.

Ti dò un paio di risposte diverse. Quello che mi viene in mente subito è... anzi, cambio la risposta. Sto vivendo situazione personali che influenzano questa risposta.

Essere un leader richiede effettivamente un po’ di egoismo nelle prime fasi per costruire le basi di cosa significhi esserlo davvero. Intendo dire che all’inizio, che tu sia marito, padre, moglie, madre, persona in una relazione personale, collega, amico, fondatore, leader, manager; devi capire per te stesso di cosa hai bisogno per stare bene ed essere felice.

E con questo, nel contesto lavorativo devi capire quali sono le sfumature di comunicazione che preferisci? Quali i flussi di lavoro? Che tipo di colleghi funzionano meglio con te? Come puoi essere vulnerabile, onesto, trasparente e flessibile verso personalità differenti?

Come puoi crescere da solo, anche in modo egoistico, seguendo ciò che ti renderà il miglior professionista possibile. Solo allora avrai il diritto di dire al mondo professionale che sei pronto a guidare in azienda ed essere leader di persone. Perché, come si dice, come puoi aiutare altri se non sai aiutare te stesso?

Ecco la prima cosa che mi viene in mente, onestamente, anche per fattori personali, ma che ho portato anche nel mondo professionale. Se non capisco chi sono e di cosa ho bisogno per essere il miglior leader possibile, strategicamente, tatticamente, a livello di personalità ed emotivo, come posso aspettarmi che chi lavora con me si fidi e si senta guidato da me se io stesso non ho consapevolezza?

Mi fermo qui, se hai domande, ma questo è un primo pensiero che probabilmente è molto diverso da quanto hai sentito fino ad ora.

Tim Reitsma: Mi piace che tu abbia menzionato l’autoconsapevolezza. Credo sia fondamentale per essere leader: essere coscienti di come ci si presenta, dell’energia che si porta nel proprio ruolo.

Un ospite, tempo fa, mi disse che leadership significa proprio l’energia che trasmetti, che alla fine si lega alla consapevolezza di sé. Se siamo infelici, questo emergerà nel nostro modo di guidare. Ma credo sia anche estremamente importante essere aperti al feedback degli altri.

AJ Vaughan: Mille per cento, mille per cento.

Per me, quello che vedo è che, immagina, sono sicuro che l’abbiamo sperimentato tutti, un professionista infelice che ha un ruolo di leadership. Forse è insoddisfatto della struttura del suo lavoro, del rapporto con sé stesso, del proprio ego, qualsiasi cosa sia, no?

Se non sei sicuro di te come essere umano, è impossibile chiedere a un gruppo di persone di credere in te e seguirti. Ecco il rischio: se non sei in una buona condizione psicologica o emotiva, se non hai consapevolezza, inizierai a prendere decisioni troppo emotive o illogiche.

Inizierai a prendere decisioni sbagliate che influenzeranno molti altri oltre te. Poi, una volta che hai stabilizzato quell'autoconsapevolezza, devi passare completamente all’altro lato della medaglia: devi essere completamente altruista e avere la massima capacità dinamica di capire che cosa vuole ogni singolo dipendente e saper soddisfare i loro bisogni individuali.

Anche questo richiede fiducia, autoconsapevolezza e preparazione, perché bisogna mettere da parte l’ego per farlo. So che sembra un discorso da Tony Robbins, ma inizio a capirlo davvero.

Tim Reitsma: Ha senso, davvero. Si tratta proprio di autoconsapevolezza, altruismo e comprensione. L’ho detto anche in altri podcast e al mio team: siamo tutti diversi, ognuno ha bisogni e aspirazioni differenti.

Non si può guidare con un unico approccio; la leadership deve essere multidimensionale. Mi piace che tu abbia parlato di altruismo, perché spesso, nella mia esperienza, ho incontrato leader che, una volta ottenuto il titolo, pensano di poter comandare a piacimento. Ma è proprio il confronto tra egoismo e altruismo.

E penso che forse questo porti alla prossima domanda che faccio sempre: quando senti la frase “costruire un mondo del lavoro migliore”, che cosa ti viene in mente?

AJ Vaughan: Costruire un mondo del lavoro migliore è un mondo che mette i dipendenti al primo posto. È forse un po’ scontato visto il mio modello di business, ma ci credo davvero. Sto ancora cercando soluzioni tech HR che incarnino veramente questa filosofia.

Cerco organizzazioni guidate da leader che ci credano. Cerco aziende che abbiano processi, procedure, discipline che veramente mettano il benessere dei dipendenti al primo posto, a livello individuale. Questo è ciò che cerco.

Perché quando si riesce a costruire un’esperienza personalizzata per ogni dipendente, che siano 30 o 30.000, si crea un mondo entusiasmante. Che tu sia qualcuno che affronta gravi traumi o problemi finanziari e il tuo leader riesce a riconoscerlo e adattarsi, oppure sei un neolaureato che cerca mentorship e formazione personalizzata, l’organizzazione dovrà capire i tuoi bisogni ed essere pronta ad aiutarti a crescere.

Sono esempi agli antipodi, ma l’azienda dovrebbe mettere i dipendenti al centro comprendendo il loro contesto personale e costruendo sistemi per farlo, assicurandosi che i leader siano davvero convinti che questa sia la priorità.

Questa è la mia risposta a “mondo del lavoro”.

Tim Reitsma: Sì, penso sia proprio mettere al centro i dipendenti, non solo la tecnologia. Ci servono le persone per costruire tecnologia. Oggi più che mai. Hai citato la grande dimissione: ora forse stiamo entrando nella grande ondata di licenziamenti.

Ma continua a esserci cambiamento e turbolenza nel mercato, soprattutto nell’industria tech. Ho letto oggi che negli Stati Uniti, solo nell’industria tech, sono stati persi oltre 40.000 posti di lavoro di recente. Quindi, come possiamo costruire un mondo del lavoro migliore pensando alle persone che compongono le nostre aziende?

Se da leader riprioritizziamo ciò che perseguiamo—che siano mercati, ricavi o semplicemente ego—dobbiamo comunque mettere le persone al primo posto. Certo, ci saranno decisioni difficili da prendere, ma sono d’accordo: l’esperienza dei dipendenti è fondamentale.

Anche se si è costretti a licenziare, il modo in cui lo si fa dice molto sull’azienda.

AJ Vaughan: Voglio dare un consiglio ai leader all’ascolto. Molti dimenticano che ora sono CEO, lo ero già a 19 anni, poi di nuovo a 23, 24, 25. Sono stato anche dipendente dai 25 ai 30 anni.

Quindi per gran parte della mia carriera ho ricoperto ruoli di leadership. Comprendo bene ed empaticamente chi è leader o sta nella C-suite. E se anche pensi che tutto quello che sto dicendo sia una sciocchezza umanistica da Tony Robbins e non ci credi… ottimo! Va bene, sono con te. Ma ti do un altro motivo pratico per adottare questo approccio: come imprenditori e manager sappiamo tutti che prima o poi dovremo chiedere favori straordinari o altissime prestazioni ai dipendenti.

Se riesci a dare loro ciò che vogliono in termini di esperienza — non solo il salario o i benefit, che sono comunque importanti — ma davvero nel modo in cui si prendono le decisioni, nella pianificazione della carriera, nella comunicazione interna, nella formazione, nelle relazioni in azienda, nell’accesso alle informazioni, nello stile di leadership adattato ai loro bisogni…

Se riesci a centrare l’esperienza di tutti i giorni, quando avrai bisogno che lavorino qualche ora in più o raggiungano una scadenza sfidante e stressante… ti assicuro che nessun dipendente con cui ho mai lavorato si è tirato indietro, proprio perché io li ho messi al primo posto nei loro primi sei mesi, adattando l’esperienza a ciò che volevano loro. Quando poi chiedo qualcosa in cambio, rispondono sempre.

Non ne abuso, ma ne sono molto consapevole. Quindi, anche se non vuoi adottare un approccio umanistico, fallo perché ti tornerà utile quando dovrai centrare un obiettivo finanziario o di mercato.

Tim Reitsma: Penso che si colleghi proprio al tema di oggi: l’onestà. Voglio dire, si parla di sincerità nei momenti di assunzione, ma quella onestà, trasparenza e attenzione ai bisogni delle persone sono ciò che emerge da tutta la nostra chiacchierata.

Ed è quello che porti nel tuo podcast e nelle aziende che hai costruito: la base è sempre il bisogno umano.

AJ Vaughan: Esattamente.

Tim Reitsma: A proposito di onestà: ora entriamo nel vivo del nostro argomento. So che quando stavamo delineando questo tema hai parlato spesso di quei momenti cruciali nelle assunzioni. Sei stato CEO per tanti anni.

Hai anche vissuto il ruolo da dipendente. Lo stesso vale per me. Ho assunto e sono stato assunto in ruoli executive, quindi vogliamo parlare di quel momento di pienissima onestà e che sia ok essere trasparenti come leader durante il processo di selezione.

Prima di farti alcune delle mie domande, che cosa ti colpisce di più di questo tema?

AJ Vaughan: La cosa che mi colpisce di più sull’argomento risale a quando sono stato dipendente. E, sinceramente, anche all’inizio della mia carriera da leader, ho veramente sbagliato a dare un quadro sincero del ruolo per cui assumevo. E vedo tantissimi collaboratori che nei primi sei mesi sono scontenti perché credevano di fare una cosa e invece è tutt’altra.

E in genere chi prende un lavoro da sotto 150.000 dollari, probabilmente ne ha proprio bisogno. Possiamo essere d’accordo: la maggior parte non è ricca.

La maggior parte delle persone non ha molte riserve economiche; forse, al massimo, un anno di liquidità. Quindi hanno bisogno di quel lavoro. Ho visto fin troppi casi in cui aziende e candidati si sono trovati male dopo l’inserimento, ma il bisogno lavorativo li ha “bloccati”: nuova casa, macchina, promesse ai figli… ora sono vincolati e scontenti, e cercano attivamente altro.

Così calano produttività e senso di appartenenza. L’azienda si chiede perché il nuovo assunto non è come si era presentato al colloquio! Finisce che viene licenziato, declassato o comunque nasce un disallineamento.

L’azienda è delusa, l’employee pure: tutti scontenti, quando sarebbe bastata onestà e trasparenza all’inizio. È un po’ come gli appuntamenti: se sei sincero nei primi incontri, capisci presto se quella persona fa per te o meno.

Non lo so, è affascinante. Ho fatto molti errori in questo ambito, vedo tanti commetterli e voglio evitarli.

Tim Reitsma: Mi rispecchio: spesso ho scelto ruoli sognando in base alla job description per poi scoprire che il lavoro era tutt’altro. E magari non ho fatto le domande giuste, ma comunque ti senti un po’ raggirato. Cosa facciamo per evitare tutto questo?

AJ Vaughan: Ho molte idee. Il primo passo è che come azienda e come leader — parlo di Chief People Officer, CEO, responsabili di selezione, manager — ci si riunisca, ci si guardi negli occhi e si ammetta che quasi certamente non siamo stati completamente sinceri e chiari nel descrivere ai candidati la vera esperienza aziendale.

Bisogna prendersi questa responsabilità. Tutti i ruoli che ho elencato fanno parte del processo. I manager stessi aiutano a definire i ruoli, i responsabili HR preparano i dettagli, l’AD dà l’ultima parola, il COO struttura i processi, il CTO può firmare per software HR, HRS, ecc. Tutti devono riconoscere onestamente questa carenza. E sono davvero convinto che il 99% delle aziende non sia così autentico e inclusivo nelle assunzioni. Mi fermo qui, poi ti spiego il passo successivo.

Tim Reitsma: Approfondisci pure, sono interessato! Anche io ho tanto da dire.

AJ Vaughan: Perfetto. Una volta che l’avete ammesso e accettato, il passo successivo è nominare una persona responsabile dell’estrazione dell’onestà.

Per me dovrebbe essere il Chief People Officer. Deve essere più strategico di quanto oggi spesso sia. Deve avere budget e libertà di coinvolgere partner esterni, esperti di D&I se mancano internamente, per aiutare a rendere i job description inclusivi e corretti dal punto di vista del linguaggio.

Il Chief People Officer deve guidare la nave, come Bill Belichick nel football americano. Questa persona deve riunirsi con il capo reparto che sta assumendo e affrontare alcune macro-categorie.

Magari durante una conversazione registrata di 90 minuti. Ma prima di iniziare, bisogna chiedere al manager la totale sincerità.

Dovete essere visceralmente onesti. Raccontare la realtà, nel bene e nel male. Non cos’è che vorreste, ma com’è veramente. Alcune categorie da esplorare:

- Come prendi le decisioni come leader del team marketing? Quali sono i tuoi processi decisionali? - Come affronti il change management? Come cambia la comunicazione se si modificano priorità e processi? - Operatività quotidiana: come gestisci lo stress e le scadenze strette e come supporti il team in quei momenti? - Come comunichi e lavori in un team ibrido/remoto? Con quali strumenti? Dove sbagli più spesso? Che miglioramenti hai apportato? - Quali sono le tue debolezze come leader? Come supporti i nuovi assunti nei primi 90 giorni: cerchi qualcuno subito autonomo o dai supporto costante?

Noi CPO dobbiamo raccogliere queste informazioni su tante aree. E per ciascuna serve una discussione di almeno 6–9 minuti, con esempi pratici, feedback, dettagli.

Esempi: racconta i tuoi errori, le cose che ti irritano come leader, gli aspetti che causano disallineamento nei primi mesi. Fermiamoci qui per un attimo.

Tim Reitsma: Mi piace questa direzione. L’onestà durante le assunzioni può portare in molte direzioni. Potrebbe riguardare l’azienda, oppure qualcuno potrebbe chiedere: “Come startup avete davvero soldi a sufficienza?” E magari tu rispondi sì ma dentro di te pensi: “In realtà tra 6 settimane forse chiudiamo”.

Per me, si tratta di essere autentici anche come leader: non mostrare solo un'identità “aspirazionale” ma chi siamo davvero, con forze e debolezze. Ed essere onesti su come supporterai il nuovo assunto. Ho colto il punto?

AJ Vaughan: Assolutamente, hai colto nel segno. Spesso le aziende credono che i candidati vogliano processi e contenuti aspirazionali. Non è così.

I candidati vogliono sapere in cosa si stanno davvero infilando per poter decidere con sincerità se avranno successo. Non vogliono ritrovarsi in situazioni scomode, perdere produttività o andarsene subito. Sono persone, alcuni laureati alla prima esperienza, altri magari hanno appena lasciato un ruolo C-level per tornare al lavoro dopo anni in famiglia: vogliono sapere cosa li aspetta realmente.

Ti dico anche lo step finale: le conversazioni tra CPO e hiring manager devono essere rese disponibili su una piattaforma. Non sto facendo pubblicità, ma esistono aziende che lo fanno e puoi contattarmi per parlarne.

In teoria, queste informazioni devono essere date ai candidati dopo lo screening e il primo round.

Perché dopo? Per non ridurre la platea di interessati. Acquista “inbound”: raccogli tutte le candidature, e dopo la prima scrematura dai queste informazioni a chi resta. Così il candidato selezionato può vedere 14–15 brevi video dal futuro capo, riflettere, farsi domande più mirate o semplicemente decidere che non è il posto giusto e comunicartelo in autonomia, risparmiando tempo a tutti.

Così il secondo colloquio sarà molto più approfondito, onesto, dettagliato da entrambe le parti e si troverà il vero “match”.

Mi fermo qui ma ecco come secondo me dovrebbe andare. E tutto questo è molto semplice, ma scommetto che quasi nessuna azienda lo fa davvero.

Tim Reitsma: La prima cosa che ho pensato è “quali aziende fanno davvero questo?”. Di solito passi attraverso selezione CV, colloquio HR/telefonico, poi uno-due colloqui tecnici, e infine l'offerta. In tutto ciò, magari si parla insieme solo tre-quattro ore.

Quello che suggerisci è, invece, fornire materiale video con il leader che spiega davvero il suo stile, come prende decisioni, come funziona la squadra, cosa si aspetta, e via dicendo. Facilita un’autentica conversazione, oppure permette al candidato di tirarsi fuori. E, come spesso si sente, molte aziende dicono “siamo dinamici”… ma cosa significa davvero?

AJ Vaughan: Esattamente, cosa vuol dire?

Tim Reitsma: Il nostro team è dinamico, ma servono comunque 16 livelli di approvazione per far passare un cambiamento? Oppure siamo davvero reattivi? Anche solo spiegare questi concetti in un video farebbe emergere molto.

Alla fine, spesso il colloquio finale lascia dieci minuti al candidato per domande che spesso sono improvvisate o non pertinenti. Il tuo approccio ribalta la situazione: con contenuti onesti e comprensibili, la conversazione diventa autentica.

Magari il candidato non cerca un leader presente e amichevole, ma preferisce autonomia. È giusto saperlo, per entrambi.

AJ Vaughan: Esattamente. Ma qui sta il punto: la maggior parte dei Chief People Officer non hanno abbastanza autonomia per farlo davvero. Né i capi HR o i manager. Per questo ho creato Beyond Brand: un facilitatore terzo è spesso la soluzione migliore.

Così si abbassa la pressione e il leader si sente libero di essere sincero anche sulle sue aree di miglioramento, oltre che sulle procedure. È come un terapeuta che ti aiuta a tirar fuori la verità. Questo perché, a livello neurologico, tendiamo a proteggerci dalle parti scomode.

Magari sei leader solo perché hai una competenza unica, ma nessuno in team gradisce il tuo modo di prendere decisioni: bisogna essere sinceri su questo nel percorso selettivo. Il terzo facilitatore aiuta molto, e spesso le aziende sono così impegnate da non pensare nemmeno a queste micro-categorie che invece sono determinanti.

Tim Reitsma: Mi piace molto. Non è “esternalizziamo tutto”, ma un modo pratico per aumentare onestà e fiducia nel processo selettivo. Costa molto sbagliare persona in ingresso. Spesso si scarica la responsabilità sull’assunto che magari non supera il periodo di prova. Ma forse dovremmo guardarci dentro: che cosa abbiamo sbagliato noi nella selezione? Ecco perché trovo valido il vostro servizio.

Mentre ci avviamo alla conclusione, AJ, qual è la cosa che chi ci ascolta può fare da subito per introdurre questa onestà nel proprio processo? Anche se sembra difficile o imbarazzante essere sinceri su se stessi o sulla propria azienda, da dove partire?

AJ Vaughan: Ti do un suggerimento concreto: se guidi un team di 3, 5, 15 persone, non importa, vai da ognuno e, ragionando sulle categorie che menzionavo prima, poni questa domanda.

“Ripensa al tuo inserimento in questo team. Rispetto a comunicazione interna, modo in cui prendo decisioni, accessibilità nei primi 90–120 giorni, cosa avresti cambiato? Cosa avrei potuto fare diversamente per rendere migliore la tua esperienza?”

Annota queste risposte in un Google Doc. Rifletti e confronta: oggi le cose sono diverse? Se no, non abbatterti, puoi migliorare!

Ma se stai selezionando, assicurati di raccontare subito queste sfumature ai candidati. Generalmente ti basta questo per cominciare. In modo più avanzato, puoi chiedere aiuto a noi per creare una piattaforma più sofisticata, elegante e accattivante. Ma se vuoi iniziare subito, questa è la via più rapida e concreta.

Ovviamente, serve anche un clima di sicurezza psicologica. Ma te lo garantisco: è un trucco rapido ed efficace.

Tim Reitsma: Ottimo consiglio.

In pratica: se stai assumendo, chiedi feedback ai membri del tuo team sulla loro esperienza di inserimento: cosa ha funzionato, cosa poteva andare meglio. Se ti fidi davvero, mettiti in ascolto senza difenderti, prendi nota e agisci di conseguenza. Ricevi il feedback dicendo: "Grazie, dimmi di più".

AJ, grazie mille per essere stato qui. Una conversazione affascinante su trasparenza, onestà e momenti cruciali delle assunzioni. È grazie a queste basi che possiamo davvero portare persone affini nelle nostre aziende e farle crescere.

Per chi volesse contattarti, qual è il metodo migliore?

AJ Vaughan: Scrivetemi su LinkedIn, sono AJ Vaughan. O semplicemente cercate “Anthony Vaughan HR” su Google: troverete un sacco di informazioni. Oppure scrivetemi direttamente a AnthonyVaughan2015@gmail.com. Quella è la mail personale, nemmeno quella del business, così uscite direttamente in contatto con me.

E ne parliamo volentieri.

Tim Reitsma: Perfetto! Metteremo tutte le informazioni nelle note. AJ, grazie ancora per essere stato con noi, lo apprezzo molto.

E a chi ascolta, ci piacerebbe avere un vostro feedback su questa puntata. AJ ci ha portato davvero qualcosa di poco comune nelle selezioni e vogliamo il vostro parere.

Scrivetemi a tim@peoplemanagingpeople.com oppure su LinkedIn. Se siete nuovi del podcast, benvenuti! E se vi è piaciuto, seguiteci sul podcast.

Anthony, ancora grazie e alla prossima.

AJ Vaughan: Grazie a te. A presto.